Leiderschap onder vuur

Uruzgan, Afghanistan. Op 20 september 2007 gaat een Nederlandse patrouille te voet het met maïsvelden en wietplantages dicht begroeide gebied bij Dehra Wod in. Er zijn aanwijzingen dat er op één van de doorgaande wegen een bermbom ligt ingegraven. De opdracht aan de patrouille is die onschadelijk te maken. Aan het eind van de middag bereikt de patrouille een bruggetje dat over een klein beekje loopt. Als de eerste vijf man het beekje zijn overgestoken wordt van uit de rand van een maïsveld tegenover hen het vuur geopend. De voorste patrouille leden geven direct vuur af en gaan in dekking. Onder dekking daarvan slagen de achterste drie erin zich achter het beekje terug te trekken en vinden dekking achter een muurtje. Als de twee voorste verkenners met een laatste sprong de muur willen bereiken, waar de rest van de patrouille dekking heeft gezocht, wordt één van hen getroffen. Op zo’n 20 meter van het muurtje blijft hij liggen. Het vuur komt nu van alle kanten en is zo hevig dat niemand kans ziet hem naar de muur te slepen.

Enkele kilometers verwijderd, volgt de commandant van een ander peloton op een vooruitgeschoven post via de radio het verloop van het gevecht. Als deze luitenant hoort dat er een gewonde is gevallen en dat de patrouille geheel is omsingeld, weegt hij snel een aantal opties af. Zijn eenheid beschikt over 3 Bushmaster pantservoertuigen. Met deze voertuigen kan hij in korte tijd bij de patrouille zijn, daar de gewonde weghalen en mogelijk zelfs de hele patrouille meenemen. Hij aarzelt niet langer en is enkele minuten later al onderweg. Als de luitenant met zijn Bushmasters in de buurt van de patrouille komt, ziet hij de gewonde liggen. Hij laat zijn voertuigen stoppen. Van alle kanten worden zij beschoten waarbij de kogels op het pantser afketsen. De boordschutters op de Bushmasters schieten terug met hun zware mitrailleurs. Als de luitenant voelt dat hij vuuroverwicht heeft stapt hij zelf uit en rent naar de gewonde. Achter een boom zoekt hij dekking en ziet van dichtbij dat de gewonde aan zijn verwondingen is overleden. Omdat hij de gesneuvelde kameraad onder geen voorwaarde achter wil laten, kruipt hij naar het lichaam toe en begint hem meter voor meter in de richting van de Bushmasters te trekken. Eén van zijn sergeanten komt hem helpen. Met de hulp van de anderen wordt het lichaam in één van de Bushmasters getild. Op dat moment treffen meerdere RPG-antitankraketten het voorste voertuig. Hierdoor raakt het hydraulisch systeem defect en blokkeren de remmen. De bemanning haalt snel de essentiële uitrusting uit de defecte Bushmaster en stapt over op het andere voertuig. Met enige moeite lukt het om het voorste voertuig van de weg te drukken waarna de Bushmasters zo snel mogelijk uit de hinderlaag rijden. De omsingelde patrouille kan nu de met steun van zware artillerie, Apache-helikopters en vliegtuigen de vijandelijke strijders onder vuur nemen. Spoedig wordt die weerstand uitgeschakeld en kan de patrouille te voet terug keren.

Een duidelijke visie op leiderschap

Er zijn diverse voorbeelden van vergelijkbare situaties waarin militaire leiders met hun eenheden in Afghanistan terecht zijn gekomen. Het vereist leiderschap om onder die omstandigheden overeind te blijven en de opdracht succesvol uit te voeren. De leiderschapsvisie binnen de Koninklijke Landmacht is gekoppeld aan de missie, visie en kernwaarden van de Landmacht. Wij verwachten dat leiders onder operationele omstandigheden moed tonen en de opdracht boven hun eigen veiligheid stellen. Het teambelang gaat namelijk altijd voor het individuele belang. Daarnaast eisen wij van de leider dat hij zijn vak beheerst. Zonder dit mechanisme is het onmogelijk dat militairen hun leiders in risicovolle omstandigheden zullen volgen. Daarnaast verwachten wij van de leider dat hij een visie formuleert, richting aangeeft (oogmerk) en dit om kan zetten in een plan. Hij communiceert, motiveert, inspireert en controleert. De leider moet leiding kunnen ontvangen, kunnen luisteren en open staan voor meningen van anderen. De leider is altijd verantwoordelijk en legt verantwoording af.

Het overgrote deel van onze leiders heeft, ten tijde van de operaties in Afghanistan, in de lijn van deze visie gehandeld. Voor mij het bewijs dat we met onze leiderschapsontwikkeling, die direct aansluit op de praktijk, de juiste richting zijn ingeslagen.

Selectie en vorming

De Landmacht-visie op leiderschap vormt het uitgangspunt voor de selectie en aanname van nieuw personeel. Een aspirant-leider moet, voordat hij een voorlopig contract krijgt, voldoen aan de aanname-eisen. Tijdens de initiële vorming tot commandant moet hij vervolgens ook laten zien dat hij aan de eisen voldoet die zijn afgeleid van de visie op leiderschap. Dat gaat niet zonder slag of stoot. Vanaf het begin worden aspirant-leiders geconfronteerd met de fysieke en mentale druk die bij hun verantwoordelijkheid hoort. Voortdurend worden zij door hun instructeurs gereflecteerd op hun gedrag en prestaties. Er is dan ook een aanzienlijk percentage aspirant-leiders dat de initiële vorming niet succesvol afrondt.

Leiderschapsontwikkeling is de rode draad in de vorming tot commandant. Het regime waaronder dat plaats vindt verschuift op het moment dat de aspirant-leider slaagt voor zijn initiële vorming en instroomt bij een operationele eenheid. Hij is dan geen aspirant meer, die moet laten zien dat hij aan de eisen voldoet. Hij is dan startend collega die verder moet worden begeleid. Die begeleiding is op alle niveaus in de landmacht geborgd. Door de centrale rol die de leiderschapsvisie inneemt bestaat er een nauwe betrokkenheid van de senior leidinggevenden bij de leiderschapsontwikkeling. Zij zorgen voor een aansluiting op het primaire proces door inhoud te geven aan het oefenprogramma. Senior leidinggevenden zijn daarnaast verantwoordelijkheid voor de begeleiding van hun (jongere) leiders. Van hen verwachten wij dat zij een omgeving creëren waarin jonge leiders de gelegenheid krijgen te leren van de fouten die ze maken, maar ook waarin ‘niet goed genoeg’ ook echt consequenties heeft.

Verdere ontwikkeling in de praktijk

Een belangrijk deel van de leiderschapsontwikkeling van de militaire leider vindt plaats in de praktijk bij de operationele eenheid. De vorming van de militaire leider kan nooit los worden gezien van de groepsvorming en vindt consequent plaats tijdens oefeningen in de praktijk. Naast de primaire begeleiding door de senior leidinggevenden, maakt de landmacht tijdens oefeningen gebruik van 'Observer Trainer Evaluators'. Zoals de naam al impliceert, observeren en evalueren deze begeleiders het verloop van een oefening vanaf de zijlijn. Deze evaluatoren zijn ervaren militairen. Naast inhoud en proces, reflecteren zij ook op de leiderschapsstijl van de commandant en het ‘command climate’ zoals dat door de commandant die de oefening ondergaat, is gecreëerd.

Leiderschapsvorming blijft verder niet beperkt tot de eerste fase van een militaire carrière. In de zogenaamde Primaire (20-30 jaar), Secundaire (30-40 jaar) en Tertiaire Vorming ( › 40 jaar) van leidinggevenden wordt structureel aandacht besteed aan leiderschap. In deze loopbaancursussen worden zij samen met hun rangs- en generatiegenoten bijgeschoold. In overeenstemming met de levensfase waarin de militaire leider zich bevindt, verschuift daarbij de leiderschapsstijl van situationeel, naar transformationeel naar uiteindelijk zelfleiderschap.

Ten slotte vormt selectie en vaststelling van geschiktheid voor toekomstige functies eveneens een aspect van leiderschapsontwikkeling. In de diverse commissies van advies worden, aan de hand van beoordelingen en assessments, uitspraken gedaan over geschiktheid en bevorderbaarheid. Hierbij is het uitgangspunt om de juiste man/vrouw op de juiste plaats te krijgen.

Wat kan het bedrijfsleven hier mee?

Als ik de diverse bijdrages op ManagementSite lees, krijg ik de indruk dat leiderschapsontwikkeling en -programma’s in het civiele domein niet van de grond komen. In maart van dit jaar concludeerde Hugo Meijers in zijn artikel Management Development als Karaktervorming dat “Management Development en leiderschapsprogramma’ grotendeels theorie zijn. Want in welke opleiding leert management in de praktijk leiding te geven en waar wordt consequent in praktijksituaties en groepsverband gewerkt aan de vorming van het karakter? Het conventioneel ontwikkelen van een leidinggevende is vooral gericht op het overvoeren met concepten, modellen en vuistregels die los van de praktijk staan. Doorgaans door met elkaar in de klas te zitten of een eenmalige driedaagse training op de hei”.

Het McKinsey-rapport Waarom leiderschapsprogramma’s mislukken kent grote parallellen met het artikel van Hugo Meijers. Volgens dit rapport is maar een fractie van de organisaties tevreden over de bestaande programma’s. Zo blijkt het ontkoppelen van werk en reflectie een veel gemaakte vergissing. Volwassenen onthouden maar 10 procent van wat ze horen tijdens hoorcolleges versus tweederde van wat zij opsteken met ‘leren door te doen’. Volgens het McKinsey-rapport hebben “zelfs de meest getalenteerde leiders moeite met het doorvertalen van kennis die ze buiten de werkvloer hebben opgedaan”. Ontwikkelprogramma’s durven daarnaast de diepliggende gedachten en waarden niet te benoemen waardoor er geen bewuste vorming kan plaatsvinden.

Maatschappelijke meerwaarde

Leiderschapsontwikkeling heeft eerst zin als het is gebaseerd op een duidelijke visie en als die visie door de CEO of eindverantwoordelijke actief wordt uitgedragen. Daarnaast kan het alleen effectief zijn als het binnen de eigen werkkring plaats vindt en gebaseerd is op casuïstiek uit de praktijk. Of, zoals Willem Mastenbroek in zijn artikel Nieuw organiseren: hype, doorbraak of evolutie uit juni 2014 aangeeft, “MD trajecten worden ontdaan van het cursus- en conferentiekarakter" En "Opleiding en training richten op bestaande teams en afdelingen met als output van de teams concrete acties om hun resultaat te verbeteren”.

Recent heeft een gezelschap afkomstig van Politie Haaglanden en leidinggevenden uit het onderwijs kennis gemaakt met de filosofie over leiderschapsontwikkeling van de Landmacht. De ervaringen van deze training waren uitermate positief en hebben mij ervan overtuigd dat militair leiderschap een maatschappelijke meerwaarde heeft. De belangrijkste uitgangspunten van deze training zijn:

• Confronteer de leider met onverwachte en onvoorspelbare situaties. Haal hem uit zijn comfortzone (zonder dat het op Adventurous Training of Survival hoeft te gaan lijken).
• Benadruk het belang van het team en laat hen de waarde van groepscohesie ervaren.
• Reflecteer op het vertoonde leiderschapsgedrag.
• Maak gebruik van professionele coaches of Observer Trainer Evaluators.
• Maak gebruik van casuïstiek die aansluit op de praktijk waarin de leider actief is.
• Daag de leider uit zijn eigen ontwikkelbehoefte als leider bepalen.