Continue resultaatverbetering, innoveren, nieuwe technieken en de druk van concurrent en klant vereisen veranderende organisaties en ander gedrag. Hoe zorgen we voor de gewenste aanpassingen van houding en gedrag op de werkplek.
De trend is om een toenemend deel van het opleidingsbudget ‘in house’ en ‘op de werkplek’ aan opleiding en ontwikkeling te besteden! Heel goed maar hier wringt de schoen. Iedere opleider claimt dat men dit kan en doet. Maar is de focus metterdaad gericht op beter presteren op de werkplek? En wat is de rol van het management hierbij?
Met elkaar leren op het werk heeft de toekomst
Het effect van veel opleidingen is context afhankelijk. Om de vergaarde kennis of vaardigheden toe te passen moet de omgeving meedoen. Het is niet alle...
De hrd-professie is sterk in ontwikkeling om die transitie in leren te realiseren. Dat kan met 70:20:10 en de methodische aanpak die beschreven is in ons boek: 70:20:10 naar 100% Performance.
Het terechte pleidooi van Willem Mastenbroek om leren structureel te verbinden met werken vereist niet alleen een andere mindset van hrd (van leren naar presteren) maar ook een andere methodiek met handzame tooling.
Wij, de hrd-professie, staan aan de vooravond van flinke veranderingen. Om zo het werken en leren at the speed of business te ondersteunen en de dienstverlening uit te breiden van de dominante 10-oplossingen (formeel leren) naar leren door te werken (70) en leren door en van elkaar (20).
Een spannend, maar boeiend perspectief.
Jos Arets
Er is bij een aantal organisaties een toenemende belangstelling waar te nemen voor 'two-speed operating models' waarbij 'stability' en 'agility' naast elkaar bestaan. De noodzaak van 'two-speed operating' wordt vooral aangejaagd door technologie gedreven verandering waardoor levenscycli van producten en diensten alsmaar korter worden. Ook blijkt uit steeds meer onderzoek dat 'agility' het best tot zijn recht komt als dit kan leunen op een stabiele basis. Dat naast elkaar bestaan van 'stability' en 'agility' binnen dezelfde organisatie zorgt logischerwijs voor frictie, maar ze kunnen ook niet zonder elkaar. Deze trend vind ik nog onderbelicht vanuit opleiden en training.
Vriendelijke groet,
Leon
Er is voor een effectieve manier van leren gekozen in deze organisatie die volgens mij perfect matchen met de door u genoemde belangrijkste principes , eenvoud en lijnbetrokkenheid.
We noemen het "Trainingsveld" En vrijwel alle medewerkers uit alle operationele afdelingen participeren erin.
In het kort komt het hier op neer:
Een maal in de 6-8 weken komen de medewerkers van een team voor twee á drie uur bij elkaar om onder leiding van de leidinggevende samen te oefenen. De legitimering naar de medewerkers was aanvankelijk:" iedere dag beoefenen we ons vak alsof het topsport is, maar wanneer nemen we nou eens de tijd om te oefenen?"
De leidinggevende heeft de rol van facilitator. Hij/zij heeft een korte workshop gevolgd om het proces te begeleiden.
Veiligheid, plezier, oefenen ipv rollenspellen doen en samen beter worden staan centraal.
Soms kiest het team het onderwerp, maar ook de organisatie biedt thema's aan, bijvoorbeeld wanneer er een ander klachtenbeleid komt.
Er wordt geoefend met lastige klantsituaties , (doorgaans ingebracht door de medewerkers) of bijvoorbeeld ' hoe leg ik een product uit' of hoe voeren we breedtgesprekken met de klant enz.
Meestal verloopt zo'n trainingsveld als volgt:
Korte inleiding door de facilitator(lg)
Soms een korte discussie over het belang van het onderwerp.
Dan oefenen, om de beurt. Wie dat nog te eng vindt, krijgt alle tijd om te wennen, misschien een volgende keer. (Stoutmoedige facilitatoren oefenen vaak mee!)
Kort rondje tips en tops. Daarna, afsluitend:" jongens wat hebben we geleerd en wat kunnen we morgen toepassen."
Mijn rol is om de leidinggevende te ondersteunen, indien gewenst ,en verder heb ik de rol van acteur om de oefeningen wat meer realiteitgehalte te geven.
Aanvankelijk waren de medewerkers sceptisch en argwanend. Dat is helemaal voorbij, waarschijnlijk omdat er recht wordt gedaan aan die twee eerder genoemde principes.
Veiligheid en plezier voeg ik er maar even voor het gemak aan toe!
Hartelijke groet.
Henk Ipenburg
U doet een heldere oproep: focus op de resultaten die gehaald moeten worden. Dat is precies wat wij met ons Werkend Leren Concept beogen. Leren (samenwerken) is geen doel op zich, maar een middel om gezamenlijk doelstellingen te behalen. Helemaal eens dat de lijn een belangrijke rol heeft en ook zijn verantwoordelijkheid t.a.v. welk traject dan ook moet pakken. Dat vraagt van HR dat zij zich echt als businesspartner opstellen van de lijn: niet in opdracht van, juist samen met.
"Eenvoud", dat spreekt me nog het meest aan. Alleen doen wat er nodig is en dat bepaal je gaandeweg, in het proces. Stap voor stap, successen vieren. Wij leren elke dag door met onze klanten samen te werken.
Marlies Timmerman
Een inspirerend artikel; je legt de vinger op de zere plek. Het zijn ook mijn zorg dat L&D een ondergeschoven kind wordt en dat je alleen maar hoeft te werken om iets te leren. Juist L& D kan daar een goede bijdrage aanleveren (zie ook commentaar Henk Ilpenberg).
Je schrijft dat de context (werkveld) erbij betrokken dient te worden. Juist bij innovatie wordt er ook in ketens samen gewerkt. Hierbij leert men wel van elkaar, maar niet met elkaar in een keten om de toegevoegde waarde voor de eindklant samen te verbeteren. M.a.w. ik zou het coöperatief leren ven bedrijven (Bedrijfscoöperatief leren) in een keten aan het werkveld/context willen toevoegen. Daar is nog veel te leren.
Jolanda Schonewille
Ik ben het met je eens dat de belangrijkste succes- of faalfactor de betrokkenheid van lijnmanagement is en in het bijzonder de voorbeeldrol van de leiders. Zij creëren de ruimte om zowel individueel en als team te leren. Dit betekent dat in het leerproces zowel samen aan performance en resultaten wordt gewerkt als aan het lerend vermogen van het team. Korte en lange termijnperspectief staan hier soms op gespannen voet.
Belangrijk wordt dan dat een gedeelde 'purpose' en een helder leerdoel als kompas dienen. Dit lukt het best waneer zowel leider als team- en organisatieleden zich intrinsiek kunnen verbinden met het 'waarom' en 'voor wie' in plaats van aan kille 'targets'.
En dat een ieder zich aangesproken voelt op eigen en gezamenlijke verantwoordelijkheid om bij te dragen aan 'het hoe' vanuit verbinding van aanwezige talenten en kwaliteiten. Waarbij de leider dienend is aan de 'purpose'. Hoe mooi zou het zijn als het dagelijks werk er zo uitziet? Zelfsturing wordt dan een stuk eenvoudiger.
Nu nog meer van zulke nieuwe leiders creëren. Misschien ligt daar wel de uitdaging...
Het betreft een paradox. Het gekke is dat het heel goed kan samengaan. Vaak constateer ik zelfs dat meer sturing nodig is om meer zelforganisatie te bereiken. Menig voorbeeld op de pagina <a href="https://www.managementsite.nl/kennisbank/sturen-op-verantwoordelijkheid" target="_blank" rel="nofollow">Sturen op verantwoordelijkheid</a> laat daar iets van zien.
Vincent’s relativering van allerlei methodieken is mij uit het hart gegrepen. Tools zijn hulpmiddelen. Menigmaal kom ik in mijn artikel tot uitspraken als: <em>'In de kern is resultaatverbetering niets anders dan regulier werken. Heel normaal dat teams en bazen dit oppakken. Waar wachten ze op?'</em> en '<em>Houd het simpel en dichtbij het dagelijks werk. Let wel; het betreft niets meer of minder dan het werk handiger en beter met elkaar aanpakken. Wat is er normaler dan dat?'</em> Zolang deze mentaliteit domineert kan het selectief inzetten van handige hulpmiddelen geen kwaad. Maar laat gezond boerenverstand de maat geven.
De reden is dat de lijnorganisatie, te beginnen met de top, op de oude voet blijft 'doorzagen'. Onverschilligheid, de oude routines, druk, druk druk, en soms het spel om poen en prestige aan de top blokkeren verandering. Zie <a href="https://www.managementsite.nl/waarom-falen-ondernemingen" target="_blank" rel="nofollow"> Waarom falen ondernemingen</a> en <a href="https://www.managementsite.nl/giftige-mix-poen-prestige-regelzucht" target="_blank" rel="nofollow">De giftige mix van poen, prestige en regelzucht</a>.