Opdrachtgerichte Commandovoering: ook toepasbaar in het civiele domein!

Met een glimlach las ik het artikel, Rijnlands voor de verandering, van Jaap Peters en Harold Jansen. Veel lezers herkennen zich in de kloof die er bestaat tussen de focus op het proces- en planmatig handelen van het Hoogland en de realiteit op de werkvloer van het Laagland. Met de uitgangspunten van het Rijnlandse perspectief op organiseren zoals decentralisatie van bevoegdheden en verantwoordelijkheden, de nadruk op de intrinsieke behoefte van de vakman en de betekenis van het eigen initiatief van de medewerkers ben ik het helemaal eens. Ik herken daarin niet alleen de filosofie van Matthieu Weggeman, maar zie ook overeenkomsten met Opdrachtgerichte Commandovoering, de besturingsstijl zoals die binnen de krijgsmacht gehanteerd wordt.

Met hun constatering dat “in de Rijnlandse doctrine de realiteit in de werkgemeenschap centraal staat. De frontlinie stuurt de rest van de organisatie aan”, schieten Peters en Jansen hun doel echter voorbij. Volgens deze benadering zou de tactiek de strategie bepalen. En dat is de wereld op zijn kop. Wat mij opvalt in de bijdrage van Peters en Jansen is dat zij refereren aan ‘Leidinggeven aan professionals? Niet doen’ van Matthieu Weggeman, maar een belangrijk deel van zijn boodschap onbenoemd laten. Het hoger management, zo schrijft Weggeman in zijn boek, moet met ‘minder regels en procedures, en meer collectieve ambitie’ het verstoorde evenwicht binnen organisaties herstellen. Investeren in de collectieve ambitie is volgens hem de belangrijkste verantwoordelijkheid van het hoger management. Het hoger management, het Hoogland dus, vertaalt die missie in een visie. De visie beschrijft waar de organisatie op de langere termijn wil uitkomen. Die visie wordt vervolgens doorvertaald in de doelen. En op basis van die collectieve ambitie en doelen organiseert het hoger management de middelen. In ‘Rijnlands voor de verandering’ reppen Peters en Jansen met geen woord over het organiseren op basis van een collectieve ambitie en het stellen van doelen. Als ik hen goed begrijp bepaalt in hun beleving de werkvloer de richting van de organisatie.

Peters en Jansen geven in hun bijdrage aan dat de Angelsaksische en Rijnlandse wijze van handelen “voortkomen uit de krijgskunde”. Het is jammer dat ze het bij die constatering uit de 19e eeuw hebben gelaten en niet verder zijn ingegaan op waar dat binnen de krijgsmacht toe heeft geleid. Zij hadden dan kunnen vaststellen dat de binnen de krijgsmacht gehanteerde stijl van besturing, Opdrachtgerichte Commandovoering (de Britten noemen dit Mission Command), een effectief besturingssysteem zou kunnen zijn om de wereld van Hoogland en Laagland samen te brengen.

Opdrachtgerichte Commandovoering richt zich, evenals de Rijnlandse doctrine, op de decentrale uitvoering en het verschaffen van vrijheid van handelen voor de uitvoerende niveaus. Er is echter wel een cruciaal verschil. Binnen Opdrachtgerichte Commandovoering geeft de commandant aan ‘wat’ er moet gebeuren en ‘waarom’. Hij doet dit door een Commanders intent te formuleren dat op een heldere wijze de gewenste uitkomst van een operatie beschrijft. De commandant geeft zijn ondercommandanten aan welke doelstellingen hij wil bereiken, wat hun rol daarin is en de redenen waarom. Vervolgens wijst hij hen de middelen toe om aan hun opdracht te kunnen voldoen. Hij geeft niet aan ‘hoe’ het moet gebeuren. Die vrijheid geeft hij aan zijn ondercommandanten. De reden dat de krijgsmacht voor deze besturingsstijl heeft gekozen is voor de hand liggend. Door de complexe en onvoorspelbare omstandigheden, die kenmerkend zijn voor militaire operaties, is frictie onvermijdelijk. Commandanten moeten er op voorbereid zijn dat vooraf ontwikkelde plannen anders uitpakken dan verwacht. “No plan survives contact with the enemy” (Veldmaarschalk Helmuth von Moltke (1800-1891)) is eerder regel dan uitzondering. Onder die omstandigheden is de commandant ter plekke veel beter op de hoogte van de lokale situatie dan zijn baas op afstand. De commandant op de werkvloer kan veel beter inschatten wat wel en niet werkt. Daarnaast maakt deze stijl van sturing optimaal gebruik van de creativiteit van de mensen op de werkvloer en wordt ook het denken in oplossingen gestimuleerd. Binnen de filosofie van de Opdrachtgerichte Commandovoering hebben commandanten op de werkvloer niet alleen de bevoegdheid maar ook de verplichting om te reageren op onvoorziene omstandigheden. Zolang zij maar binnen de kaders van het Commanders intent blijven.

Deze besturingsstijl stelt echter wel eisen aan de deelnemers. Er moet voortdurend een evenwicht worden gevonden tussen vrijheid van handelen voor de uitvoerende niveaus enerzijds en eenheid van inspanning anderzijds. Om dat te kunnen is kennis, ervaring en inzicht nodig. De uitvoerende niveaus kunnen hun vrijheid van handelen alleen goed invullen als zij het Commanders intent begrijpen en kunnen inschatten welke invloed hun handelen daarop heeft. Het heeft bijvoorbeeld weinig zin als commandanten op korte termijn tactische succes halen als dit succes de doelstellingen op de langere termijn ondermijnt. De ‘frontlinie’, wordt binnen de Opdrachtgerichte Commandovoering geacht te handelen in de geest van het Commanders intent. Het is ondenkbaar dat ‘de frontlinie de organisatie aanstuurt’ zoals Peters en Jansen betogen.

Cruciaal voor deze wijze van besturen is het vertrouwen dat er onderling tussen commandanten en ondercommandanten door de gehele organisatie heen moet bestaan. Zonder wederzijds vertrouwen in elkaar is deze sturingsfilosofie niet uitvoerbaar. Binnen de krijgsmacht zijn wij van mening dat vertrouwen pas kan ontstaan als er gedurende langere tijd intensief met elkaar is geoefend en er daardoor een hecht teamverband is gesmeed. Als ik de strekking van het artikel van Peters en Jansen goed interpreteer en de reacties erop lees, denk ik dat daar de grootste uitdaging voor de civiele toepassing ligt.