Channels

Met een glimlach las ik het artikel, Rijnlands voor de verandering, van Jaap Peters en Harold Jansen. Veel lezers herkennen zich in de kloof die er bestaat tussen de focus op het proces- en planmatig handelen van het Hoogland en de realiteit op de werkvloer van het Laagland. Met de uitgangspunten van het Rijnlandse perspectief op organiseren zoals decentralisatie van bevoegdheden en verantwoordelijkheden, de nadruk op de intrinsieke behoefte van de vakman en de betekenis van het eigen initiatief van de medewerkers ben ik het helemaal eens. Ik herken daarin niet alleen de filosofie van Matthieu Weggeman, maar zie ook overeenkomsten met Opdrachtgerichte Commandovoering, de besturingsstijl zoals die binnen de krijgsmacht gehanteerd wordt.

Met hun constatering dat “in de Rijnlandse doctrine de realiteit in de werkgemeenschap centraal staat. De frontlinie stuurt de rest van de organisatie aan”, schieten Peters en Jansen hun doel echter voorbij. Volgens deze benadering zou de tactiek de strategie bepalen. En dat is de wereld op zijn kop. Wat mij opvalt in de bijdrage van Peters en Jansen is dat zij refereren aan ‘Leidinggeven aan professionals? Niet doen’ van Matthieu Weggeman, maar een belangrijk deel van zijn boodschap onbenoemd laten. Het hoger management, zo schrijft Weggeman in zijn boek, moet met ‘minder regels en procedures, en meer collectieve ambitie’ het verstoorde evenwicht binnen organisaties herstellen. Investeren in de collectieve ambitie is volgens hem de belangrijkste verantwoordelijkheid van het hoger management. Het hoger management, het Hoogland dus, vertaalt die missie in een visie. De visie beschrijft waar de organisatie op de langere termijn wil uitkomen. Die visie wordt vervolgens doorvertaald in de doelen. En op basis van die collectieve ambitie en doelen organiseert het hoger management de middelen. In ‘Rijnlands voor de verandering’ reppen Peters en Jansen met geen woord over het organiseren op basis van een collectieve ambitie en het stellen van doelen. Als ik hen goed begrijp bepaalt in hun beleving de werkvloer de richting van de organisatie.

Peters en Jansen geven in hun bijdrage aan dat de Angelsaksische en Rijnlandse wijze van handelen “voortkomen uit de krijgskunde”. Het is jammer dat ze het bij die constatering uit de 19e eeuw hebben gelaten en niet verder zijn ingegaan op waar dat binnen de krijgsmacht toe heeft geleid. Zij hadden dan kunnen vaststellen dat de binnen de krijgsmacht gehanteerde stijl van besturing, Opdrachtgerichte Commandovoering (de Britten noemen dit Mission Command), een effectief besturingssysteem zou kunnen zijn om de wereld van Hoogland en Laagland samen te brengen.

Opdrachtgerichte Commandovoering richt zich, evenals de Rijnlandse doctrine, op de decentrale uitvoering en het verschaffen van vrijheid van handelen voor de uitvoerende niveaus. Er is echter wel een cruciaal verschil. Binnen Opdrachtgerichte Commandovoering geeft de commandant aan ‘wat’ er moet gebeuren en ‘waarom’. Hij doet dit door een Commanders intent te formuleren dat op een heldere wijze de gewenste uitkomst van een operatie beschrijft. De commandant geeft zijn ondercommandanten aan welke doelstellingen hij wil bereiken, wat hun rol daarin is en de redenen waarom. Vervolgens wijst hij hen de middelen toe om aan hun opdracht te kunnen voldoen. Hij geeft niet aan ‘hoe’ het moet gebeuren. Die vrijheid geeft hij aan zijn ondercommandanten. De reden dat de krijgsmacht voor deze besturingsstijl heeft gekozen is voor de hand liggend. Door de complexe en onvoorspelbare omstandigheden, die kenmerkend zijn voor militaire operaties, is frictie onvermijdelijk. Commandanten moeten er op voorbereid zijn dat vooraf ontwikkelde plannen anders uitpakken dan verwacht. “No plan survives contact with the enemy” (Veldmaarschalk Helmuth von Moltke (1800-1891)) is eerder regel dan uitzondering. Onder die omstandigheden is de commandant ter plekke veel beter op de hoogte van de lokale situatie dan zijn baas op afstand. De commandant op de werkvloer kan veel beter inschatten wat wel en niet werkt. Daarnaast maakt deze stijl van sturing optimaal gebruik van de creativiteit van de mensen op de werkvloer en wordt ook het denken in oplossingen gestimuleerd. Binnen de filosofie van de Opdrachtgerichte Commandovoering hebben commandanten op de werkvloer niet alleen de bevoegdheid maar ook de verplichting om te reageren op onvoorziene omstandigheden. Zolang zij maar binnen de kaders van het Commanders intent blijven.

Lees ook:

Nieuwe leiders of oude waarden?

Deze besturingsstijl stelt echter wel eisen aan de deelnemers. Er moet voortdurend een evenwicht worden gevonden tussen vrijheid van handelen voor de uitvoerende niveaus enerzijds en eenheid van inspanning anderzijds. Om dat te kunnen is kennis, ervaring en inzicht nodig. De uitvoerende niveaus kunnen hun vrijheid van handelen alleen goed invullen als zij het Commanders intent begrijpen en kunnen inschatten welke invloed hun handelen daarop heeft. Het heeft bijvoorbeeld weinig zin als commandanten op korte termijn tactische succes halen als dit succes de doelstellingen op de langere termijn ondermijnt. De ‘frontlinie’, wordt binnen de Opdrachtgerichte Commandovoering geacht te handelen in de geest van het Commanders intent. Het is ondenkbaar dat ‘de frontlinie de organisatie aanstuurt’ zoals Peters en Jansen betogen.

Cruciaal voor deze wijze van besturen is het vertrouwen dat er onderling tussen commandanten en ondercommandanten door de gehele organisatie heen moet bestaan. Zonder wederzijds vertrouwen in elkaar is deze sturingsfilosofie niet uitvoerbaar. Binnen de krijgsmacht zijn wij van mening dat vertrouwen pas kan ontstaan als er gedurende langere tijd intensief met elkaar is geoefend en er daardoor een hecht teamverband is gesmeed. Als ik de strekking van het artikel van Peters en Jansen goed interpreteer en de reacties erop lees, denk ik dat daar de grootste uitdaging voor de civiele toepassing ligt.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Tegen de achtergrond van het artikel: “Rijnlands voor de verandering” en de discussie daarover is dit artikel in mijn ogen een fantasische aanvulling waarin de spijker op de kop wordt geslagen: zonder vertrouwen en een commanders intent gaat het nergens over.

Wat een mooie bijdrage van Generaal van Wiggen!

Ook ik ben overtuigd van de effectiviteit van de Opdrachtgerichte Commandovoering als stijl van besturen. De uitdaging in het civiele domein is precies de uitdaging die ik ben aangegaan, door de opdrachtgerichte manier van werken op te nemen in een trainingsmethode die ik namens de bedenker mede mag (door)ontwikkelen en uitdragen binnen een zorginstelling. De trainingsmethode richt zich op het versterken van medewerkers, teams en hun managers om te komen tot zelfregulerende teams die zelf de verantwoordelijkheid nemen voor de kwaliteit van zorg. En los te komen van de beleving dat kwaliteit vooral betekenis krijgt door middel van een extern controlesysteem dat bestaat uit formele procedures.
De te nemen hordes die ik onderken zijn:
– Wederzijds vertrouwen;
– Vrijheid van handelen is niet hetzelfde als vrijblijvend handelen;
– En op afstand managen is niet hetzelfde als afstandelijk managen;
– Handelen in de geest van…

Niet eenvoudig en een lange weg te gaan.
Maar zo de moeite waard!

Heel helder stuk, geschreven door uiterst geloofwaardige auteur.

Volstrekt mee eens. Bij gesprekken over het onderscheid kunnen maken tussen het “Wat” en “Hoe” verwijs ik graag naar de Opdrachtgerichte Commandovoering.

Mooie bijdrage Otto, helemaal met je eens en een waardevolle bijdrage. We moesten natuurlijk een beetje woekeren om binnen de 1.500 – 2.000 woorden te blijven.

Je gaat echter iets te kort door de bocht dat we niet reppen over ‘collectieve ambitie’. Nog sterker in het artikel staat: ‘Maak elkaar beter in het belang van het realiseren van de collectieve ambitie’. Dat de frontlinie de rest van de organisatie aanstuurt zou inderdaad te kort door de bocht zijn als daar verder geen kaders bij horen.

Elders op deze site staat overigens een eerder artikel van ons over organiseren op basis van V3i (Vakmanschap, Verbinding, Vertrouwen en Inspiratie).

Zie: http://www.managementsite.nl/14313/innovatie/nieuwe-werken-toekomst.html

Het verwijt wat we weleens krijgen daardoor is dat de Rijnlandse doctrine elitair is: het stelt, wat je al zegt, hoge eisen aan de kwaliteit van medewerkers c.q. hun vakmanschap.

Dank voor deze mooie bijdrage!

Vooral eens met de laatste alinea: “… vertrouwen pas kan ontstaan als er gedurende langere tijd intensief met elkaar is geoefend en er daardoor een hecht teamverband is gesmeed. …., denk ik dat daar de grootste uitdaging voor de civiele toepassing ligt.”

Als ik het goed begrijp, neemt defensie meestal alle rangen mee op oefening! Zou hierin niet de echte uitdaging voor veel civiele organisaties liggen?

Het intensief met elkaar oefenen -over de hierarchie heen- zou kunnen op aspecten die niet direct met vakmanschap te maken hebben:

1) Individueel zelf-bewustzijn: o.a. Waar ligt mij kracht én waar niet? Waarmee voel ik mij verbonden én waarmee niet? In welke richting kan én wil ik mijzelf ontwikkelen?

2) Openheid: o.a. Hoe stimuleren wij elkaar om open te zijn over wat ik kan én vooral ook over wat ik (nog) niet kan? Kan ik open zijn over de mate van verbondenheid met elkaar?

3) Verbinding vanuit individuele vrijheid: o.a. Begrijpen en respecteren we de keuzes die we individueel en gezamenlijk nemen? Blijven we gezamenlijk zoeken naar oplossingen en elkaar versterken?

Ik realiseer me dat veel mensen dit op voorhand heel spannend vinden. Maar wat zou er gebeuren als we dit echt zouden doen?

@Lambert

Het antwoord op jouw laatste vraag is voor mij: “Inderdaad heel spannend, maar dan kunnen en zullen er zich wel nieuwe werelden openen. Om te beginnen voor de mensen die dit echt (op een integere manier) doen”.

Dank voor jullie reacties.
Het is goed om te zien dat de meeste reacties aangeven dat er een balans moet zijn tussen sturing en vrijheid van handelen.
Als reactie op de vraag van Lambert: wij maken geen onderscheid tussen rangen die wel of niet mee gaan op een oefening. Wij gaan per definitie als eenheid op oefening. Daarom gaat bij ons het teambelang altijd boven het persoonlijk belang. Vandaar de focus op commanders intenties het belang van vertrouwen op basis van elkaar kennen en weten wat we aan elkaar hebben. Daar ligt het belangrijkste verschil met de civiele wereld.

Door die focus op het team is er tijdens oefeningen minder ruimte om naar de individuele ontwikkeling te kijken. In het dagelijkse functioneren buiten oefeningen om, is die ruimte er wel. Dat is voor een belangrijk deel wel afhankelijk van het individu zelf, die daarbij vanuit verschillende zijden kan worden ondersteund. Naar mijn mening moeten we dat voor de jonge leiders ( tot 30-35 jaar die daadwerkelijk leiding geven op de laagste niveaus waar de complexiteit, de dynamiek en de kans op frictie het grootst is)veel pro -actiever aanpakken omdat de jonge leider die behoefte pas op latere leeftijd zelf onderkent. We moeten dat bij voorbaat al voor hem invullen. Hier ligt een belangrijke rol voor de ouderen en meer ervaren (onder)officieren om die begeleiding te initiëren. In die begeleiding is er voldoende ruimte voor openheid en verbinding. Defensie is al lang niet meer die hiërarchische wereld waarin we elkaar niet op dit soort dingen durven aan te spelen of die kwetsbaarheid van onszelf te laten zien. Dat is echter wel afhankelijk van de mate waarin de groep en het team waarin men werkt op elkaar is afgestemd en men zich in dat team veilig voelt.

Overigens is het niet allemaal rozengeur en maneschijn. Ook bij ons gaan dingen fout en doen leiders niet altijd dat wat we van hen verwachten. Daar waar wij geen last hebben van zelfverrijking of machtsmisbruik kennen wij wel het fenomeen ‘risicomijdend gedrag’. Een fenomeen dat op basis van de noodzaak om politiek correct te zijn vaker voorkomt in de hogere rangen. Misschien een ontwerp voor een volgende blog.

[…] Opdrachtgerichte Commandovoering: ook toepasbaar in het civiele domein! Rijnlands organiseren, maar wel op basis van een collectieve ambitie […]

Een boek dat volgens mij onontkoombaar is naar aanleiding van bovenstaande: ‘The Art of Action’ van Stephen Bungay.

Toon alle 9 reacties
x
x