IJdelheid en ethiek in leiderschap

De weg naar leiderschap, een positie van aanzien en invloed, is veel minder plezierig dan de plek zelf. Je moet er hard voor werken, meestal heel wat teleurstellingen verwerken en je schikken naar de zittende baas. Toch hebben velen het er voor over. Omdat de uiteindelijke beloning groot is: aanzien en invloed. Meer dan om geld, gaat het ambitieuze carrièremakers om de status.

Status appelleert aan iets waarover welhaast alle leiders in ruime mate beschikken: ijdelheid. Het is de belangrijkste drijfveer van al die mensen die zich naar de top hebben geworsteld. Bijzonder zijn, beter dan anderen resultaten boeken, richting weten te geven, de toon kunnen zetten. En daarmee bewondering oogsten.

Maar is ijdelheid nu werkelijk een zonde? Veel mensen willen het liefst een leider waar ze tegenop kunnen kijken. Een leider die zelfvertrouwen uitstraalt en van zichzelf overtuigd is. Leiders en volgers geven elkaar zo wat ze beiden nodig hebben. De volgers krijgen zekerheid en houvast, de leider krijgt bevestiging en aanzien.

Toch kan ijdelheid zich ook tegen de leider keren. Het is bekend dat de persoon van de eindverantwoordelijke leider zeer bepalend is voor de cultuur en slagkracht van de organisatie. Wanneer echte verandering noodzakelijk is, is de hoogste directeur niet zelden de remmende factor. Daar zit dan een succesvolle en ijdele vijftiger die graag aan iedereen uitlegt wie hij is en hoe het zit. En niets is moeilijker te veranderen dan een ervaren, succesvolle en ijdele manager.

Meestal komt het niet tot ontsporingen en ijdelheid bij bestuurders is eigenlijk nauwelijks een hoofdzonde te noemen. Pas wanneer ijdelheid hoogmoed wordt en de betrokken leider zijn eigen verhalen begint te geloven, moet je oppassen.

Ethiek
Het propageren en vanzelfsprekend maken van ethiek op de bedrijfsvloer vereist een andere vorm van leiderschap dan gangbaar is. Dat klinkt logisch, maar wat gebeurt er als leiders zich niet ethisch gedragen? Wie is er dan verantwoordelijk voor ethiek?

Organisaties moeten af van de top-down benadering van personeel, en werknemers moeten worden betrokken in `upward ethical leadership`. Stringente hiërarchie in bedrijven maakt personeel passief en volgzaam. Door hun ondergeschiktheid zullen werknemers eerder zwijgen dan spreken over kwesties waar ze zich zorgen over maken of misstanden die ze hebben gesignaleerd. Hiërarchische patronen zorgen ervoor dat ondergeschikten denken dat hun superieuren als enigen over voldoende kennis en vaardigheden beschikken om de juiste beslissing te nemen.

Organisaties moeten een cultuur kweken waarin het vanzelfsprekend is om mee te denken over beleid en waarin werknemers worden beloond als ze hun stem laten horen. Dat is de enige manier om een hoge ethische standaard te realiseren.

Bron: Management Team

Lees ook:

Managementtheorie en ethiek: geklets!
MBA'ers leren in het poldermodel een eigen 'theorie' en een eigen 'ethiek'
door: Maarten van Rooij
ManagementSite zoekt naar de toegevoegde waarde van de beschikbare kennis over management en organisatie. Is management een wetenschap? Is managementliteratuur geklets? En als we zoveel kritiek hebben op wetenschap en literatuur: Wat is dan het alternatief? Een beetje rommelen? Maar het ene gerommel zou wel eens veel beter kunnen zijn dan het andere gerommel! De auteur komt met een paar duidelijke conclusies en een handreiking voor 'Hoe verder?'