Een uitstekend geschreven artikel over de noodzakelijke transitie voor opleiders en managers in organisaties om de 'lerende organisatie' niet langer meer te verwarren met het volgen van formele trainingen.

De hrd-professie is sterk in ontwikkeling om die transitie in leren te realiseren. Dat kan met 70:20:10 en de methodische aanpak die beschreven is in ons boek: 70:20:10 naar 100% Performance.

Het terechte pleidooi van Willem Mastenbroek om leren structureel te verbinden met werken vereist niet alleen een andere mindset van hrd (van leren naar presteren) maar ook een andere methodiek met handzame tooling.

Wij, de hrd-professie, staan aan de vooravond van flinke veranderingen. Om zo het werken en leren at the speed of business te ondersteunen en de dienstverlening uit te breiden van de dominante 10-oplossingen (formeel leren) naar leren door te werken (70) en leren door en van elkaar (20).

Een spannend, maar boeiend perspectief.

Jos Arets

Dag Willem,

Er is bij een aantal organisaties een toenemende belangstelling waar te nemen voor 'two-speed operating models' waarbij 'stability' en 'agility' naast elkaar bestaan. De noodzaak van 'two-speed operating' wordt vooral aangejaagd door technologie gedreven verandering waardoor levenscycli van producten en diensten alsmaar korter worden. Ook blijkt uit steeds meer onderzoek dat 'agility' het best tot zijn recht komt als dit kan leunen op een stabiele basis. Dat naast elkaar bestaan van 'stability' en 'agility' binnen dezelfde organisatie zorgt logischerwijs voor frictie, maar ze kunnen ook niet zonder elkaar. Deze trend vind ik nog onderbelicht vanuit opleiden en training.

Vriendelijke groet,
Leon

Al heel wat jaren geef ik de traditionele trainingen. Gelukkig werken we nu al meer dan vijf jaar samen met een grote bank in Nederland. (Ik ken de mores van een ingestuurde reactie niet dus vermeld ik geen namen)
Er is voor een effectieve manier van leren gekozen in deze organisatie die volgens mij perfect matchen met de door u genoemde belangrijkste principes , eenvoud en lijnbetrokkenheid.
We noemen het "Trainingsveld" En vrijwel alle medewerkers uit alle operationele afdelingen participeren erin.
In het kort komt het hier op neer:
Een maal in de 6-8 weken komen de medewerkers van een team voor twee á drie uur bij elkaar om onder leiding van de leidinggevende samen te oefenen. De legitimering naar de medewerkers was aanvankelijk:" iedere dag beoefenen we ons vak alsof het topsport is, maar wanneer nemen we nou eens de tijd om te oefenen?"
De leidinggevende heeft de rol van facilitator. Hij/zij heeft een korte workshop gevolgd om het proces te begeleiden.
Veiligheid, plezier, oefenen ipv rollenspellen doen en samen beter worden staan centraal.
Soms kiest het team het onderwerp, maar ook de organisatie biedt thema's aan, bijvoorbeeld wanneer er een ander klachtenbeleid komt.
Er wordt geoefend met lastige klantsituaties , (doorgaans ingebracht door de medewerkers) of bijvoorbeeld ' hoe leg ik een product uit' of hoe voeren we breedtgesprekken met de klant enz.
Meestal verloopt zo'n trainingsveld als volgt:
Korte inleiding door de facilitator(lg)
Soms een korte discussie over het belang van het onderwerp.
Dan oefenen, om de beurt. Wie dat nog te eng vindt, krijgt alle tijd om te wennen, misschien een volgende keer. (Stoutmoedige facilitatoren oefenen vaak mee!)
Kort rondje tips en tops. Daarna, afsluitend:" jongens wat hebben we geleerd en wat kunnen we morgen toepassen."
Mijn rol is om de leidinggevende te ondersteunen, indien gewenst ,en verder heb ik de rol van acteur om de oefeningen wat meer realiteitgehalte te geven.
Aanvankelijk waren de medewerkers sceptisch en argwanend. Dat is helemaal voorbij, waarschijnlijk omdat er recht wordt gedaan aan die twee eerder genoemde principes.
Veiligheid en plezier voeg ik er maar even voor het gemak aan toe!

Hartelijke groet.
Henk Ipenburg

Herkenbaar, jammergenoeg wordt aan "Vergroten van het adaptief vermogen" op dit moment nog niet het juiste gewicht gehangen. De mate van toekomstbestendigheid van een organisatie luistert nauw hiermee samen.

Goed verhaal! Leuk dat er ook veel verwijzingen naar andere artikelen met achtergrond en verdieping in zitten. In gesprekken met klanten hierover merk ik dat de systeemtheorie hier behulpzaam bij is. Om een systeem (Holon) op niveau x te kunnen veranderen, moet het systeem op niveau x+1 ook meebewegen. Anders wordt het te veranderen systeem op zijn plek gehouden door het hogere niveau.

Beste Willem,

U doet een heldere oproep: focus op de resultaten die gehaald moeten worden. Dat is precies wat wij met ons Werkend Leren Concept beogen. Leren (samenwerken) is geen doel op zich, maar een middel om gezamenlijk doelstellingen te behalen. Helemaal eens dat de lijn een belangrijke rol heeft en ook zijn verantwoordelijkheid t.a.v. welk traject dan ook moet pakken. Dat vraagt van HR dat zij zich echt als businesspartner opstellen van de lijn: niet in opdracht van, juist samen met.
"Eenvoud", dat spreekt me nog het meest aan. Alleen doen wat er nodig is en dat bepaal je gaandeweg, in het proces. Stap voor stap, successen vieren. Wij leren elke dag door met onze klanten samen te werken.

Marlies Timmerman

Beste Willem,

Een inspirerend artikel; je legt de vinger op de zere plek. Het zijn ook mijn zorg dat L&D een ondergeschoven kind wordt en dat je alleen maar hoeft te werken om iets te leren. Juist L& D kan daar een goede bijdrage aanleveren (zie ook commentaar Henk Ilpenberg).
Je schrijft dat de context (werkveld) erbij betrokken dient te worden. Juist bij innovatie wordt er ook in ketens samen gewerkt. Hierbij leert men wel van elkaar, maar niet met elkaar in een keten om de toegevoegde waarde voor de eindklant samen te verbeteren. M.a.w. ik zou het coöperatief leren ven bedrijven (Bedrijfscoöperatief leren) in een keten aan het werkveld/context willen toevoegen. Daar is nog veel te leren.

Interessant en helder verhaal. Een mooie uitdaging voor veel bedrijven om het leren meer te richten op performanceverbetering en gebruik te maken van Jennings 70-20-10. Echter als werkgever ben je ook verantwoordelijk voor preventieve mobiliteit en duurzame inzetbaarheid. Een deel van het opleidingsbudget zal dus bestemd moeten blijven voor individuele keuzes van medewerkers en voor formele training, coaching en opleiding. Bij voorkeur in de vorm van een persoonlijk keuzebudget, zodat de medewerker vanuit intrinsieke motivatie kan leren en zo via toegenomen kennis/inzicht/vaardigheden kan bijdragen aan de lerende organisatie.
Jolanda Schonewille

Een prachtig verhaal en door de gerichte verwijzingen bijna een complete brochure waar organisaties zelf mee aan de slag kunnen. De opmerking dat deze aanpak jarenlang niet helemaal doorkwam leidt tot de vraag of dat nu dan wel zo is. Bij mijn weten wordt er door de behoefte aan vernieuwing (of aanpassing of overleven) meer van bovenaf gestuurd dan ooit. Soms uit zichzelf (banken, grote industriële bedrijven) soms van buitenaf (gezondheidszorg, onderwijs, gemeenten). Is er sprake van een tweedeling tussen opgelegde ontwikkelingen en zelfgenererende ontwikkelingen? Soms zelfs binnen dezelfde organisaties, waardoor er spanning ontstaat tussen het bestaande en het nieuwe? Daarnaast denk ik dat agile veranderen niet perse goed gediend is met lean-methodieken en scrum. Lean is op zichzelf niet vernieuwend en verrijkend en bijvoorbeeld Six Sigma onderstreept de hiërarchie in een bedrijf wel erg duidelijk. Scrum blijkt goed te werken bij vrij ingewikkelde vraagstukken die ook ontwikkelingstijd vergen maar is veel te zwaar (en soms ook wat te kinderachtig) voor kleine stapjes. Een meer uitgeklede vorm werkt dan beter. Voor agile ontwikkelen vermoed ik dat je verder komt met storytelling, appreciative inquiry, gewoon verbeteroverleg, een eigen inzet voor een fatsoenlijke verandercultuur of sturen op een eigen scenarioplanning. Misschien iets voor nog zo'n mooi stuk inclusief een brochure?

Beste Willem,

Ik ben het met je eens dat de belangrijkste succes- of faalfactor de betrokkenheid van lijnmanagement is en in het bijzonder de voorbeeldrol van de leiders. Zij creëren de ruimte om zowel individueel en als team te leren. Dit betekent dat in het leerproces zowel samen aan performance en resultaten wordt gewerkt als aan het lerend vermogen van het team. Korte en lange termijnperspectief staan hier soms op gespannen voet.

Belangrijk wordt dan dat een gedeelde 'purpose' en een helder leerdoel als kompas dienen. Dit lukt het best waneer zowel leider als team- en organisatieleden zich intrinsiek kunnen verbinden met het 'waarom' en 'voor wie' in plaats van aan kille 'targets'.

En dat een ieder zich aangesproken voelt op eigen en gezamenlijke verantwoordelijkheid om bij te dragen aan 'het hoe' vanuit verbinding van aanwezige talenten en kwaliteiten. Waarbij de leider dienend is aan de 'purpose'. Hoe mooi zou het zijn als het dagelijks werk er zo uitziet? Zelfsturing wordt dan een stuk eenvoudiger.

Nu nog meer van zulke nieuwe leiders creëren. Misschien ligt daar wel de uitdaging...

Mooi artikel. Toch kun je niet alleen focussen op de 70 % van leren in het werk en de 20 % reflectie. Klassieke trainingen cq workshops en cursussen leveren wellicht slechts 10 % van het leren, maar doen daarbij nog andere positieve dingen, die voor een medewerker én voor de organisatie van belang zijn. Nieuwe inspiratie van buiten de context, een oplaadmomentje, een gevoel van beloning en waardering. 70 +20 + 10 is samen 100%. De dominantie van de opleidingsreflex kan eraf, meer aandacht naar leren in en via het werk, en de reflectieve beroepspraktijk zijn buitengewoon belangrijk, maar helemaal stoppen met trainingen en cursussen is wat kort door de bocht.

Mijn dank voor de reacties en de aanvullingen. Vincent meldt dat vernieuwing en aanpassing meer dan ooit van boven worden gestuurd. Ik zie dat niet als een bezwaar. Vincent volgens mij ook niet maar wel als een bron van spanning. Dat zou kunnen. Immers, hoe kan meer sturing samengaan met meer zelforganisatie?
Het betreft een paradox. Het gekke is dat het heel goed kan samengaan. Vaak constateer ik zelfs dat meer sturing nodig is om meer zelforganisatie te bereiken. Menig voorbeeld op de pagina <a href="https://www.managementsite.nl/kennisbank/sturen-op-verantwoordelijkheid" target="_blank" rel="nofollow">Sturen op verantwoordelijkheid</a> laat daar iets van zien.

Vincent’s relativering van allerlei methodieken is mij uit het hart gegrepen. Tools zijn hulpmiddelen. Menigmaal kom ik in mijn artikel tot uitspraken als: <em>'In de kern is resultaatverbetering niets anders dan regulier werken. Heel normaal dat teams en bazen dit oppakken. Waar wachten ze op?'</em> en '<em>Houd het simpel en dichtbij het dagelijks werk. Let wel; het betreft niets meer of minder dan het werk handiger en beter met elkaar aanpakken. Wat is er normaler dan dat?'</em> Zolang deze mentaliteit domineert kan het selectief inzetten van handige hulpmiddelen geen kwaad. Maar laat gezond boerenverstand de maat geven.

Dank voor dit artikel met vele verdiepingen. De belangrijkste vraag die bij mij blijft hangen is: wat maakt toch dat zoveel mensen ervoor kiezen om met een botte zaag te blijven zagen in plaats van de zaag scherper te gaan maken of een ander gereedschap overwegen. Ik kom het zo ontzettend veel tegen! Mij inspireert Jane Bozarth op dit gebied. Over de vraag hoe je impliciete kennis zichtbaar en bruikbaar kunt maken met elkaar. Zie: http://www.learningsolutionsmag.com/articles/1419/book-review-show-your-work-by-jane-bozarth.

Beste Marjan

De reden is dat de lijnorganisatie, te beginnen met de top, op de oude voet blijft 'doorzagen'. Onverschilligheid, de oude routines, druk, druk druk, en soms het spel om poen en prestige aan de top blokkeren verandering. Zie <a href="https://www.managementsite.nl/waarom-falen-ondernemingen" target="_blank" rel="nofollow"> Waarom falen ondernemingen</a> en <a href="https://www.managementsite.nl/giftige-mix-poen-prestige-regelzucht" target="_blank" rel="nofollow">De giftige mix van poen, prestige en regelzucht</a>.