Leadership is the life blood of an organisation

Leiders in de hedendaagse samenleving hebben het lastig. Immers, crises volgen elkaar steeds sneller op. Ze zijn alledaags geworden en zij bepalen voor een belangrijk deel ons dagelijks leven. Voorbeelden hiervan zijn de financiële crisis, het lage bestedingspatroon en de hoge werkeloosheid in ons land en de politiek bestuurlijke crises in het Oekraïne en Afrika. Turbulentie en niet stabiliteit wordt standaard.

Bedrijven en overheidsinstellingen die decennialang in een maakbare en planbare wereld naar behoren hebben gepresteerd, zijn in onzeker vaarwater terecht gekomen. Ik doel hierbij bijvoorbeeld op banken, accountantskantoren, verzekeraars en pensioenuitvoerders. Wie tien jaar geleden gezegd zou hebben dat er banken in Nederland failliet zouden gaan, zou in een dwangbuis zijn afgevoerd. Het blijkt dat dergelijke organisaties in veel gevallen nog steeds traditioneel (hiërarchisch) worden aangestuurd waarbij het ‘meten is weten’ prevaleert. Ook is er vaak sprake van georganiseerd wantrouwen; medewerkers van banken dienen bijvoorbeeld in het kader van de ‘compliancy rules’ diverse cursussen te volgen terwijl ze niet eens in dat deel van het bedrijf werkzaam zijn. De leden van de Raad van Bestuur dekken zich hiermee in zodat het niet aan hen ligt ‘indien het fout mocht gaan’. Ook leidt de aanhoudend negatieve publiciteit over ‘s lands grote accountantskantoren, de affaire over de Libor-rente en de graaicultuur van sommige bestuurders niet tot een toenemend vertrouwen bij klanten en de belastingbetaler.

Het blijkt lastig voor veel leiders om met de veranderde en nog steeds veranderende wereld om te gaan. Wat kan er nu geleerd worden van organisaties die gewend zijn om met onverwachte en onvoorspelbare situaties om te gaan? En spreken we eigenlijk nog wel over leiderschap?

Een van de voormalige Nederlandse ‘battlegroup’ commandanten uit Afghanistan over de rol van leiderschap: “leiderschap speelt in zowel de voorbereiding als de uitvoering van de operatie een belangrijke rol. Er zit vaak een frictie tussen de voorbereiding en de uitvoering van een operatie. In die frictie speelt het leiderschap een cruciale rol. Het is de kunst om de frictie van tevoren proberen te onderkennen. Waar gaat frictie ontstaan en wat kunnen we eraan doen om de frictie te voorkomen, dan wel hoe adequaat met de frictie om te gaan”.

Horizontaal ipv verticaal

Voordat deze vragen beantwoord kunnen worden, sta ik eerst even stil bij enkele feiten. Het valt namelijk op dat er binnen bedrijven en overheidsinstellingen steeds vaker een roep is om een horizontale benadering in plaats van een nadruk op verticale structuur. De achterliggende gedachte daarbij is dat mensen en organisatie er beide tegelijkertijd zijn en in voortdurende interactie staan. Deze verschuiving impliceert een noodzaak om transformationeel te handelen, met name in die situaties waarin men wordt geconfronteerd met verrassingen, crises, onzekerheid en ambiguïteit. De Nederlandse krijgsmacht heeft hier ervaring mee.

Een korporaal van de sectie inlichtingen adviseerde na plotselinge sneeuwval de commandant van de ‘battlegroup’ eerst met een onbemand vliegtuig een verkennende vlucht uit te laten voeren alvorens de acties in de Baluchi Vallei in de provincie Uruzgan voort te zetten. Zo geschiedde ook waardoor de operatie enkele uren vertraging opliep. Commandanten en staven hebben door deze aanpak geluisterd naar de adviezen van specialisten. Door dit te doen, zijn deze specialisten gevraagd en ongevraagd aan het denken gezet en is er een duidelijke verantwoordelijkheid bij hen neergelegd als het gaat om het verkrijgen van specialistische adviezen die de koers en het resultaat van de operatie kunnen beïnvloeden; tweerichtingsverkeer tussen commandant en specialist op basis van het inlevingsvermogen van beiden.

‘Zwaailichtorganisaties’ zoals bijvoorbeeld politie en brandweer bereiden zich (in mono- en multidisciplinair verband) op onverwachte en onvoorspelbare situaties voor op basis van protocollen en daarvan afgeleide plannen. Deze plannen zijn vaak gebouwd op ervaringen en gebeurtenissen uit het verleden en bieden zeker een solide structuur om te trainen en te oefenen. Dat gebeurt ook en dat is belangrijk omdat je hiermee aan vertrouwen bouwt; ‘kennen en gekend worden’. Maar omdat een daadwerkelijke (crisis)situatie vaak daarvan afwijkt en dus per definitie onverwacht en onvoorspelbaar is, legt dit een druk op leiders die in deze ‘multi actor’ situatie moeten kunnen opereren.

Een van de leden van het operationeel team (na het neerstorten van de Turkish Airlines Boeing 737 op 25 februari 2009 ; de Poldercrash) verwoordde dat als volgt: “Voor de daadwerkelijke inzet tijdens een crisis is een set ‘vuistregels’ beter bruikbaar. Op basis hiervan kan er dan meer worden geoefend met het beschikbare improvisatietalent.  Protocollen hebben in een dergelijke situatie weinig zin. Oefenen op basis van crisisbestrijdingsplannen is wel belangrijk; je leert de collega’s uit alle disciplines immers goed kennen”.

Diezelfde leiders verwachten van hun experts of materiedeskundigen, die in diezelfde onvoorspelbare wereld opereren, een grote mate van verantwoordelijkheid, aanpassingsvermogen, flexibiliteit en improvisatievermogen.

Op de vraag van een vanaf de A9 toegesnelde journalist wie op de incidentlocatie van de Poldercrash de leiding had, antwoordde een ambulanceverpleegkundige: “Niemand en dat is maar goed ook”. Wie zou immers deze expert moeten vertellen hoe hij zijn werk moet doen? Uiteraard was er een eindverantwoordelijke op de ‘bronlocatie’ –de leider van het Commando Plaats Incident-, maar deze brandweerofficier had vooral in het multidisciplinaire team van hulpverleners een besluitvormende, rapporterende en faciliterende rol.

Excelleren in crisisbestrijding

Organisaties die excelleren in crisisbestrijding en/of –beheersing richten zich volgens Weick & Sutcliff (Managing the unexpected, 2011) op twee zaken: onverwachte gebeurtenissen zoveel proberen te voorkomen en het beperken van ongewenste uitkomsten nadat een onverwachte gebeurtenis toch heeft plaatsgevonden. Maar hoe doe je dat? In het voorkomen van onverwachte gebeurtenissen is het van belang dat organisaties zich richten op verstoringen door het melden van vergissingen aan te moedigen en stil te staan bij ‘bijna ongelukken’ om ervan te leren. Ook zijn dergelijke organisaties terughoudend om vereenvoudigingen te accepteren en verwelkomen ze dan ook uiteenlopende ervaringen en hebben ze een scepsis jegens bestaande wijsheden. Ten slotte zijn de organisaties gevoelig voor de uitvoering. Daarbij besteden de veel aandacht aan de frontlinie, waar het echte werk wordt gedaan en waar de handen vies worden gemaakt. Als een onverwachte gebeurtenis toch heeft plaatsgevonden, spelen toewijding aan veerkracht en respect voor expertise een belangrijke rol bij het zoveel mogelijk beperken van de schade.

Het wordt in ieder geval steeds duidelijker dat de rol van de expert in de hedendaagse turbulente wereld (in welke branche dan ook) belangrijker wordt. Er zijn leiders die hier dankbaar gebruik van maken omdat dit hun manier van werken is of omdat zij -gezien de complexiteit- hiertoe genoodzaakt worden. Er zijn ook leiders zijn die hier zichtbare problemen mee hebben omdat deze horizontale aanpak de ontstane of toekomstige hiërarchie (en hun rol daarbinnen) kan aantasten; hun positiemacht zou daarbij in gevaar kunnen komen. Zij maken dan geen of minder gebruik van experts met alle negatieve gevolgen van dien.

Leiderschap op elk niveau

Of dat huidige en toekomstige leiders het nu willen of niet, leiderschap bevindt zich inmiddels op elk niveau waarbij iedereen de potentie heeft om te beïnvloeden, om leiderschap te tonen en om bij te dragen. Leiderschap is dus niet alleen voorbehouden aan leiders. Gelukkig is er ook literatuur (Cases in Leadership (2010), Sage publications) dat die bredere definitie van leiderschap beschrijft:

“Een proces waarbij een individu een groep van individuen beïnvloedt om een bepaald doel te bereiken. Vaak is dit iemand die een leidinggevende positie heeft binnen de des betreffende groep, maar dit is geen vereiste”.

Dit stelt eisen aan de leider om hun experts te faciliteren zodat zij gevraagd en ongevraagd hun bijdragen leveren. Het stelt ook eisen aan de experts om daadwerkelijk verantwoordelijkheid te nemen/te willen dragen en verantwoording af te leggen.

Leiderschapsontwikkeling en –training

Om leiders in hun rol in de complexe wereld te faciliteren, dient er binnen bedrijven en overheidsorganisaties meer aandacht te worden besteed aan leiderschapsontwikkeling en –training van zowel huidige en toekomstige leiders. Ik voorzie hier een prominente rol voor de CEO (of vergelijkbare eindverantwoordelijke) in de zin dat hij of zij verantwoordelijk is voor de leiderschapsvisie die is gekoppeld aan de missie, visie en doelen van de eigen organisatie. Leiders creëren immers leiders. Diezelfde CEO dient ook zelf het ‘uithangbord’ te zijn van de eigen leiderschapsvisie; ‘lead by example’. Verder is het aan te bevelen om een analyse plaats te laten vinden van het gewenste leiderschapsgedrag dat hoort bij de leidinggevende functies binnen de organisatie (voor zover dat al niet is gedaan). Het gewenste leiderschapsgedrag dient vervolgens een de basis te vormen voor de leiderschapsontwikkeling en –training.

Hoe kan die leiderschapstraining er dan uitzien? De training dient maximaal ‘onverwacht en onvoorspelbaar’ te zijn om de leiders zoveel mogelijk in een onzekere wereld te brengen; ‘out of comfort zone’. Daarbij is het een essentiële ‘bijvangst’ indien de cursisten van elkaar kunnen leren; halen en brengen.
Om vast te stellen of cursisten ‘überhaupt’ ervaring kunnen delen en daar ook daadwerkelijk voor open staan, is een ‘intake’ gesprek handig. Persoonlijk heb ik hier goede ervaringen mee. De focus in de training ligt daarbij op casuïstiek en ervarend leren waarbij zoveel mogelijk van simulatoren en/of ‘serious gaming’ wordt gebruik gemaakt. Ten slotte is het handig om een soort doorlopende leerlijn in de training aan te brengen zodat al het gewenste leiderschapsgedrag kan worden ‘getriggerd’.

Voorbeelden van mogelijke aandachtspunten in een doorlopende leerlijn:

• Het inspirerend en overtuigend communiceren van een heldere visie vanuit vakmanschap
• Het bouwen aan vertrouwen, zowel horizontaal als vertikaal
• Het gebruiken van actuele informatie (‘situational awareness’) om continu scenario-denken mogelijk te maken
• Anticiperen in geval de werkelijkheid van de gemaakte plannen afwijkt of wanneer de actuele informatie hierom vraagt
• Besluitvorming daar te laten plaatsvinden waar dat het beste plaatselijk en tijdelijk kan geschieden; ‘lead from the front’
• Het aankweken van respect voor expertise
• Het focussen op horizontaal leiderschap door leiders en experts; verantwoordelijkheid nemen en verantwoording afleggen
• Creëren van teamspirit en benadrukken teambelang

Ervarend leren

Gedurende het ervarend leren vindt er uiteraard terugkoppeling plaats op het gerealiseerde resultaat maar daar ligt niet de nadruk. Deze ligt op de reflectie op het vertoonde leiderschapsgedrag. Het beschikken over professionele gedragstrainers en een veilige leeromgeving is van essentieel belang daarbij om zoveel mogelijk diepgang te kunnen realiseren.

Nadat de leiders zijn getraind, kan het zijn dat zij nog persoonlijke ontwikkeldoelstellingen hebben die na afronding van de training in de praktijksituatie moeten worden gerealiseerd. Het beschikken over een ‘passende’ coach is essentieel hierbij.

Omdat leiderschapsontwikkeling direct is gelieerd aan missie, visie en doelen van de eigen organisatie, heeft het de voorkeur om de leiderschapstraining ‘in company’ te doen. Indien dat financieel niet haalbaar is, dient de organisatie in ieder geval een maximale invloed te hebben bij de invulling van leiderschapstrainingen door een externe partij. Dit om de toepasbaarheid van de opgedane ervaring binnen de eigen organisatie zo groot mogelijk te laten zijn.

De titel van dit artikel is afgeleid van ‘Leadership is the lifeblood of an army’ in Developing leaders, a Sandhurst guide (2012) van de Royal Military Academy Sandhurst.