Channels

De economische crisis en de daarmee verband houdende schandalen hebben laten zien dat de leiderschapscultuur in ons land ziek is. Ogenschijnlijk betrouwbare en onkreukbare bolwerken zoals banken en overheidsinstellingen, hebben zich op grote schaal schuldig gemaakt aan fraude en zelfverrijking. Om het geschonden vertrouwen van consumenten in banken, bedrijven en overheidsinstellingen te herstellen zijn nieuwe leiders nodig, zo luidt de inhoud van veel bijdrages op deze site. De nieuwe leider is dienend en stelt niet zijn eigen bonus, maar de belangen van de totale organisatie centraal. In een recente bijdrage betogen Philip Wallage en Muel Kaptein in hun artikel “Dienen = Leiden” dat er een nieuwe type leider opkomt. “Een nieuwe leider gedreven door de botsing tussen de waarden van een nieuw tijdperk en de oude mores van leiderschap” zo geven zij aan.

Wat nu het mechanisme is waardoor deze nieuwe dienende leiders kunnen opkomen en de oude stereotiepe, zich zelf verrijkende Alfa-mannen aan de kant worden geschoven. Daar gaat deze bijdrage over.

De eerste vraag die bij mij opkomt is of dienend leiderschap, of beter gezegd natuurlijk leiderschap, wel zo nieuw is? Als je de inhoud van ‘De Natuurlijke Leider’ van Mark van Vugt en Anjana Ahuja leest, kom je tot een ander inzicht. Van Vugt en Ahuja stellen op basis van wetenschappelijk onderzoek in hun evolutionaire leiderschapstheorie dat “een goede leider niet boven de groep staat”.

Lees ook:

RSM Discovery: emoties en dienend leiderschap

“Onze voorouders leefden in kleine hechte groepen die voor hun overleven afhankelijk waren van intensieve samenwerking en eerlijk delen. Zij hadden geen tolerantie voor dominantie. Eerlijkheid en gelijkheid waren de norm. Waar mensen samenwerken heeft het veel waarde als iemand voorgaat in de strijd, coördineert bij de jacht of interne conflicten tussen groepsleden kan oplossen. Leiderschap door voorbeeldgedrag maakt de groep sterker. De groep benoemde zelf de leider die daar het meest geschikt voor was. Leiderschap is een positie die een leider van de groep kreeg. Leiderschap gaat, anders dan dominantie, niet over het belang van de Alfa, maar over de meerwaarde voor de groep. Waar macht is gebaseerd op dominantie, dwang en eigen belang is leiderschap gebaseerd op gelijkheid, vrijwilligheid en eerlijkheid. Dominantie heeft niets te maken met leiderschap. Het alfamannetje is geen natuurlijke leider. Als een groep chimpansees op jacht gaat, heeft de alfa niet de leiding. Hij pakt wel de buit af zodra iets gevangen is. Dominantie gaat over het belang van de alfa en niemand anders”.

Het belang van de leidinggevende in onze huidige tijd ligt al lang niet meer bij de groep. De groep betaalt zijn salaris niet en beslist niet over zijn carrière. Macht corrumpeert. Wetenschappelijk onderzoek wijst ook uit dat als je iemand meer macht geeft, hij vrijwel direct minder empatisch en sociaal wordt. Niet voor niets komen Van Vugt en Ahuja tot de onthutsende conclusie “dat onze huidige situatie misschien wel meer lijkt op die bij de chimpansees dan die van onze voorouders”.

In de militaire organisatie wordt van een leider een vergelijkbare opstelling verwacht als die in de natuurlijke omgeving. Het niveau werkvloer in de militaire organisatie is vergelijkbaar met een organisatie zoals die in de pre-historie. Die opstelling van de leider is nodig als je wilt dat jouw mensen je onder risicovolle omstandigheden bereid zijn te volgen.

We hebben allemaal de ontwikkelingen in de Oekraïne kunnen volgen. Ik weet zeker dat het optreden van de Oekraïense commandant van de vliegbasis Belek op de Krim ook u is opgevallen, nadat op 27 februari van dit jaar Russische troepen zijn vliegbasis hadden ingenomen. Kolonel Yuli Mamchur besluit een dag na de Russische invasie om de Russen tot onderhandeling te dwingen. Met een groot deel van zijn officieren en zijn manschappen marcheert hij ongewapend naar de ingang van de basis en eist toegang tot de basis om “weer gewoon aan het werk te kunnen”. Als de Oekraïners dichterbij komen vuren de Russische bezetters waarschuwingsschoten af. Even dreigt de situatie uit de hand te lopen. Mamchur blijft rustig en spreekt de Russen bestraffend toe. ‘Rusland en Oekraïne zijn zusternaties. Soldaten van die landen zouden nooit op elkaar moeten schieten’. Hij krijgt het voor elkaar dat de Russische commandant met hem onderhandelt. Als uitkomst daarvan staan de Russen toe dat ze op het vliegveld gezamenlijke patrouilles zullen lopen. Zonder duidelijke richtlijnen van de regering in Kiev, ondanks verschillende verzoeken daartoe, blijft deze status quo en aantal weken bestaan en kunnen Mamchur en zijn mensen op hun post blijven. Aan die situatie komt een einde als op 23 maart Russische gevechtseenheden de vliegbasis met geweld innemen. De poort wordt geforceerd en de Russen dreigen het vuur op de Oekraïners te openen als ze zich niet overgeven. Mamchur laat zich niet provoceren. Hij geeft zijn mannen opdracht zich niet gewapend te verzetten. Mamchur zelf wordt gearresteerd en drie dagen lang verhoord. Tijdens zijn arrest wordt er grote psychische druk op hem uitgeoefend. Zijn bewakers intimideren hem en houden hem uit zijn slaap. Ook probeert men hem met financiële toezeggingen en beloftes over te laten lopen naar het Russische leger. Mamchur blijft standvastig. “Ik heb als militair een eed van trouw aan mijn vaderland afgelegd. Het is mijn plicht om dat na te komen”.

Binnen mijn organisatie, de landmacht, bestaat met name op het niveau werkvloer, een structuur die overeenkomsten heeft met de kleine hechte groepen uit de pre-historie. Een militaire eenheid kan niet op basis van dominantie worden geleid, maar slechts op basis van gezag. Commandanten die geen toegevoegde waarde zijn, met ander woorden geen garantie voor succes in het gevecht of het gevecht om overleving, hebben geen gezag. De groep zal hen aan de kant schuiven. Hetzelfde zal gebeuren als een commandant niet betrouwbaar en eerlijk is. In de voorbereiding op de uitzending naar Afghanistan, en soms zelfs tijdens de missie in Afghanistan, heb ik dit regelmatig zien gebeuren.

Voor organisaties die niet op een zelfde manier gestructureerd zijn als onze voorouders, is een ander mechanisme nodig om de juiste leiders op de juiste posities te krijgen. Gezamenlijk opgestelde kernwaarden, met een daarop afgestemd selectie- en beoordelingssysteem kan daarin een bruikbaar instrument zijn. Veel bedrijven en instellingen beschikken over gedragscodes, maar dat is niet voldoende. Daar waar een gedragscode gedrag expliciet voorschrijft als gebod, beschrijven kernwaarden de ziel en de identiteit van een bedrijfstak. Kernwaarden, die zijn afgeleid van een collectieve ambitie, geven aan waar een organisatie voor staat, waar het in gelooft en wat het wil zijn. Als een organisatie erin slaagt om zijn kernwaarden te verbinden met de persoonlijke doelen van de mensen die er willen werken kan er commitment en betrokkenheid gaan ontstaan. Met als uitkomst dat het personeel zich gaat identificeren met de organisatie en er trots op is om daar te werken (“They are motivated because life in the company has a meaning for them”).

Binnen de landmacht hanteren we sinds kort de kernwaarden Moed, Toewijding en Veerkracht. Deze kernwaarden vormen het uitgangspunt voor de selectie en aanname van nieuw personeel. Voordat een aspirant-militair wordt aangesteld stellen we vast of hij over het vereiste basisniveau beschikt om aan deze kernwaarden te voldoen. Bij de daadwerkelijke aanstelling weten we dan ook dat hij of zij zich moreel aan die kernwaarden verbindt. Deze kernwaarden zijn ook leidend bij het selecteren en beoordelen van toekomstige leidinggevenden. Hierdoor bereiken we dat commandanten ‘de goede dingen blijven doen’ en zich blijven inspannen om hun eenheid op een hoger niveau te brengen. In dat opzicht gebruiken is de 360 graden feedback methode een zeer bruikbaar instrument. Met dat laatste komen we tegemoet aan de essentie van natuurlijk leiderschap. De leider is er voor de groep, hij staat er niet boven maar is de eerste onder de gelijken. De groep waaraan hij leiding geeft bepaalt mede of hij voor hen het beste alternatief is.

Kennisbank onderwerpen:

Dit artikel is toegankelijk voor Pro-abonnees

Voor € 4 per maand of € 30 per jaar ontvangt u:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
Upgrade naar Pro-abonnement

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Dat de wereld is veranderd, is de afgelopen jaren duidelijk geworden. Wie tien jaar geleden gezegd zou hebben dat er in Nederland vijf banken failliet zouden gaan, zou in een dwangbuis zijn afgevoerd. Toch zijn er banken failliet gegaan of met overheidssteun (en dus geld van de belastingbetaler) gered. Duidelijk is in ieder geval dat de maakbaarheid en de planbaarheid van de BV Nederland is afgenomen. En inderdaad, onverwachte en onvoorspelbare situaties vereisen nu eenmaal andere leiders en ander leiderschap van leiders en specialisten zoals ook in mijn promotieonderzoek is aangetoond. Immers, de tijd dat de leider voor elke voorspelbare en onvoorspelbare situatie een (al dan niet gedragen) oplossing had, ligt ver achter ons.
Spreken we echter nog wel van leiderschap in onverwachte en onvoorspelbare situaties of gaan er vanuit dat zowel de leiders als de specialisten hun verantwoordelijk nemen? De vraag stellen ‘is ‘m beantwoorden’. Het is ondenkbaar dat er nu en in de toekomst complexe situaties kunnen worden aangepakt slechts vanuit een hiërarchische aanpak. De afhankelijkheid van specialisten zal in mijn visie verder toenemen en dat is niet erg. Daar word je als leider niet minder van. Sterker nog, in militaire missies is dat de normaalste zaak van de wereld. De leiders van vandaag en morgen dienen echter wel een situatie te creëren waarin de specialisten ‘self starters’ worden en hun verantwoordelijkheid oppakken. Besluiten dienen te worden genomen door leiders die daar plaatselijk en tijdelijk het beste zicht op hebben. Zowel leiders als specialisten leggen vervolgens verantwoording af ook in die gevallen dat ze kiezen of gekozen hebben om van processen, plannen en protocollen af te wijken.
Dit soort leiders zijn een schaars goed binnen de BV Nederland. Dat houdt in dat er de komende tijd aandacht besteed dient te worden aan leiderschapsontwikkeling en –training. Vastgeroeste structuren en culturen dienen daarbij te worden losgelaten. Mijn expliciete voorkeur gaat daarbij uit naar een ‘in company training’ zodat op basis van een heldere leiderschapsvisie van de CEO (of vergelijkbare eindverantwoordelijke) de leiders en potentiële leiders kunnen worden getraind; ervarend leren met terugkoppeling op resultaat en reflectie op (leiderschaps)gedrag. Daarmee nemen CEO’s ook hun verantwoordelijkheid in de leiderschapsontwikkeling en -training van hun leiders; ‘lead by example’.

Interessant: de groep zet zijn leider aan de kant bij onvoldoende competentie om te overleven. Ik kan me dat goed voorstellen in een oorlogsgebied met dito taak. Een paar vragen: is het oordeel van de groep altijd doorslaggevend? Geldt dit ook voor de hogere rangen of enkel voor ‘vechteenheden’? wanneer is er al dan niet sprake van desertie? Wat zou toepassing hiervan betekenen voor het bedrijfsleven? Ben benieuwd.

Kan het artikel enkel volledig dubbel onderstrepen.

Blijft wel dat veel apenrotsen nog steeds bevolkt worden door de silverback gorilla’s. Die ondanks al deze inzichten, conferenties, artikelen, boeken en oproepen doodleuk doorgaan met het bestaande machtsspel. Net weer een bericht over de top van ouderenorganisaties die ondanks heftige bezuinigingen zichzelf doodleuk weer +19% salaris heeft toegekend.

Wederom een mooie bijdrage die ook ik volledig kan onderstrepen!
Sluit me graag aan bij Branko Lastdrager.
En ik stel voor dat de dubieuze ranglijst van ‘zelf-verrijkers’ en grootverdieners (http://bit.ly/1nm8BbH) bovenstaande bijdrage en alle inzichten, conferenties, artikelen en boeken eens goed tot zich nemen.

Ik stel de vraag: Hoe kan het toch dat ondanks alle (nieuwe) inzichten, welwillende (jonge) leiders en weerstand het bestaande machtsspel toch maar blijft doorgaan?! Hoe kunnen we dit doorbreken?

Dank voor de reacties tot zover.
Een summier antwoord op veel vragen. Het oordeel van de groep is eigenlijk altijd doorslaggevend. Als zij op basis van hun eigen overleving geen vertrouwen meer in de leider heeft, is er feitelijk geen basis. Overigens is dit een proces dat zich niet van het ene op het andere moment voordoet. We moeten wel voor willekeur waken. Soms spelen andere krachten een rol bij het opzeggen van vertrouwen door de groep. Niet altijd is de groep eensluidend in zijn mening of hebben dominante groepsleden minder geduld met nieuwe, jonge en onervaren commandanten. Dan is het zaak om zorgvuldig met dit mechanisme om te gaan. Dit mechanisme geldt hoofdzakelijk voor de werkvloer. Simpelweg omdat daar de competenties van de leider en de gevolgen van zijn beslissingen direct zichtbaar worden. De hogere rangen hebben daarnaast met steeds meer, vaak uiteenlopende en soms zelfs tegenstrijdige belangen te maken en kunnen daarom niet altijd primair voor de groep kiezen. Hogere rangen worden dan vrij snel verleid tot politiek correct gedrag en hebben de neiging om de noodzakelijke beslissingen uit te stellen of te vermijden. Vandaar mijn pleidooi voor de 360 graden feedback methode bij het opstellen van beoordelingen. Ik denk niet dat je van desertie moet spreken maar van muiterij. En bij muiterij is het heel erg moeilijk vast te stellen of het ‘de goede zaak’ betreft of gewoon ongedisciplineerd gedrag omdat opdrachten vanuit gemakzucht of onwil niet worden uitgevoerd. Of het ook toepasbaar is voor het bedrijfsleven ligt aan het bedrijfsleven. Als de CEO zijn kernwaarden zodanig belangrijk vindt dat hij zijn leiders vanuit die filosofie wil zien optreden moet hij daar, zoals Robert Biemans dat treffend zegt, zijn leiders in spe voor ontwikkelen, trainen en uiteindelijk ook op beoordelen.
Ik deel het gevoel van onmacht van Branko dat ondanks alle initiatieven, het machtsmisbruik gewoon doorgaat. De groep, de afdeling, het bedrijf, de bedrijfstak zal zelf paal en perk moeten stellen. Het feit dat de mens van huis uit eerlijkheid en gelijkheid van de leider belangrijk vindt en geen tolerantie voor dominantie heeft, zou daarin de drijvende kracht moeten zijn. Misschien is de belangrijkste winst van deze discussie wel dat we overtuigd zijn van de waarde van natuurlijk leiderschap en dus weten waar we heen willen. Met andere woorden, zoeken naar de route om dat ook mogelijk te maken.

Doet me denken aan de woorden van Maarten Harpertszoon Tromp (1598-1653):
Waarom zou ik deze eerlijke lieden die immers hun leven met mij waagen anders dan wel bejeghenen. Waartoe zou ik deze vloeken en schelden. Ik kan met een enkel goed woordt meer uitrichten dan een ander met tien kwade.

Otto, dank voor je toelichting. Naast selectie van de juiste (type) leider en training zal – om misbruik/mismanagement te voorkomen – de RVC of toezichthouder een sleutelrol moeten spelen bij het ‘on track’ houden van de CEO. Dit vereist voldoende afstand, onafhankelijkheid en gezag voor deze o zo belangrijke rol.

Toon alle 7 reacties
x
x