Uruzgan, Afghanistan. Op 20 september 2007 gaat een Nederlandse patrouille te voet het met maïsvelden en wietplantages dicht begroeide gebied bij Dehra Wod in. Er zijn aanwijzingen dat er op één van de doorgaande wegen een bermbom ligt ingegraven. De opdracht aan de patrouille is die onschadelijk te maken. Aan het eind van de middag bereikt de patrouille een bruggetje dat over een klein beekje loopt. Als de eerste vijf man het beekje zijn overgestoken wordt van uit de rand van een maïsveld tegenover hen het vuur geopend. De voorste patrouille leden geven direct vuur af en gaan in dekking. Onder dekking daarvan slagen de achterste drie erin zich achter het beekje terug te trekken en vinden dekking achter een muurtje. Als de twee voorste verkenners met een laatste sprong de muur willen bereiken, waar de rest van de patrouille dekking heeft gezocht, wordt één van hen getroffen. Op zo’n 20 meter van het muurtje blijft hij liggen. Het vuur komt nu van alle kanten en is zo hevig dat niemand kans ziet hem naar de muur te slepen.

Enkele kilometers verwijderd, volgt de commandant van een ander peloton op een vooruitgeschoven post via de radio het verloop van het gevecht. Als deze luitenant hoort dat er een gewonde is gevallen en dat de patrouille geheel is omsingeld, weegt hij snel een aantal opties af. Zijn eenheid beschikt over 3 Bushmaster pantservoertuigen. Met deze voertuigen kan hij in korte tijd bij de patrouille zijn, daar de gewonde weghalen en mogelijk zelfs de hele patrouille meenemen. Hij aarzelt niet langer en is enkele minuten later al onderweg. Als de luitenant met zijn Bushmasters in de buurt van de patrouille komt, ziet hij de gewonde liggen. Hij laat zijn voertuigen stoppen. Van alle kanten worden zij beschoten waarbij de kogels op het pantser afketsen. De boordschutters op de Bushmasters schieten terug met hun zware mitrailleurs. Als de luitenant voelt dat hij vuuroverwicht heeft stapt hij zelf uit en rent naar de gewonde. Achter een boom zoekt hij dekking en ziet van dichtbij dat de gewonde aan zijn verwondingen is overleden. Omdat hij de gesneuvelde kameraad onder geen voorwaarde achter wil laten, kruipt hij naar het lichaam toe en begint hem meter voor meter in de richting van de Bushmasters te trekken. Eén van zijn sergeanten komt hem helpen. Met de hulp van de anderen wordt het lichaam in één van de Bushmasters getild. Op dat moment treffen meerdere RPG-antitankraketten het voorste voertuig. Hierdoor raakt het hydraulisch systeem defect en blokkeren de remmen. De bemanning haalt snel de essentiële uitrusting uit de defecte Bushmaster en stapt over op het andere voertuig. Met enige moeite lukt het om het voorste voertuig van de weg te drukken waarna de Bushmasters zo snel mogelijk uit de hinderlaag rijden. De omsingelde patrouille kan nu de met steun van zware artillerie, Apache-helikopters en vliegtuigen de vijandelijke strijders onder vuur nemen. Spoedig wordt die weerstand uitgeschakeld en kan de patrouille te voet terug keren.

Een duidelijke visie op leiderschap

Er zijn diverse voorbeelden van vergelijkbare situaties waarin militaire leiders met hun eenheden in Afghanistan terecht zijn gekomen. Het vereist leiderschap om onder die omstandigheden overeind te blijven en de opdracht succesvol uit te voeren. De leiderschapsvisie binnen de Koninklijke Landmacht is gekoppeld aan de missie, visie en kernwaarden van de Landmacht. Wij verwachten dat leiders onder operationele omstandigheden moed tonen en de opdracht boven hun eigen veiligheid stellen. Het teambelang gaat namelijk altijd voor het individuele belang. Daarnaast eisen wij van de leider dat hij zijn vak beheerst. Zonder dit mechanisme is het onmogelijk dat militairen hun leiders in risicovolle omstandigheden zullen volgen. Daarnaast verwachten wij van de leider dat hij een visie formuleert, richting aangeeft (oogmerk) en dit om kan zetten in een plan. Hij communiceert, motiveert, inspireert en controleert. De leider moet leiding kunnen ontvangen, kunnen luisteren en open staan voor meningen van anderen. De leider is altijd verantwoordelijk en legt verantwoording af.

Lees ook:

Nieuw Organiseren: hype, doorbraak of evolutie 2

Het overgrote deel van onze leiders heeft, ten tijde van de operaties in Afghanistan, in de lijn van deze visie gehandeld. Voor mij het bewijs dat we met onze leiderschapsontwikkeling, die direct aansluit op de praktijk, de juiste richting zijn ingeslagen.

Selectie en vorming

De Landmacht-visie op leiderschap vormt het uitgangspunt voor de selectie en aanname van nieuw personeel. Een aspirant-leider moet, voordat hij een voorlopig contract krijgt, voldoen aan de aanname-eisen. Tijdens de initiële vorming tot commandant moet hij vervolgens ook laten zien dat hij aan de eisen voldoet die zijn afgeleid van de visie op leiderschap. Dat gaat niet zonder slag of stoot. Vanaf het begin worden aspirant-leiders geconfronteerd met de fysieke en mentale druk die bij hun verantwoordelijkheid hoort. Voortdurend worden zij door hun instructeurs gereflecteerd op hun gedrag en prestaties. Er is dan ook een aanzienlijk percentage aspirant-leiders dat de initiële vorming niet succesvol afrondt.

Leiderschapsontwikkeling is de rode draad in de vorming tot commandant. Het regime waaronder dat plaats vindt verschuift op het moment dat de aspirant-leider slaagt voor zijn initiële vorming en instroomt bij een operationele eenheid. Hij is dan geen aspirant meer, die moet laten zien dat hij aan de eisen voldoet. Hij is dan startend collega die verder moet worden begeleid. Die begeleiding is op alle niveaus in de landmacht geborgd. Door de centrale rol die de leiderschapsvisie inneemt bestaat er een nauwe betrokkenheid van de senior leidinggevenden bij de leiderschapsontwikkeling. Zij zorgen voor een aansluiting op het primaire proces door inhoud te geven aan het oefenprogramma. Senior leidinggevenden zijn daarnaast verantwoordelijkheid voor de begeleiding van hun (jongere) leiders. Van hen verwachten wij dat zij een omgeving creëren waarin jonge leiders de gelegenheid krijgen te leren van de fouten die ze maken, maar ook waarin ‘niet goed genoeg’ ook echt consequenties heeft.

Verdere ontwikkeling in de praktijk

Een belangrijk deel van de leiderschapsontwikkeling van de militaire leider vindt plaats in de praktijk bij de operationele eenheid. De vorming van de militaire leider kan nooit los worden gezien van de groepsvorming en vindt consequent plaats tijdens oefeningen in de praktijk. Naast de primaire begeleiding door de senior leidinggevenden, maakt de landmacht tijdens oefeningen gebruik van ‘Observer Trainer Evaluators’. Zoals de naam al impliceert, observeren en evalueren deze begeleiders het verloop van een oefening vanaf de zijlijn. Deze evaluatoren zijn ervaren militairen. Naast inhoud en proces, reflecteren zij ook op de leiderschapsstijl van de commandant en het ‘command climate’ zoals dat door de commandant die de oefening ondergaat, is gecreëerd.

Leiderschapsvorming blijft verder niet beperkt tot de eerste fase van een militaire carrière. In de zogenaamde Primaire (20-30 jaar), Secundaire (30-40 jaar) en Tertiaire Vorming ( › 40 jaar) van leidinggevenden wordt structureel aandacht besteed aan leiderschap. In deze loopbaancursussen worden zij samen met hun rangs- en generatiegenoten bijgeschoold. In overeenstemming met de levensfase waarin de militaire leider zich bevindt, verschuift daarbij de leiderschapsstijl van situationeel, naar transformationeel naar uiteindelijk zelfleiderschap.

Ten slotte vormt selectie en vaststelling van geschiktheid voor toekomstige functies eveneens een aspect van leiderschapsontwikkeling. In de diverse commissies van advies worden, aan de hand van beoordelingen en assessments, uitspraken gedaan over geschiktheid en bevorderbaarheid. Hierbij is het uitgangspunt om de juiste man/vrouw op de juiste plaats te krijgen.

Wat kan het bedrijfsleven hier mee?

Als ik de diverse bijdrages op ManagementSite lees, krijg ik de indruk dat leiderschapsontwikkeling en -programma’s in het civiele domein niet van de grond komen. In maart van dit jaar concludeerde Hugo Meijers in zijn artikel Management Development als Karaktervorming dat “Management Development en leiderschapsprogramma’ grotendeels theorie zijn. Want in welke opleiding leert management in de praktijk leiding te geven en waar wordt consequent in praktijksituaties en groepsverband gewerkt aan de vorming van het karakter? Het conventioneel ontwikkelen van een leidinggevende is vooral gericht op het overvoeren met concepten, modellen en vuistregels die los van de praktijk staan. Doorgaans door met elkaar in de klas te zitten of een eenmalige driedaagse training op de hei”.

Het McKinsey-rapport Waarom leiderschapsprogramma’s mislukken kent grote parallellen met het artikel van Hugo Meijers. Volgens dit rapport is maar een fractie van de organisaties tevreden over de bestaande programma’s. Zo blijkt het ontkoppelen van werk en reflectie een veel gemaakte vergissing. Volwassenen onthouden maar 10 procent van wat ze horen tijdens hoorcolleges versus tweederde van wat zij opsteken met ‘leren door te doen’. Volgens het McKinsey-rapport hebben “zelfs de meest getalenteerde leiders moeite met het doorvertalen van kennis die ze buiten de werkvloer hebben opgedaan”. Ontwikkelprogramma’s durven daarnaast de diepliggende gedachten en waarden niet te benoemen waardoor er geen bewuste vorming kan plaatsvinden.

Maatschappelijke meerwaarde

Leiderschapsontwikkeling heeft eerst zin als het is gebaseerd op een duidelijke visie en als die visie door de CEO of eindverantwoordelijke actief wordt uitgedragen. Daarnaast kan het alleen effectief zijn als het binnen de eigen werkkring plaats vindt en gebaseerd is op casuïstiek uit de praktijk. Of, zoals Willem Mastenbroek in zijn artikel Nieuw organiseren: hype, doorbraak of evolutie uit juni 2014 aangeeft, “MD trajecten worden ontdaan van het cursus- en conferentiekarakter” En “Opleiding en training richten op bestaande teams en afdelingen met als output van de teams concrete acties om hun resultaat te verbeteren”.

Recent heeft een gezelschap afkomstig van Politie Haaglanden en leidinggevenden uit het onderwijs kennis gemaakt met de filosofie over leiderschapsontwikkeling van de Landmacht. De ervaringen van deze training waren uitermate positief en hebben mij ervan overtuigd dat militair leiderschap een maatschappelijke meerwaarde heeft. De belangrijkste uitgangspunten van deze training zijn:

  • Confronteer de leider met onverwachte en onvoorspelbare situaties. Haal hem uit zijn comfortzone (zonder dat het op Adventurous Training of Survival hoeft te gaan lijken).
  • Benadruk het belang van het team en laat hen de waarde van groepscohesie ervaren.
  • Reflecteer op het vertoonde leiderschapsgedrag.
  • Maak gebruik van professionele coaches of Observer Trainer Evaluators.
  • Maak gebruik van casuïstiek die aansluit op de praktijk waarin de leider actief is.
  • Daag de leider uit zijn eigen ontwikkelbehoefte als leider bepalen.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Een doorlopende leerlijn voor leiderschapsontwikkeling binnen bedrijven en overheidsorganisaties zou zeer wenselijk zijn. Zeker met het oog op de komende jaren waarin die organisaties veel tijd zullen moeten besteden aan het binden van hun personeel i.v.m. het vertrek van de ‘babyboomers’ uit het arbeidsproces. Er dient dan wel rekening gehouden te worden met de zich steeds verder manifesterende individualisering in de samenleving. Verder dienen bedrijven en overheidsorganisaties ook veel meer verantwoordelijkheid te nemen in de uitvoering van de leiderschapsontwikkeling. Dus niet alleen budgetten beschikbaar stellen waarna dure externe trainingen gevolgd kunnen worden maar trainingen ‘in house’ (laten) plaatsvinden met een grote betrokkenheid van ‘de lijn’; leiders creëren immers leiders. Als dat gezien de grootte van de organisatie kostentechnisch niet mogelijk is, dan tenminste maximale invloed willen hebben op de uitvoering van trainingen extern. Hierdoor kan de binding binnen bedrijven en organisaties, tussen leiders onderling en tussen leiders en hun mensen verder verbeteren.

Hi Otto, moet natuurlijk even wat laten horen als ik zo prominent in je verhaal figureer. Ik ben bang dat onze ervaringen niet overkomen. Ik vergelijk het wel eens met een amazone indiaan, die nog nooit een auto heeft gezien, vertellen hoe waanzinnig het is om in een Ferrari te rijden. Hij/zij zal het verhaal schaterlachend ontvangen, maar niet doorzien waar het over gaat.

De leiderschapsprogramma’s die ik ken worden allemaal ingestoken op theorie en veilig met de peers praten over hoe het zou kunnen en moeten. Leiden leren in de praktijk is begeleid met de manschappen aan de bak. Niet horizontaal, maar verticaal aanpakken. Niet individueel, maar in de groep. Niet praten, maar vallen en opstaan. Niet theorie naar de praktijk, maar de praktijk terug naar de verklarende theorie. Niet eenmalig, maar continu onderdeel van de vorming. Kortom, 180 graden gedraaid van hoe het nog steeds wordt aangevlogen.

Samen met Willem Mastenbroek heb ik een oproep gedaan naar voorbeelden van organisaties die deze aanpak hanteren of meer benaderen. Daar is toen niets op gekomen. Misschien in de herkansing?

Hallo Hugo, ik heb de hartverwarmende steunbetuigingen ook gelezen op jouw artikel maar ook het ontbreken van praktijkvoorbeelden die zoals jij dat aangaf ” het delen waard zijn”. Oorverdovend stil, bleef het, zoals je dat ook schreef. Om een aantal redenen vind ik het geen optie om het hoofd in de schoot te leggen en te capituleren. De eerste is dat er kennelijk toch best wel een aantal praktijkvoorbeelden te vinden zijn die wel overeenkomen met de leiderschapsprogramma’s zoals wij die voor ogen hebben en zelf aan den lijve ervaren. Ik las recent een tweetal blogs van Bert Overbeek op zijn site JongeBazen.nl, waarin hij melding maakt van die positieve ervaringen. Een van die blogs was “Managers trainen? Op de werkplek graag”. Komt heel erg overseen met hoe wij daar naar kijken. De tweede redden is dat onze beleving van leiderschapsprogramma’s en de wijze waarop die civiel worden uitgevoerd minder ver uit elkaar liggen dan de metafoor tussen Ferrari en Amazone indiaan. De afsluitende 6 uitgangspunten in mijn artikel zijn gebaseerd op een experiment dat dateert van een jaar geleden. Het ligt dus al veel dichter bij elkaar dan gedacht. We moeten alleen meer effort steken in het informeren en visualiseren van onze voorstellen. De resultaten zijn te goed om het niet verder uit te dragen.

Tijdens de ‘intake’ van onze leiderschapstraining Project Romeo gaf een aantal deelnemers aan niet te weten of men met onverwachte en onvoorspelbare situaties op de eigen werkplek (in de toekomst) om kon gaan. Dat was voor hen de reden om deel te nemen en in die behoefte heeft de training zeker voorzien. Een schoolleider bijvoorbeeld, wordt wel geschoold of getraind in leiderschap in een onderwijskundige ‘setting’ maar veel minder in onverwachte situaties. De hedendaagse samenleving vraagt echter om leiders die situaties aanpakken terwijl deze zich ontwikkelen. Dus simpel op basis van plannen of ervaringen uit het verleden acteren, is absoluut onvoldoende. Niet iedere hedendaagse leider kan of wil dat. Dat werd in de evaluatie van de training ook bevestigd.

Missie van het leger: levens redden en overleven (ik durf hier niet neer te zetten ‘wereldvrede’, want dat is niet mogelijk via de weg van het leger).
Visie van het leger: Eenheid.

Die eenheid is in alles terug te zien: in de organisatorische structuur, in de regels, de interne processen, de cultuur, de PR, de manier waarop intern gecommuniceerd wordt, imago, uiterlijke kenmerken, etc.

Met andere woorden: deze methode van leiderschapsontwikkeling is alleen op lange termijn effectief, als een organisatie als geheel consistent is. Waarbij ik trouwens bewust praat over de methode waarop leiderschap wordt ontwikkeld, want dat is eigenlijk waar het artikel over gaat. Het gaat niet over de leiderschapsstijl (zoals de subtitel van het artikel suggereert). Want dan zou je al snel tot de conclusie komen dat de leiderschapsstijl niet werkt in de wereld buiten het leger. Mensen die ervoor kiezen om in het leger te gaan, vinden die manier van werken/leven prettig, het past bij hen. En zo heeft ieder bedrijf zijn eigen stijl, die in alles herkenbaar zou moeten zijn, waardoor mensen voor jouw bedrijf kiezen en de leiderschapsstijl consistent ontwikkeld kan worden middels de ontwikkelingsmethodiek die het leger hanteert.

Beste AstrId, de visie van de Landmacht is ‘vechten voor vrede en veiligheid’ en daarbij gelden de kernwaarden ‘moed, toewijding en veerkracht’. In tegenstelling tot de andere krijgsmachtdelen staat binnen de Landmacht de mens centraal (i.p.v. het systeem of het platform) waarbij de groep altijd boven het individu prevaleert. Het werken binnen een dergelijke organisatie is niet alleen een beroep maar ook een roeping. Vooral de jonge leiders kunnen in situaties komen die zowel voor hen als voor hun mensen kunnen gaan om leven en dood. Dat is iets anders dan bijv. winst en verlies of het doorvoeren van reorganisaties. De Landmacht kiest in haar leiderschapsontwikkeling en -training voor het principe van een doorlopende leerlijn zowel voor officieren als onderofficieren. De eerder genoemde kernwaarden staan hierbij centraal. Focus daarbij ligt op ervarend leren met feedback op resultaat en reflectie op leiderschapsgedrag. Hierbij worden de cursisten zoveel mogelijk in situaties gebracht die op de werkelijkheid lijken (en die is vaak onvoorspelbaar). Dat wil niet zeggen dat deze aanpak niet bruikbaar is of kan zij in de civiele wereld. Dit heb ik samen met de Landmacht mogen ervaren in een gezamenlijk ontwikkelde leiderschapstraining vorig jaar. Sterker nog, ik denk dat de hedendaagse maar ook toekomstige leiders baat hebben bij een dergelijke training om hen voor te bereiden op een steeds minder maakbare en planbare wereld. Dat ervaar ik als ex beroepsofficier en ondernemer iedere dag. Wetenschappelijk onderzoek bevestigt dat ook.

Daar waar binnen de krijgsmacht reeds in de opleiding tot (onder)officier aandacht wordt gegeven aan leidinggeven door praktijk oefening en daadwerkelijk leidinggeven aan mede studenten/cursisten, ontbreekt dit in nagenoeg alle civiele opleidingen van vergelijkbare leeftijdsgroepen. Naar mijn mening kan Defensie zijn praktijklessen en -ervaringen op een aantrekkelijke manier beschikbaar stellen aan HBO en WO instellingen. Zo draagt Defensie bij aan vorming van toekomstige leiders buiten de krijgsmacht en zal deze doelgroep tegelijkertijd een positief beeld vormen over Defensie. Hiermee investeren beide instanties (krijgsmacht en onderwijs) in een sterkere band tussen Defensie en bedrijfsleven, hetgeen strategische voordelen kan opleveren.

Als begeleider van managementteams maak ik voor mijn trainingen onder meer gebruik van inzichten uit de krijgsmacht. Er komen geen militaire situaties in voor, maar het trainingsdesign is militair geinspireerd. En dat werkt.
Het zou ideaal zijn om ‘’on-the-job’’ te trainen, zoals dat hierboven wordt bepleit. Een praktische beperking die ik vaak tegenkom: In veel gevallen zijn teams zo weinig echt bij elkaar op dezelfde werkvloer, dat de drie dagen op de hei weg van de dagelijkse werkplek onvermijdelijk zijn. Maar het gaat er natuurlijk om wat er dan in de die dagen gebeurt. Ik onderschrijf en hanteer daarvoor alle uitgangspunten van Otto van Wiggen en niet alleen omdat hij generaal is en ik (reserve) majoor :-) , maar omdat het inderdaad werkt. Daarbij wordt er in mijn programma’s zeker casuistiek ingebracht uit de dagelijkse praktijk, en krijgen leiders feedback uit de groep die in normale werksituaties achterwege blijft. Dat is meteen de achilleshiel: Staan de teamleden, met de leider voorop, hier voldoende open voor? Daar komt het aan op de competenties van de trainers/coaches (hierboven OT-ers of observer-trainers genoemd) om het juiste klimaat daarvoor te scheppen.
Ik ben het eens met Patrick om veel meer op scholen te doen. Zelf heb ik ervaring met het testen van mijn trainingdesigns op een Hogeschool.

Het verschil met het bedrijfsleven is dat, leiderschapsontwikkeling slechter gemanaged wordt. Er is gebrek aan CAMERADERIE, vaak motivatie vanwege eigenbelang, gebrek aan integriteit. Modern leiderschap in het bedrijfsleven is gestoeld op waarden en normen, elkaar iets gunnen, er voor elkaar zijn, elkaar kunnen vertrouwen.
De cultuur van een bedrijf wordt bepaald door de top, als dat zakkenvullers zijn dan, dan is dat bepalend voor alle geledingen. Als de top integer is en een duidelijke Visie en Missie heeft en die deelt met alle geledingen, en zorgt dat het beleid gedragen word, dan werkt leiderschap ook door de hele organisatie.

Theo, leiderschapsontwikkeling wordt inderdaad slechter gemanaged maar dat is deels te verklaren. Door de individualisering weten bedrijven en overheidsorganisaties niet meer hoe lang hun leidinggevenden en zeker ook de “hi po’s” binnen het bedrijf actief zullen blijven. Zij geven hierin vaak geen openheid van zaken. Dat hangt af van het feit of zij het gevoel hebben een bijdrage te kunnen (blijven) leveren aan de bedrijfsdoelstellingen maar zeker ook in hoeverre het bedrijf hen helpt de persoonlijke doelstellingen te realiseren. Feit blijft wel dat ‘de top’ het goede voorbeeld moet blijven geven en zich persoonlijk met de leiderschapsontwikkeling moet bemoeien. Slechts dan kan de binding blijven bestaan.

Beste Otto,

Ik las met plezier je bijdrage over de Nederlandse Landmacht. Er was maar één ding dat me stoorde in het betoog (en dat mis ik ook in andere bijdragen zoals die van de McKinsey auteurs waarnaar je verwijst) en dat is het gebrek aan wetenschappelijke onderbouwing. Jouw bewering “Volwassenen onthouden maar 10 procent van wat ze horen tijdens hoorcolleges versus tweederde van wat zij opsteken met ‘leren door te doen’.” is de laatste tijd erg populair, ondermeer door goeroe Charles Jennings, maar er is helaas niets van aan. Ik deed een systematische literatuurreview over het onderwerp. Hieruit blijkt ook dat opleidingen wel degelijk werken, in diverse vormen. Je moet natuurlijk die opleidingsvormen kiezen die werken. Je vindt dit artikel via de link http://evidencebasedhrm.be/702010-framework-jennings/.
Patrick Vermeren
voorzitter vzw Evidence Based HRM en auteur.

Interessant artikel waar ik via via op gewezen werd.
Een vraag die ik tegen kwam is waar op vergelijkbare wijze aan leiderschapsontwikkeling word gewerkt. Als voorbeeld wil ik de Ambulancezorg aandragen. Persoonlijk ben ik, als voormalig Lo/S instructeur, een groot voorstander van “train as you fight”. Dus oefenscenario’s realistisch aankleden en de druk van crisissituaties nabootsen. De vaardigheden die in veilige klaslokalen zijn aangeleerd moeten ook onder tijdsdruk uitgevoerd kunnen worden.
Binnen de opleiding Officier van Dienst Geneeskundig (OvD-G) wordt het optreden uiteindelijk ook onder chaotische omstandigheden met (grote) tijdsdruk beoefend en getoetst. Essentieel om te oefenen aangezien van deze functionarissen verwacht wordt dat zij leiding geven aan de geneeskundige kolom bij grote ongevallen en rampen. Dus men moet niet alleen stressbestendig zijn, maar ook binnen complexe situaties, onder tijdsdruk én in multidisciplinaire verband duidelijk leiding kunnen geven. Het ontwikkelen van die competenties lukt niet op de hei. Daar kan de basis worden gelegd, maar als je de kennis en vaardigheden niet gecombineerd leert toepassen en daar vervolgens gericht op reflecteert sla je de plank mis als het erop aankomt!
Ik zie dus wel overeenkomsten met de defensie leerstijl en zoals gezegd ben ik een groot voorstander van “train as you fight”. Maar het moet wel passen binnen het bedrijf, de cultuur, de werkzaamheden en doelmatig zijn.

Patrick, Ron,

Dank voor jullie reacties. Leiderschapsontwikkeling kan natuurlijk nooit geheel los worden gezien van theorie vanuit het leslokaal. Net zoals het altijd zinvol zal blijven om ‘ de heissessie’ met een select gezelschap te gebruiken om los van de dagelijkse hectiek na te denken over missie, visie en strategische richting. Daar kan ik het alleen maar mee eens zijn. Het wordt pas een probleem als het uitsluitend daar bij blijft.

Zoals aangegeven in mijn betoog vinden er binnen de Landmacht, voor zowel officieren als onderofficieren, bijscholingen plaats tijdens de zogenaamde carrière-cursussen. Dit zijn cursussen variërend van 3 tot soms zelfs 13 weken waarin nieuwe inzichten en theorie worden aangeboden. Ook wij kunnen niet zonder deze klassikale theorie waarbij leidinggevenden uit de praktijk worden gehaald om aanvullend te worden opgeleid.

Het zwaartepunt van de leiderschapsontwikkeling vindt bij ons echter in de praktijk plaats tijdens de oefeningen. In de praktijk, samen met het team waar de leider verantwoordelijk voor is, kan de effectiviteit van zijn leiderschapsgedrag worden gereflecteerd en samen met zijn team en begeleiders teruggekoppeld. Daar kan de leider zich niet meer vrijblijvend verschuilen en moet hij, om effectief en geaccepteerd te blijven, bereid zijn zijn gedrag aan te passen.

Overigens leuk om van de schrijver van het boek ‘Rond Leiderschap’ een reactie te krijgen. Niet alleen een doorwrocht en zeer uitvoerig boek, maar ook nog eens prettig leesbaar.

Hallo Ben,
Ogenschijnlijk veel overeenkomsten met de aanpak zoals die voor de opleiding tot Officier van Dienst Geneeskundig wordt toegepast. Ik ben dan weer benieuwd wie tijdens deze complexe situaties onder de tijdsdruk de leider observeert en terugkoppelt? Vind dit plaats op basis van een visie op leiderschap of blijft het beperkt tot de geneeskundige inhoud? Wat is de rol van de teamleden daarin? En wat gebeurt er met deze leider als het oordeel over zijn functioneren minder positief uitvalt?

[…] leiderschaps-ontwikkeling bij onze landmacht getuigt reeds van interessante ervaringen. Zie: Leiderschap onder vuur. Hoe werkt leiderschapsontwikkeling binnen defensie. Persoonlijkheid en handelingsbekwaamheid worden op de proef […]

Toon alle 15 reacties
x
x