Nieuwe leiders of oude waarden?

De economische crisis en de daarmee verband houdende schandalen hebben laten zien dat de leiderschapscultuur in ons land ziek is. Ogenschijnlijk betrouwbare en onkreukbare bolwerken zoals banken en overheidsinstellingen, hebben zich op grote schaal schuldig gemaakt aan fraude en zelfverrijking. Om het geschonden vertrouwen van consumenten in banken, bedrijven en overheidsinstellingen te herstellen zijn nieuwe leiders nodig, zo luidt de inhoud van veel bijdrages op deze site. De nieuwe leider is dienend en stelt niet zijn eigen bonus, maar de belangen van de totale organisatie centraal. In een recente bijdrage betogen Philip Wallage en Muel Kaptein in hun artikel “Dienen = Leiden” dat er een nieuwe type leider opkomt. “Een nieuwe leider gedreven door de botsing tussen de waarden van een nieuw tijdperk en de oude mores van leiderschap” zo geven zij aan.

Wat nu het mechanisme is waardoor deze nieuwe dienende leiders kunnen opkomen en de oude stereotiepe, zich zelf verrijkende Alfa-mannen aan de kant worden geschoven. Daar gaat deze bijdrage over.

De eerste vraag die bij mij opkomt is of dienend leiderschap, of beter gezegd natuurlijk leiderschap, wel zo nieuw is? Als je de inhoud van ‘De Natuurlijke Leider’ van Mark van Vugt en Anjana Ahuja leest, kom je tot een ander inzicht. Van Vugt en Ahuja stellen op basis van wetenschappelijk onderzoek in hun evolutionaire leiderschapstheorie dat “een goede leider niet boven de groep staat”.

“Onze voorouders leefden in kleine hechte groepen die voor hun overleven afhankelijk waren van intensieve samenwerking en eerlijk delen. Zij hadden geen tolerantie voor dominantie. Eerlijkheid en gelijkheid waren de norm. Waar mensen samenwerken heeft het veel waarde als iemand voorgaat in de strijd, coördineert bij de jacht of interne conflicten tussen groepsleden kan oplossen. Leiderschap door voorbeeldgedrag maakt de groep sterker. De groep benoemde zelf de leider die daar het meest geschikt voor was. Leiderschap is een positie die een leider van de groep kreeg. Leiderschap gaat, anders dan dominantie, niet over het belang van de Alfa, maar over de meerwaarde voor de groep. Waar macht is gebaseerd op dominantie, dwang en eigen belang is leiderschap gebaseerd op gelijkheid, vrijwilligheid en eerlijkheid. Dominantie heeft niets te maken met leiderschap. Het alfamannetje is geen natuurlijke leider. Als een groep chimpansees op jacht gaat, heeft de alfa niet de leiding. Hij pakt wel de buit af zodra iets gevangen is. Dominantie gaat over het belang van de alfa en niemand anders”.

Het belang van de leidinggevende in onze huidige tijd ligt al lang niet meer bij de groep. De groep betaalt zijn salaris niet en beslist niet over zijn carrière. Macht corrumpeert. Wetenschappelijk onderzoek wijst ook uit dat als je iemand meer macht geeft, hij vrijwel direct minder empatisch en sociaal wordt. Niet voor niets komen Van Vugt en Ahuja tot de onthutsende conclusie “dat onze huidige situatie misschien wel meer lijkt op die bij de chimpansees dan die van onze voorouders”.

In de militaire organisatie wordt van een leider een vergelijkbare opstelling verwacht als die in de natuurlijke omgeving. Het niveau werkvloer in de militaire organisatie is vergelijkbaar met een organisatie zoals die in de pre-historie. Die opstelling van de leider is nodig als je wilt dat jouw mensen je onder risicovolle omstandigheden bereid zijn te volgen.

We hebben allemaal de ontwikkelingen in de Oekraïne kunnen volgen. Ik weet zeker dat het optreden van de Oekraïense commandant van de vliegbasis Belek op de Krim ook u is opgevallen, nadat op 27 februari van dit jaar Russische troepen zijn vliegbasis hadden ingenomen. Kolonel Yuli Mamchur besluit een dag na de Russische invasie om de Russen tot onderhandeling te dwingen. Met een groot deel van zijn officieren en zijn manschappen marcheert hij ongewapend naar de ingang van de basis en eist toegang tot de basis om “weer gewoon aan het werk te kunnen”. Als de Oekraïners dichterbij komen vuren de Russische bezetters waarschuwingsschoten af. Even dreigt de situatie uit de hand te lopen. Mamchur blijft rustig en spreekt de Russen bestraffend toe. ‘Rusland en Oekraïne zijn zusternaties. Soldaten van die landen zouden nooit op elkaar moeten schieten’. Hij krijgt het voor elkaar dat de Russische commandant met hem onderhandelt. Als uitkomst daarvan staan de Russen toe dat ze op het vliegveld gezamenlijke patrouilles zullen lopen. Zonder duidelijke richtlijnen van de regering in Kiev, ondanks verschillende verzoeken daartoe, blijft deze status quo en aantal weken bestaan en kunnen Mamchur en zijn mensen op hun post blijven. Aan die situatie komt een einde als op 23 maart Russische gevechtseenheden de vliegbasis met geweld innemen. De poort wordt geforceerd en de Russen dreigen het vuur op de Oekraïners te openen als ze zich niet overgeven. Mamchur laat zich niet provoceren. Hij geeft zijn mannen opdracht zich niet gewapend te verzetten. Mamchur zelf wordt gearresteerd en drie dagen lang verhoord. Tijdens zijn arrest wordt er grote psychische druk op hem uitgeoefend. Zijn bewakers intimideren hem en houden hem uit zijn slaap. Ook probeert men hem met financiële toezeggingen en beloftes over te laten lopen naar het Russische leger. Mamchur blijft standvastig. “Ik heb als militair een eed van trouw aan mijn vaderland afgelegd. Het is mijn plicht om dat na te komen”.

Binnen mijn organisatie, de landmacht, bestaat met name op het niveau werkvloer, een structuur die overeenkomsten heeft met de kleine hechte groepen uit de pre-historie. Een militaire eenheid kan niet op basis van dominantie worden geleid, maar slechts op basis van gezag. Commandanten die geen toegevoegde waarde zijn, met ander woorden geen garantie voor succes in het gevecht of het gevecht om overleving, hebben geen gezag. De groep zal hen aan de kant schuiven. Hetzelfde zal gebeuren als een commandant niet betrouwbaar en eerlijk is. In de voorbereiding op de uitzending naar Afghanistan, en soms zelfs tijdens de missie in Afghanistan, heb ik dit regelmatig zien gebeuren.

Voor organisaties die niet op een zelfde manier gestructureerd zijn als onze voorouders, is een ander mechanisme nodig om de juiste leiders op de juiste posities te krijgen. Gezamenlijk opgestelde kernwaarden, met een daarop afgestemd selectie- en beoordelingssysteem kan daarin een bruikbaar instrument zijn. Veel bedrijven en instellingen beschikken over gedragscodes, maar dat is niet voldoende. Daar waar een gedragscode gedrag expliciet voorschrijft als gebod, beschrijven kernwaarden de ziel en de identiteit van een bedrijfstak. Kernwaarden, die zijn afgeleid van een collectieve ambitie, geven aan waar een organisatie voor staat, waar het in gelooft en wat het wil zijn. Als een organisatie erin slaagt om zijn kernwaarden te verbinden met de persoonlijke doelen van de mensen die er willen werken kan er commitment en betrokkenheid gaan ontstaan. Met als uitkomst dat het personeel zich gaat identificeren met de organisatie en er trots op is om daar te werken (“They are motivated because life in the company has a meaning for them”).

Binnen de landmacht hanteren we sinds kort de kernwaarden Moed, Toewijding en Veerkracht. Deze kernwaarden vormen het uitgangspunt voor de selectie en aanname van nieuw personeel. Voordat een aspirant-militair wordt aangesteld stellen we vast of hij over het vereiste basisniveau beschikt om aan deze kernwaarden te voldoen. Bij de daadwerkelijke aanstelling weten we dan ook dat hij of zij zich moreel aan die kernwaarden verbindt. Deze kernwaarden zijn ook leidend bij het selecteren en beoordelen van toekomstige leidinggevenden. Hierdoor bereiken we dat commandanten ‘de goede dingen blijven doen’ en zich blijven inspannen om hun eenheid op een hoger niveau te brengen. In dat opzicht gebruiken is de 360 graden feedback methode een zeer bruikbaar instrument. Met dat laatste komen we tegemoet aan de essentie van natuurlijk leiderschap. De leider is er voor de groep, hij staat er niet boven maar is de eerste onder de gelijken. De groep waaraan hij leiding geeft bepaalt mede of hij voor hen het beste alternatief is.