Channels

‘Kennis is macht, karakter is meer’ ging over waar karakterfouten toe leiden. Sla de krant open en de voorbeelden vliegen om de oren. Van Albayrak (Centraal orgaan Opvang Asielzoekers) tot Scheringa (DSB-bank). Het zijn publieke voorbeelden van despotisch gedrag tot aan het ruggengraatloos aan de laars lappen van regels en afspraken. Ondanks deze openbaarheid blijven machthebbers wangedrag vertonen. Kennelijk hebben machtsbekleders lak aan wat anderen vinden en wanen zij zich onaantastbaar. Dus hoe doorbreken we dit? 

Voorkomen of blussen

Om buitensporig gedrag te beteugelen zijn er allerlei maatregelen getroffen, zoals toezicht, codes, publicatieplichten en klokkenluidersites. Maar of deze maatregelen helpen om misstanden te verhinderen valt zeer te betwijfelen. Ze bestrijden slechts een aantal symptomen. Symptoombestrijding verzacht dan wel pijn en schade, maar voorkomt en geneest niet. Zodoende zijn de maatregelen niet meer dan goedbedoelde pleisters op de slagaderlijke bloeding. En dat is dweilen met de kraan open. We hebben dus iets anders nodig.

Lees ook:

Leadership is the life blood of an organisation

Het is veel effectiever om de bron aan te pakken. Dat doen we door het karakter te helpen vormen. Daarvoor nemen we een kijkje in de keuken van de Nederlandse Defensie Academie (NLDA). Daar worden (aspirant-)officieren opgeleid om onder extreme omstandigheden gepast te reageren op dat wat zich aandient. Om dit te bereiken besteedt Defensie disproportioneel veel aandacht aan de persoonsvorming, meer dan welke organisatie dan ook. Vandaar dat het als leerzaam voorbeeld kan dienen. Niet alleen het vormingsproces biedt aanknopingspunten. Ook de inhoud van de persoonsvorming is relevant. Vorming kan immers ook resulteren in misvorming.

Vormingsmodel

Karaktervorming als samenspel

De vorming tot officier met de kwaliteiten van leider, manager, diplomaat en krijger vraagt een integrale aanpak. Centraal staat het samenspel van kennis, kunde en karakter. Want kennis die niet toegepast wordt is dood gewicht en zonder karakter wordt iemand nooit echt vaardig. Die gaat bij tegenslag al snel bij de pakken neerzitten of doen alsof. Dit samenspel komt tot stand in zowel de wisselwerking tussen theorie en praktijk, als die tussen individu en de groep. Beide vragen om een stimulerende omgeving, waar gecontroleerd falen tot succes kan leiden. En hiermee wijkt deze aanpak radicaal af van welke management opleiding dan ook. Doorgaans rusten die op theoretische kennisverwerving door een individu.

De karaktervorming is gericht op het internaliseren van de waarden van defensie. Dat is heel iets anders dan enkele zelfstandige naamwoorden kiezen en op het intranet publiceren. Een aantal waarden springen in het oog, zoals strijdbaar, professioneel, loyaal, betrokken en moedig. Deze prijken niet vaak op het lijstje met kernwaarden. Maar er zijn ook bekendere als prestatiegericht, betrouwbaar, integer en verantwoordelijk. Alle waarden zijn geoperationaliseerd of geobjectiveerd in concrete principes en gedragingen. Tevens zijn ze ingebed in taal en rituelen, zoals de rijsthap, baksgewijs (ochtend inspectie) en vlaggenparade. Daarnaast hebben de waarden eenvoudig te onthouden definities. Zo is integer het juiste doen als niemand kijkt en verantwoordelijk is de gevolgen dragen voor eigen handelen. Vervolgens de vraag hoe het verinnerlijken plaatsvindt. Dat gebeurt door rigoureuze voorselectie, consequent voorspiegelen, consciëntieus vaardig maken en het bijbrengen van onvoorwaardelijk verantwoordelijkheidsbesef.

Selecteer ook op karaktereigenschappen

Om tot het officierenkorps toegelaten te worden moet iemand aan lichamelijke, intelligentie en karaktereisen voldoen. Ze zijn alle drie voor de vorming van belang. Een gezonde geest vraagt een gezond lichaam en fysieke inspanning bevordert creativiteit en alertheid. Mentale en fysieke belastbaarheid gaan hand in hand. Wat betreft de karaktertrekken ligt de focus op een gebalanceerde persoonlijkheid. Iemand heeft extraversie nodig om op de voorgrond te treden, echter wel zonder iedereen te overstemmen. Emotionele stabiliteit is essentieel om onder stress snel en logisch te blijven redeneren en om proportioneel te reageren, maar mag niet resulteren in rigide gedrag. Want openstaan voor ervaringen is cruciaal om gepast in te spelen op de enorme diversiteit aan situaties waar een officier in terecht kan komen.

Nu de vraag wat het bedrijfsleven hiermee zou kunnen. Ten eerste worden er lang niet altijd expliciete eisen aan het karakter gesteld. Karaktertrekken vormen dan geen integraal onderdeel van de functie van het management. Sterker nog, vaak wordt karakter verward met vaardigheden of competenties, zoals goed kunnen luisteren en initiatief nemen. Vandaar dat het niet verwonderlijk is dat een gesloten en behoudende mentaliteit domineert en menige bestuurder geen verrassingen wil. Ook neuroticisme komt geregeld voor in hogere kringen waar steevast de eigen wil wordt doorgedrukt. Ten tweede zou veel meer aandacht besteed kunnen worden aan het uitfilteren van asociale sociopaten en onethisch handelende despoten. Die vallen bij het testen snel door de mand. Als derde worden veel machthebbers aangesteld zonder enige vorm van objectieve selectie. De meerdere selecteert op basis van wat bij hem of haar past. Dat werkt het omringen met jaknikkers in de hand. Zo presteerde een nieuwe directeur van een multinational het om binnen een jaar 15 van de 16 direct reports te vervangen met gelijkgestemden, zonder dat iemand hier tegenin ging.

Spiegel houding en gedrag voor

De centrale spil van de persoonsvorming is het niet aflatend evalueren van en reflecteren op eigen houding en gedrag. Negatief en positief terugkoppelen op hoe iemand zich voordoet is dan ook de normaalste zaak. Zeggen waar het op staat en wat men heeft ervaren is namelijk onderdeel van de defensiecultuur. Het debriefen en voorstellen wat de volgende keer effectiever kan is een standaard ritueel om te leren van de feiten. Dit wordt van meet af aan bijgebracht door bij elke gelegenheid met elkaar en zelfstandig terug te kijken. Het gebeurt ook bij elke presentatie en praktijkopdracht tijdens de academische vorming en na praktijkstages.

Karakter werkt altijd twee kanten op. Want iemand vertellen waar het op staat vraagt ook karakter. Dat gebeurt onder andere tijdens Training in Groepsgedrag. Het is een vorm van intervisie over hoe iemand overkomt en door de groep gezien wordt. Een uitermate inzichtgevende confrontatie met het eigen zelfbeeld, zonder omwegen en vluchtwegen. Die spiegel voorhouden is fundamenteel, want we kunnen ons eigen gedrag niet zien. Zo schuwt de NLDA niet om zelfs leidinggevenden zich publiekelijk voor het voltallige korps te laten verantwoorden als ze over de scheef zijn gegaan. Het openlijk verantwoorden is in eigen woorden tekst en uitleg geven over waarom is gehandeld op een manier die niet door de beugel kan. Stel je eens voor dat een top manager dat doet in een organisatie? Wat voor effect zou dat hebben?

Kweek vakmanschap door oefening

Om excellerende leiders te kweken wordt theorie in de praktijk gebracht. Vaardig maken betekent drillen in gewenste gewoonten. Leiderschap leert niemand uit een boek, maar door fysiek te ervaren wat leiderschap inhoudt. De confrontatie met de harde realiteit is de lakmoesproef. Het oefenen gebeurt hoofdzakelijk in groepsverband om het leidinggeven en krijgen te ervaren. Zo wordt veel in verenigingsverband gedaan. Er zijn vele sport- en vrijetijdsverenigingen voor het bevorderen van de groepsvorming en om het besturen te leren.

Centraal in het leerproces staat het bij herhaling met de neus tegen de deur lopen en weer doorgaan. Het is leren door vallen en opstaan. Tegenslag overmeesteren is zodoende een wezenlijke karaktereigenschap. Cruciaal is ook het kordaat optreden en duidelijk communiceren. Lange dialogen in de hitte van de strijd zijn dodelijk. Veel woorden nodig hebben om uit te leggen wat er te gebeuren staat, betekent weinig verstand hebben van waar het over gaat. Dat is heel anders in menige organisatie. Hoe vaak horen we niet een leidinggevende oeverloos oreren? Het resultaat is murw geslagen toehoorders met verbouwereerde gezichten. Onsamenhangend gewauwel is altijd aan dovemansoren gericht.

Breng consequent verantwoordelijkheidsbesef bij

Voor de vorming tot leider worden aspirant-officieren bepaalde principes voor het dragen van verantwoordelijkheid bijgebracht. Het zijn vuistregels die dienen als morele kompassen. Principes die overigens voor elke militair gelden en de fundering vormen voor een hechte groep. Als eerste worden excuses voor eigen daden resoluut van de hand gewezen. Dus niet ‘aflullen’ en de oorzaak van het handelen buiten jezelf leggen. Ook niet stamelen dat je wel voornemens was om het doen. Een officier draagt altijd verantwoordelijkheid voor wat hij of zij wel en vooral niet doet. Een tweede voorbeeld is het principe van moedwillig ongeschikt maken voor de dienst. Dat is buiten diensttijd opzettelijk onverantwoorde risico’s nemen. Als er dan iets gebeurt waar degene zelf debet aan is, heeft dat serieuze consequenties. Hetzelfde geldt voor het laten rondslingeren van eigen spullen. Dat is aanleiding geven tot misbruik en diefstal, naast ongeorganiseerd en ongedisciplineerd gedrag. Verder dicteert het adagium: ‘Niet lullen, maar poetsen.’ Anders gezegd, eerst doen en daarna praten we erover. Het doorbreekt de ‘ja, maar’ houding van ‘ik weet het beter.’ Als laatste voorbeeld hanteert defensie het principe ‘om leiding te geven moet iemand eerst leiding ontvangen.’ Corvee en WC’s schrobben horen zodoende ook bij de opleiding. Al deze principes dwingen tot het vanzelfsprekend blijven kijken naar de eigen rol in alles dat voorvalt.

Aan het begin van de opleiding krijgt iedereen een zeer intensieve introductie periode. Voor aspirant-marineofficieren is dat op Texel bij de mariniers. In drie weken tijd wordt de basis gelegd om verantwoordelijkheid te nemen voor eigen gedrag. Gebaseerd op een heel natuurlijk principe: het ware karakter openbaart zich als iemand moe, hongerig, verlaten en koud is. Dat wordt bereikt door fysiek af te matten en continu terugkoppeling te geven op zowel presteren als houding en gedrag. In deze korte periode maakt een ieder dan ook een ongelofelijke ontwikkeling door. Wat bindt is dat iedereen hetzelfde heeft meegemaakt. Een basisprincipe van vorming dat nauwelijks is doorgedrongen in publieke en private organisaties.

Het hameren op ‘neem verantwoordelijkheid voor je eigen gedrag’ staat in schril contrast met de opvatting ‘succes komt door management en falen ligt aan de omgeving.’ Ook staat het ver van het organisatieprincipe dat de meerdere altijd verantwoordelijk is voor het gedrag van de ondergeschikte. Illustratief hiervoor zijn ministers die aftreden, omdat personen op het ministerie zich niet houden aan afspraken of verwachtingen. Door personen in machtsposities verantwoordelijk te houden voor het gedrag van anderen wordt onvolwassen gedrag gekweekt. Dan wordt ‘de baas bepaalt’ een vrijbrief om ongepast te handelen of ongeoorloofde instructies blind op te volgen, zelfs tegen beter weten in.

4V's

Wat kunnen we hiervan leren?

We kunnen twee dingen van de persoonsvorming binnen defensie leren. Ten eerste de principes die worden bijgebracht. Verantwoording afleggen voor eigen handelen staat daarin centraal, naast het continu reflecteren op eigen gedrag. Ten tweede de manier waarop personen gevormd worden. Zo is persoonsvorming betekenisloos zonder groepsvorming. Alleen door in de praktijk met en op elkaar te laten oefenen ontstaan doorleefde eigenschappen en groeit het zelfvertrouwen nodig om de juiste beslissingen te nemen in onzekere, onverwachte en onoverzichtelijke situaties.

Management development en leiderschap programma’s zijn grotendeels theorie. Want in welke opleiding leert management in de praktijk leiding te geven? En wanneer wordt consequent in praktijksituaties en groepsverband gewerkt aan de vorming van het karakter? Het conventioneel ontwikkelen van een leidinggevende is vooral gericht op het (over)voeren met concepten, modellen en vuistregels los van de dagelijkse praktijk. Doorgaans door met elkaar in de klas te gaan zitten. De verbinding met hoe om te gaan met mensen is dan ver te zoeken.

We weten nu waar de schoen echt wringt. Zet management development dan ook radicaal anders op. Want machtsmisbruik woekert als machthebbers hun gedrag vergoelijken vanuit de positie die ze bekleden. Dan blijft asociaal, leugenachtig, ergerlijk en arrogant gedrag bestaan. Richt het selecteren van management dus in met objectieve eisen aan het karakter. Bevorder een cultuur van terugkoppelen op houding en gedrag en kweek een vanzelfsprekendheid tot zelfreflectie. Bovenal, stimuleer volwassen verantwoordelijkheidsbesef. In combinatie bestaat er dan een gedegen kans om grensoverschrijdend gedrag te normaliseren. Zeker als we de uitspraak van General Norman Schwarzkopf ter harte nemen: ‘Leiderschap is een krachtige combinatie van strategie en karakter. Als je het zonder één moet stellen, laat het dan strategie zijn.’

Ir. Hugo Meijers is vluchtcommandant geweest bij de Koninklijke Marine en oorlogsveteraan. Van 1981 tot 1984 heeft hij op het Koninklijke Instituut voor de Marine (KIM) de opleiding tot officier gevolgd. 

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

[…] Management Development als Karaktervorming Wat we van Defensie kunnen leren over de vorming van le… […]

[…] bijvoorbeeld koppelde het handelen van de mens aan het karakter, verdeelde dat karakter in verschillende toepassingsgebieden en splitste elk toepassingsgebied in […]

Ik las vandaag in PenOactueel Nieuws het artikel “Waarom leiderschapsprogramma’s mislukken” van drie McKinsey consultants. Heel actueel!
Jouw artikel sluit er naadloos op aan, vind ik.

Effectief leiderschap (onder wisselende omstandigheden – want dat is de norm anno 2014) vraagt om de bereidheid tot gedragsaanpassing. Dat moet je willen, kunnen en durven.
En dat kost tijd en vereist ondersteuning. In de vorm van bewuste vorming.
Noodzakelijk voor de meesten onder ons om te groeien als leider, maar ook als volger. Want iedere leider is tegelijkertijd volger. En omgekeerd!

Maar waar vindt bewuste vorming (ten bate van deze groei) nog plaats, anders dan bij Defensie??

Letterlijk en figuurlijk uit het leven gegrepen. Dank je wel Hugo! Krachtig, doortastend en helder stuk dat prettig leest en op simpele wijze een aantal inzichten over de ontwikkeling van leidinggevend kader meegeeft. Mensen op een respectvolle wijze en met zorg prikkelen. Mensen confronteren een stap verder te zetten en zichzelf te laten verbazen over de eigen mogelijkheden en kracht die kan loskomen.

Daar horen uiteraard ook voorwaarden bij. Een strenge voorselectie, liefst al voor de poort. Een intensief, geestelijk en lichamelijk slopend programma waar je volledig door de mangel gaat, en je alsnog kunt afvallen. Ook essentieel, Defensie bereidt leidinggevenden voor, traint en leidt ze op om in oorlog en conflictgebieden te kunnen opereren, in situaties van leven en dood.

Hoewel veel organisaties zeker tot conflictgebieden kunnen worden gezien leeft er niet dezelfde urgentie van leven en dood. Bedrijfje spelen met elkaar is toch een stuk minder heftig dan oorlogje spelen. Ook is er nauwelijks voorselectie, innerlijke confrontatie en zelfreflectie of zelfs maar de bereidwilligheid daartoe. De hindernisbaan naar de positie van leidinggevende in een bedrijf kenmerkt zich dan ook door hele andere uitdagingen dan die voor de officier in opleiding. Sterker, zijn soms elkaars tegenpool.

Krijgt de officier o.a. te maken met een toename aan kritische reflectie, introspectie en voortdurende terugkoppeling op houding en handelen. De manager klimmend in de touwen op weg naar de top van de piramide krijgt daar steeds minder mee te maken. En waar de persoonlijke en professionele ontwikkeling bij Defensie voortdurend centraal staat, is deze bij leidinggevenden in andere takken van sport gecentreerd in een eenmalige driedaagse training op de hei.

Kijk ik naar de operationele praktijk dan zie ik tevens een forse discrepantie tussen dat wat bedrijven en organisaties vragen en verwachten waar het gaat om het ontwikkelen van leidinggevenden en dat wat werkelijk nodig is. De ironie wil dat diezelfde leidinggevenden in de meeste gevallen de rol van opdrachtgever vertegenwoordigen bij de inkoop van een ontwikkelprogramma voor leidinggevenden.

[…] Management Development als Karaktervorming Wat we van Defensie kunnen leren over de vorming van l… […]

Beste Axel en Branko,

Dank voor jullie steunbetuigingen. Hartverwarmend. Met mijn artikel bind ik de kat de bel aan. Vervolgens roept het de vraag op of er nu werkelijk niemand gestructureerd bezig is met persoonsvorming? Zijn er geen enkele praktijkvoorbeelden die het delen waard zijn? Geen HRM-specialisten die de handschoen opnemen? Geen leiders en managers die de lans breken? Oorverdovende stilte?

Een zeer helder betoog van Hugo.

Inmiddels heb ik bij 5 verschillende Nederlandse vestigingen van Multinationals gewerkt en er op enkele uitzonderingen na te maken gehad met mensen in managementrollen, die niet op de juiste karaktereigenschappen geselecteerd waren, en in de meeste gevallen over zeer beperkte empatische vermogens beschikten.
Bij navraag bleken er meestal een of meerder van de volgende aspecten aan de “selectie” ten grondslag te liggen:

-Men was al x jaren bij de zaak en dus “aan de beurt” voor de promotie;
-Men vertoonde haantjesgedrag, voerde altijd boventoon en was dus “zichtbaar”;
-Men had een aantal verkoop successen op de naam staan en dus gedurende lange tijd een behoorlijke bijdrage in het behalen van de bedrijfsresultaten gehad;
-Men kende de juiste personen in de organisatie (Netwerken/Lobbyen);
-Men had een imago van zichzelf gecreeerd bij het senior management;
-Er was gebrek aan beter op het moment dat een managementrol vacant viel;

En, zoals ik al zei, er waren enkele uitzonderingen. Deze mensen beschikten wel over een combinatie van kennis, kunde en de juiste karaktereigenschappen.
Het is helaas zo dat wanneer er in het bedrijf een cultuur heerst waar in de bovenste managementlagen de hierboven genoemde selectie-criteria de overhand hebben, de circel zelden wordt doorbroken, en er opvolgers worden geselecteerd “uit hetzelfde nest”, die dus dezelfde criteria gaan hanteren bij hun eigen opvolging.

Het zou goed zijn als wij binnen het bedrijfsleven meer aandacht zouden besteden aan continuering van de persoonlijke ontwikkeling van onze bestuurders. Het begint met een goede voorselectie, dus moet de juiste mens op de juiste plaats gezet worden, maar er moet ook gekeken worden naar de bereidheid van deze managers om zichzelf continue te toetsen en scherp te houden. Hierbij behoort ook het zich bewust maken van wat er zich in zowel de naaste omgeving als in de buitenwereld afspeelt. Empatisch vermogen om signalen op te vangen, en vaardigheden om de opgevangen signalen op de juiste manier te filteren en te verwerken zijn van essentieel belang.

Om een bedrijf gezond en scherp te houden is het ook goed dat managers niet meer dan 4 tot 6 jaar hun positie behouden. Voor het bedrijf kan een wisseling van stijl noodzakelijk en nuttig zijn en voor de betreffende managers is het goed dat zij zich na een “ambtstermijn” weer in een nieuwe rol moeten ontwikkelen en bewijzen.

Helaas blijven veel van mijn collega managers die ik ken (te) lang in hun comfortabele hokje zitten.

Beste Chris,

Het laten rouleren van managers is geen oplossing lijkt mij, maar meer van dat wat nu in veel bedrijven al standaard is. Ik ken vele multinationals waar 3 jaar de stoel warm houden de norm is. Dit kweekt een cultuur van snel op papier scoren door veel op te schudden, om vervolgens niets af te hoeven maken want we zijn al weer onderweg. Een organisatie werkend krijgen en mensen zichzelf steevast laten ontstijgen vraagt karakter en tijd.

Een mooi voorbeeld van hoe simpel persoonsvorming kan werken is te zien in een Engelse kostschool. Boven een centrale doorgang staat daar een enkel woord: behave! Een woord dat door iedere student en iedere leraar in die gang direct in zichzelf wordt herkend en gevoeld. Een simpele en toch diep doordringende herinnering die geen enkele verklaring of opleiding nodig heeft.

Mooi betoog, Hugo. In dit verband verdient ook de houding en drijfveren van leidinggevenden aandacht; “hoe zit ie er in”. Gaat het om macht, status (ego) of om dienen en laten groeien van anderen. Dat vormt – naast het karakter – het fundament waarop gedrag zich ontwikkeld. Leidinggevenden moeten juist op karakter, drijfveren en houding – naast professionele kwalificaties – worden geselecteerd.

Toon alle 10 reacties
x
x