Channels

‘Een sterke economie heeft baat bij een hoge kwaliteit van dienstverlening door de overheid. Dat kan alleen als we vakmanschap meer ruimte en waardering geven. Mensen in de voorste linie van het onderwijs, in de zorg en bij de politie moeten trots kunnen zijn op hun werk en zich gesteund weten door hun leidinggevenden. Vertrouwen, ruimte en voldoende tijd zijn daarbij belangrijke randvoorwaarden. Niet toegeven aan de reflex om op elk incident te reageren met nieuwe regelgeving. Bewezen vakmanschap belonen met minder verantwoording en controle. Het loongebouw moet zo in elkaar zitten dat echte vakmensen voor promotie niet hoeven te vluchten in managementfuncties’.

Bovenstaande alinea komt uit de Inleiding van het Regeerakkoord ‘Bruggen slaan’ (29 oktober 2012) van het kabinet Rutte II. Een indrukwekkende passage. De passage doet feitelijk een voorstel over hoe organisaties ingericht moeten zijn in het onderwijs, in de zorg en bij de politie.

In hoofdstuk 7 in hetzelfde regeerakkoord komt nog zo’n passage voor, maar nu voor gemeentes:

“Eén gezin, één plan, één regisseur” is het uitgangspunt bij de decentralisaties in het sociale domein: bij de wet werken naar vermogen, de algemene wet bijzondere ziektekosten, de wet maatschappelijke ondersteuning en de jeugdhulpverlening. Dit vergt ook één budget en één verantwoordelijke van overheidszijde. Er komt een einde aan de praktijk waarbij vele hulpverleners langs elkaar heen werken bij de ondersteuning van één gezin’’.

Lees ook:

Opdrachtgerichte Commandovoering: ook toepasbaar in het civiele domein!

Het regeerakkoord leest als een beleidsplan van een bedrijf; het ‘wat’ staat er, het probleem zit in het ‘hoe’. Maar eerlijk is eerlijk, we kunnen anderhalf jaar later niet zeggen dat het een papieren tijger was. De daad is bij het woord gevoegd; dat kunnen we onder andere zien aan de klappen die PvdA en VVD bij de tussentijdse peilingen van Maurice de Hond krijgen. We merken bijna dagelijks via het nieuws, hoe gemeentes, onderwijs, zorg en politie zuchten en kreunen onder de transitiedruk. Maar niet onbelangrijk, ook de burgers merken dat deze transitie niet ongemerkt voorbij gaat en dat het dit keer wel degelijk uitmaakt of je door de hond of door de kat wordt gebeten.

In deze bijdrage zullen met nadruk de organisatorische veranderingen worden geschetst die aan deze transitie ten grondslag liggen en die fundamenteel voor genoemde vier sectoren anders zijn dan het maken van een zoveelste ‘plan van aanpak’ binnen de oude hiërarchische structuur. De alom bekende quote van Einstein is meer dan ooit van toepassing: ‘Je kunt een probleem niet oplossen vanuit hetzelfde soort denken dat tot het probleem heeft geleid’. Het lijkt ook niet zomaar te lukken blijkens het recente onderzoek van Movisie in Binnenlands Bestuur: ‘Vaagheid troef bij Sociale Wijkteams’.

Mogelijk biedt het Rijnlands perspectief een verhelderende blik. Dat valt niet altijd mee; over Rijnlands bestaan veel misverstanden. Reacties zijn dat het niet zo goed expliciet is te maken of zelfs dat het meer een zijnswijze is. Dat laatste wordt niet ontkend, maar dat geldt ook voor de Angelsaksische wijze van handelen: alles proberen te vatten in plannen van aanpak, blauwdrukken, KPI’s, SLA’s , etc. is ook  a way of living waar veel mensen hun zekerheid en zelfs bestaansrecht aan ontlenen. Rijnlanders kunnen beter omgaan met onzekerheden, dat zou wel eens kunnen kloppen.

Dat Rijnlands organiseren niet expliciet te maken zou zijn, is ook niet waar. Rijnlands is een doctrine en wel één die op vele punten haaks staat op de Angelsaksische. Rijnlands gaat voorbij de harkstructuur en op de manier van organiseren die sinds het eerste managementboek The Principles of Scientific Management (1911) door F. W. (Frederick) Taylor wordt gepromoot.

Even voor de duidelijkheid, beide doctrines komen voort uit de krijgskunde. Het zijn de Pruisen geweest in 1806, die na het verlies van de slag bij Jena, tot de conclusie kwamen dat de frontlinie (de plek waar de interactie is met de buitenwereld: het slagveld), lang niet altijd baat heeft bij het uitrollen van plannen die elders op een heuvel veraf (hoofdkantoor) en ver van te voren zijn bedacht, terwijl ondertussen de omstandigheden beneden in het laagland zijn gewijzigd.

We slaan in dit artikel een brug tussen de genoemde twee alinea’s uit het regeerakkoord van Rutte II en het Rijnlands organiseren.

Hoogland en laagland

Het probleem is dat organisaties en -organisatieonderdelen niet altijd bereiken wat ze beogen en al helemaal niet als ze samen moeten werken. Dit is bij de Jeugdzorg sinds jaar en dag een kwelling, vandaar de speciale alinea in het regeerakkoord hierover. Langs elkaar werkende instanties is een fenomeen dat inherent is aan organisaties. Organisaties veroorzaken daarmee in de leefwereld (laagland) meer problemen dan ons lief is. Organiseren en organisaties zijn weliswaar twee woorden die veel op elkaar lijken, maar hebben in de praktijk van de vakmensen betrekkelijk weinig met elkaar van doen. Organiseren is ‘zodanig regelen dat verschillende onderdelen van iets een systematisch geheel vormen, goed samenwerken’ (Van Dale). Organisaties zijn echter helemaal niet gericht op samenwerken, ze zijn vooral gericht op de eigen doelstellingen en bovendien sterk zelf-referentieel: ‘We doen het goed, want we verdienen veel geld en we hebben de planning gehaald’. Denk bijvoorbeeld aan de bankencrisis.

In 1983 beschreef de Amerikaan Donald Schön in het boek ‘The reflective practionar’ met een briljante metafoor deze gang van zaken, waar ook de Pruisen in 1806 al tegenaan liepen. Schön sprak over ‘droge hoge gronden’ en ‘moerassige laaglanden’. We hebben er een cartoon van laten maken.

The reflective practionar

In the varied topography of professional practise, there is a high, hard ground where practitioners can make effective use of research-based theory and techniques, and there is a swampy lowland where situations are con-fusing ‘messes’ incapable of technical solution. The difficulty is that problems of the high ground, however great their interest, are often relatively unimportant to clients or to the larger society, while in the swamp are the problems of greatest human concern.

In de verticale hiërarchische hoge gronden kunnen alle problemen technisch gezien ‘simpel’ worden ‘opgelost’: het begrotingstekort mag niet hoger oplopen dan 3%, bijvoorbeeld. Het zogenaamde ‘Computer-says-No-principe’.
Op grond van kengetallen wordt beslist, over de hoofden heen van hen die het raakt. Van deze mensen wordt verwacht dat ze flexibel genoeg zijn alle gevolgen, die geen beleidsmaker van te voren zag aankomen, te absorberen. De familie en buren regelen de mantelzorg onderling wel even, is zo’n oplossing. Echter, de helft van alle Amsterdamse ouderen heeft geen familie in de buurt.
Mensen die we in de praktijk professionals (vakmensen) noemen, hebben voortdurend van doen met dit type ‘moerassige vragen’ in het zompige laagland. Ze staan daar letterlijk met de poten in de klei en zien zich geconfronteerd met de gevolgen van de technische oplossingen uit het verticale droge hoogland (kostenbeheersing, efficiëntie, marktwerking). Op de tekentafel in hoogland klopt het (planning gehaald), maar in laagland veroorzaakt het een chaos, alle goede bedoelingen ten spijt (‘Wie orde zaait zal chaos oogsten’, schreef professor Walter Baets al in 2002).

Medewerkers als wijkcoördinatoren, wijkverpleegkundigen, serveersters, straathoekwerkers, docenten/onderwijzers, verpleegkundigen, gezinsvoogden en  wijkagenten geven leiding aan complexe emergente (spontane) processen ‘in het veld’, waarbij talloze mensen al dan niet namens meerdere organisaties zijn betrokken: het zompige slagveld vol met kruitdampen waar hun leidinggevenden geen zicht op hebben. Hier ligt ook de kern van de problematiek die we proberen op te lossen met de drie decentralisaties (3D) richting gemeentes van de Jeugdwet, Participatiewet en WMO.
Als we nu het probleem gelijk in laagland eens oplossen? Dat lijkt de wens van Rutte II. En de gemeente reageert daarop met de hype ‘Sociaal Wijkteam’.

Strategie en Straatregie

Op de rafelranden van de systeem- en leefwereld moeten de bovengenoemde medewerkers dealen met de papieren geplande logica en de ongeplande realiteit van alle dag. In de praktijk werken ze aan de buitenkant van organisaties, maar werken daar namens de binnenkant. Daarom heet een wijk-agent  ook een wijkagent: hij is van de wijk en hij is van de politie! Waarom zou Buurtzorg buurt-zorg heten? Steeds weer opnieuw gaat het hen om pogingen verbindingen te leggen op plekken waar die niet als vanzelf tot stand komen en die vragen om een bepaalde mate van ‘intelligente ongehoorzaamheid’ (Peters & Weggeman 2012). Er is een boek ‘Ruimte rond regels’ (1999), dat onder andere handelt over discretionaire ruimte.

De werkelijkheid kan niet altijd in overeenstemming met de norm worden gebracht. Op het moment dat we ons dat realiseren proberen we ons er uit te redden met het alom gebezigde bezweringsformule ‘regels zijn regels’.
Hier doet de zogenaamde professionele ruimte zijn intrede waar in het regeerakkoord ‘Bruggen slaan’ sprake van is. Dan wordt strategie ineens straatregie. Straatregie die noodzakelijk is om de menselijke maat niet uit het oog te verliezen in de dagelijkse praktijk. De context is dan leidend bij de interpretatie van de regels!
Laat dat nu toevallig Rijnlands heten! Niet het plan is heilig, maar de realiteit (het laagland, het zompige slagveld) is leidend: de ruimte rond regels zit ongeveer tussen ‘regels zijn regels’ en ‘de bedoeling van de organisatie’ (zie de missie, the intent, Auftrag, collectieve ambitie): handel in de geest van de regel, naar het onderliggende principe en gebruik daarbij je gezond verstand.  Misschien helpt onderstaande alinea hierbij.

Binnenvaartpolitiereglement

Artikel 1.05. Afwijking van het reglement
De schipper moet in het belang van de veiligheid of de goede orde van de scheepvaart, voor zover dit door de bijzondere omstandigheden waarin het schip of het samenstel zich bevindt is geboden, volgens goed zeemanschap afwijken van de bepalingen van dit reglement.

Werkgemeenschap op 1, de organisatie volgt

In de Rijnlandse doctrine staat de realiteit in de werkgemeenschap centraal. Vervolgens stuurt de frontlinie de stuurt de rest van de organisatie aan. Niet de backoffice stuurt de frontoffice aan (het Angelsaksisch Model), maar de frontlinie stuurt de ondersteunende organisatie aan! Denk weer even aan Buurtzorg Nederland. De vakman is dan geen human resource in de toolkit van de manager. De organisatie zit in de gereedschapskist van de vakmensen! Ongeveer zoals bij uw tandarts. Uw gebit is het uitgangspunt voor het handelen van de vakman, de organisatie daarachter vormt de ondersteuning en gaat als het goed is geen ‘eigen leven leiden’. Dat dit niet altijd eenvoudig is blijkt uit het filmpje op YouTube van cabaretier Lebbis ‘Het terrasje’.

Terecht vraagt Lebbis (Hans Sibbel) zich af: Waarom zijn dit soort terrasjes er nou niet? Om daar meteen op te laten volgen: ‘Als we willen kan het’! We bespreken aan de hand van de metafoor van het terrasje (het laagland, de werkgemeenschap) kort hieronder de uitgangspunten van het Rijnlands perspectief op organiseren:

  • Decentralisatie van bevoegdheden en verantwoordelijkheden naar het niveau waar het echte werk gebeurt (frontlinie in termen van Regeerakkoord);
  • Ga uit van de intrinsieke behoefte van de vakman (m/v). Die wil zijn werk zo goed mogelijk doen omdat hij/zij weet dat de klant anders ‘lijdt’;
  • Benadruk de samenwerking van de verschillende organisatieonderdelen . Alles moet kloppen, ook als acht gasten aan een tafel tegelijk geserveerd moeten worden met acht verschillende gerechten;
  • Laat mensen in de frontlinie, in dit geval de serveerster, coördineren. Zij hebben immers het inzicht. Ondersteun hen met overzicht (meewerkend voorman). In termen van het regeerakkoord: één regisseur;
  • Leiderschap is gericht op taakvolwassenheid. Alleen taakvolwassen mensen nemen als het nodig is initiatief. Zorg dat ze meer worden dan een human resource (‘dat weet ik niet, daar ben ik niet van, daar word ik niet voor betaald, dat is mij niet verteld’);
  • Faciliteer een structuur waarin veel wordt overgelaten aan het initiatief van de medewerkers (ruimte rond regels) zodat zij kunnen werken vanuit het principe ‘make their day’ (professionele ruimte);
  • Borg organisatieontwikkeling, naast persoonlijk ontwikkeling en stop met MD-programma’s zonder inhoudelijke projecten op de eigen werkplek;
  • Lerende organisaties leren van gemaakte fouten en passen hun routines aan zodat mensen het vak in de vingers krijgen. Praat over het vak met elkaar. Maak elkaar beter in het belang van het realiseren van de collectieve ambitie;
  • In laterale/horizontale verbindingen (2.0, WhatsApp, voorbij de hark) zit de menselijke maat. In de verticale verbindingen (1.0, hiërarchie, harkstructuur) de technische oplossingen. Maak laterale verbindingen weer belangrijker dan verticale verbindingen (‘Ik kom zo bij u’ en ze komt ook).

Begin klein, begin met andere taal

We hopen dat twee zaken duidelijk zijn geworden: (1) Rijnlands is zeer expliciet te maken in het organisatieontwerp: de voorste linie is leidend, de organisatie volgt! En (2) het vergt niet veel moeite de brug te kunnen slaan tussen het regeerakkoord en de Rijnlandse manier van organiseren: ‘Mensen in de voorste linie van het onderwijs, in de zorg en bij de politie moeten trots kunnen zijn op hun werk en zich gesteund weten door hun leidinggevenden. Vertrouwen, ruimte en voldoende tijd zijn daarbij belangrijke randvoorwaarden’. 

Wat wel belangrijk is dat minimaal een aantal Rijnlandse concepten worden toegevoegd aan het algemene taalgebruik tijdens de transitie: hoogland (zijaanzicht van de organisatie), laagland (bovenaanzicht van de organisatie), werkgemeenschap, straatregie, perronchef (serveerster), meewerkend voorman (acterend regisseur),  horizontale aansturing, ….

Anders blijft het dweilen met de kraan open en krijg je dingen als ‘Het handboek voor bestuurders en managers voor het implementeren van zelfsturende teams’ en is vaagheid troef bij het inrichten van Sociale wijkteams. Anything goes, lijkt het adagium. Veel veranderingen worden ingericht naar het, met ongemerkt veel Angelsaksisch denken doordrenkte, beeld dat men heeft van het heden.

Vele wegen leiden van de Limes, voormalige grens van het Romeinse Rijk, naar Rome. En nog meer stranden halverwege. We zien dat in de praktijk volop gebeuren. Dat gaat voorbij aan ‘de grondwet van de veranderkunde’, namelijk dat je het veranderproces moet inrichten naar het beeld dat je hebt van na de verandering. Als het zo is dat de vakman weer voorop moet staan, dat de oplossing van de problemen moet worden gezocht in leefwereld, in het zompige laagland, en dat dus de frontoffice de backoffice moet gaan aansturen, dan kan het niet anders dan dat het veranderproces Rijnlands moet zijn ingericht!

Nog concreter en smart: geef de professionals de ruimte om zelf deze transitie vorm te geven en stop met het denken voor de ander! #Rijnlands voor de verandering!

Literatuur

The reflective practitioner (1983), D. Schön
Leidinggeven aan professionals, niet doen! (2008), M. Weggeman
Het Rijnland Boekje (2009), J. Peters en M. Weggeman
The Principles of Scientific Management, heruitgave (2011),  F.W. Taylor
Nieuw Europees Organiseren (NEO) (2011), J. Peters en J.J. Brouwer
Bruggen slaan: Regeerakkoord Rutte II (2012)
Het Rijnland Praktijkboekje (2012), J. Peters en M. Weggeman
Nieuwe Tijden, anders organiseren (2014) e-book, J. Peters en H. Janssen

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Ik heb met deze auteurs en hun verwanten al menige discussie erop zitten en zal dat niet teveel herhalen, maar vooruit nog een keer:
Rijnlands denken is volgens mij primair een geloof van een schare organisatie adviseurs en nauwelijks empirisch toetsbare wetenschap.

Oordeel zelf als de auteurs schrijven: ‘Rijnlands is een zijnswijze, Rijnlanders kunnen beter omgaan met onzekerheden, het is een doctrine, strategie wordt straatregie en de contect is bepalend’. Hoe kun je zoveel gemeenplaatsen in een artikel krijgen zonder de schijn van bewijs.

Als er een ding is waar de Rijnlanders niet goed mee kunnen omgaan is het onzekerheid, vandaar dat hardnekkige geloof

Rijnlands denken is volgens mij geen geloof maar actualiteit en realiteit, denk maar eens SHV, C&A maar ook aan grotere Duitse familiebedrijven, dan zie je de verschillen met het anglosaskisch denken.

Veel van de Rijnlands gestoelde bedrijven er weinig aan doe om breed uitgemeten in de publiciteit te komen. Sterker nog, ze doen er juist moeite voor om in de luwte te blijven.

Een actueel vergelijk is wellicht de overname die Pfizer van plan is met Astra Zeneca. Niet alleen het astronomische bedrag van $ 100 miljard, maar ook het feit dat het gepaard gaat met het hoogst waarschijnlijke verlies van vele (tien) duizenden banen wereldwijd. Gaat het hier dan alleen maar om synergie, sterk voor de toekomst

Ik weet van geen voorbeeld van een Rijnlands gestoeld bedrijf dat ook maar in de buurt komt van zulke Megalomane drang ten koste van maatschappelijke rijkdom en ten gunste van persoonlijke rijkdom.

Daar zit volgens mij namelijk de kwintessens van het Rijnlandse denken versus het Anglosaskisch denken in; maatschappelijke rijkdom (in al haar facetten) boven het persoonlijk rijkdom.

Geboeid gelezen, dit artikel van Peters en Janssen. Naar mijn smaak wijst het in een goeie richting, maar er kan meer gezegd worden over waarom de balans zo moeilijk te vinden is.
‘Taakvolwassenheid stimuleren’ en ‘benadruk samenwerking’ (zie ‘uitgangspunten R perspectief’) zijn woorden om bij te vertragen.
Hier is nog te weinig gezegd over de algemeen menselijke neiging om soms ook misbruik te maken van ruimte. Niet iedere werker in het laagland is maximaal betrokken, effectief en slagvaardig als hij of zij maar ruimte krijgt. In ieder van ons, dus ook in mij, schuilt iemand die het ook fijn kan vinden om niet al te veel te moeite te doen of niet al te veel risico te lopen.
Daar gaat de valkuil open Onderliggende Waarden te willen afdwingen met regels en protocollen en en, eens, dat werkt niet.
Zo komt de uitdaging in beeld die dat aan leiderschap stelt. Wat voor leidinggevende heeft de serveerster op het terras van Lebbis? (Even gesteld dat zij niet de uitzondering is die dit helemaal op eigen kracht doet, dus zonder support). Dit is denk ik een leidnggevende die rechtstreeks (!) contact kan maken met wat tegengestelde krachten in de medewerker. Hoeveel ruimte kan jij hebben? Wat gebeurt er dan met initiatief en verantwoordelijkheid? Heb je door dat er een verband is tussen mijn opstelling en jouw gedrag? Waar staat onze balans nu en waar morgen? Zulke vragen en dan ook nog zonder oordeel erin, want MET een oordeel erin mogen ze meestal niet eens gesteld worden. In dat geval is er geen contact en alleen contact leidt tot beweging.
Dat klinkt wat ingewikkeld allemaal, maar in mijn ervaring is het helaas niet simpeler. Dat betekent dat we leiding nodig hebben die EN stevig is EN open. niet makkelijk te vinden.
Deze combi is op zich niet gebaat met de dualiteit tussen Rijnlands en Angelsaksisch. Want voor elke Rijnlandse opmerking maakt iemand anders een Angelsaksische. En daarmee is er alleen maar een verlengstuk neergezet van de dualiteit tussen Open en Stevig. We dwingen elkaar in uitersten.

Erik Burema, Bureau Zuidema

Fantastisch stuk. Het brengt eigenaarschap en prioriteiten stellen weer helemaal terug naar waar deze thuis hoort. Op de werkplek van het primaire proces. In mijn ogen is dit Rijnlandse model wel degelijk concreet te maken, maar het is niet eenvoudig. Het hoogland voelt zich vaak bedreigt, is bang zijn verworven positie te verliezen en zal zich verzetten.
Ik zie zeer veel overeenkomsten met de grondgedachten van LEAN. En we weten allemaal dat je een LEAN manier van organiseren niet Angelsaksisch kunt uitrollen. Voor een LEAN ontwikkeling moet je de frontlinie betrekken, moet zelf met je voeten in de klei staan, ‘go to gemba’. De werkvloer is leidend.

Het terras van Lebbis klinkt als het ultieme lean terras in de oren. Waarde voor de klant en niets anders dan dat.

Mooi dat zo nog weer meer mensen een en ander kunnen overdenken, en wie weet wat daar dan van komt ….

De frontlinie de ruimte geven is het credo.
We hebben dit toegepast bij vijf zorginstellingen en medewerkers meer verantwoordelijkheid gegeven. En het heeft gewerkt. Alle vijf zorginstellingen hebben hun productiviteit zien stijgen en hebben bevlogener medewerkers gekregen. Dit hebben we wetenschappelijk vastgesteld.

Nu nog al die andere organisaties.

Maar beste Grimbert, ook jij zult toch zien dat goede vakmensen cruciaal zijn voor onze economie. Is het niet zo dat we in Nederland toe zijn aan een maakindustrie 2.0 of zoiets. Een maakindustrie die gebaseerd is op vakkennis die we dan uiteindelijk weer prima kunnen exporteren.

Eigenlijk zie je om je heen veel voorbeelden. Jonge ondernemers die zich onderscheiden door iets heel goed te kunnen. Creativiteit op basis van vakkennis en een gezonde handelsgeest. Volgens mij moeten we dat uitbouwen en kijken hoe we deze weg kunnen gaan plaveien. De weg van de steeds maar toenemende dienstverlening lijkt steeds vaker een modderpad.

En of we het dan uiteindelijk Rijnlands noemen mag ieder voor zich uitmaken.

Wat me aanspreekt in de reactie van Grimbert is de kritische houding. Wat me minder aanspreekt is dat Grimbert de schijn wekt dat er maar één andere manier van denken / werken is. Want dat zie ik anders. Als je het hebt over zoiets als strategie, dan is er in de wetenschap geen eenduidig antwoord te vinden op de vraag hoe je er toe komt op welke uitkomsten je je moet richten. Het gaat er daarom om je eigen kompas en visie te ontwikkelen. Rijnlanders hebben dat gedaan. Ga erin mee of leg het naast je neer en volg je eigen pad. Dat lijkt mij nuttiger.

De beschreven principes worden al in de praktijk toegepast. Bekendste voorbeeld is Buurtzorg Nederland waar nagenoeg al deze principes zijn toegepast in het organiseren en coördineren van de operatie. En dat levert positieve resultaten/cijfers, waardering van de klanten en zeer grote tevredenheid van de medewerkers op.

Het is echter niet het een of het ander. Kijk gezamenlijk naar wat voor eenieder het beste werkt, de klant en het gemeenschappelijk belang voorop. En dat draagt zowel principes van ‘command & control’, als van ‘cooperate & coordinate’ in zich. Van wat we aan contributie moeten realiseren en opleveren in relatie tot hoe we dat samen op een leuke en handige manier willen gaan doen.

Misschien voorkomt dat ook dat de Anglo Saksen en Rijnlanders zich enkel beperken tot een winnen en verliezen strijd van welk dogma de absolute en ware aanpak zou zijn?

Beste Rijnlanders,

Fijn artikel om te lezen! En wat een mooi eerste citaat uit het regeerakkoord, ik las het zonder te weten waar het vandaan kwam, dacht dat het jullie tekst was en herkende daar direct Rijnlands denken. Of was dat suggestie?

Anders dan Grimbert RvT, die de eerste reactie schreef, ben ik wel enthousiast over het Rijnlands organiseren. Ik breng een deel van mijn werkzaam leven ‘in het moeras’ door, mede omdat ik denk dat de werkelijkheid zich daar afspeelt en dat daar, wat ik dan toch maar noem, de beste mensen nodig zijn. Heel graag zou ik willen dat de zogenaamd hogere regionen veel wat beter naar die werkelijkheid zouden kijken en luisteren.

Mijn bezwaar en vraagteken zit ‘m in de dichotomie Angelsaksisch en Rijnlands organiseren. Als consultant Intercultureel Management bij Itim International, werkend met het model van Hofstede, komt de wijze waarop deze dichotomie uitgelegd wordt, niet overeen met de culturele dimensies van de betreffende landen.

Ik kan me voorstellen dat het gaat om twee verschillende culturele dimensies: Machtsafstand en Onzekerheidsvermijding. De zogenaamde ‘Rijnlandse landen’ kennen gemiddeld een (hele) lage machtsafstand (en dat komt overeen met afstaan van macht), maar relatief hóge onzekerheidsvermijding.

Het is de Angelsaksische wereld die juist laag scoort op onzekerheidsvermijding en dus gemiddeld minder behoefte heeft aan een duidelijke structuur (het harkje) dan Duitsland, of Nederland.

Wellicht gaat het dan ook veel meer om verdeling van macht, dan om het harkje.

Een boeiend artikel,complimenten. Waarschijnlijk wil 90% van de lezers wel naar een Rijnlands model van organiseren,zowel in privaatrechtelijke als publiekrechtelijke organisaties. Ik ben echter opgeleid (bedrijfskunde Groningen) met James D.Thompson (organisations in action) die uitgaat van machtsfactoren binnen organisaties. De machtigen,de beleidsbepalers zullen hun machtpositie niet opgeven,omdat dit het einde van hun macht c.q. invloed betekent. De realiteit is mijns inziens dat wij in Nederland tussen het Rijnlandse model,nog steeds sterk in Duitsland en het Angelsaksische model van UK en USA in zitten en we de laatste decennia meer richting Angelsaksisch zijn gedreven. Soms denk ik dat we de laatste jaren weer meer richting Rijnlands model gaan,op andere momenten denk ik dat we verder opschuiven in de richting van het Angelsaksische model. Ik ben bang dat Nederland altijd tussen die twee modellen in blijft bewegen. Hoewel bang: misschien maakt dat Nederland ook zo uniek.

Grimbert,

Je hebt HELEMAAL gelijk, het is geen toetsbare wetenschap. Maar dat kun je ook zeggen van Toylorianen. Die stoppen hun onzekerheden in de spreadsheets die KPI’s meten en merken dan dat de werkelijkheid zich niet aan hun model houdt. Vervolgens krijgt de werkelijkheid de schuld want het model kan toch niet fout zijn …. toch?

En ook al ben ik meer fan van Rijnlands dan van Taylor, beiden missen toch de rigor van een echt managementmodel, het Viable Systems Model uit de Cybernetica.

Dat brengt beide werelden samen en ….. je raad het al …. VSM wil maar niet aanslaan bij de Anglo en ook niet bij de Rijnlanders. Ach ….. de werkelijkheid wint het toch wel.

In tegenstelling tot de eerste reactie, spreekt mij het Rijnlands model juist aan. Het staat dichter bij de werkpraktijk van professionals dan top-down aangestuurde modellen. De ontwikkeling naar o.a. het organiseren van professionals in resultaat verantwoordelijke teams, die helemaal past in de huidige trend in de samenleving die in bovenstaand artikel wordt geschetst, maakt het Rijnlandsmodel juist nog aantrekkelijker in mijn optiek. Mede omdat leidinggevenden vaak niet goed kunnen luisteren en hun ideeën en oordelen eerder stoelen op eigen visies dan op geluiden van medewerkers uit hun organisaties.
Helaas vraagt het Rijnlandsmodel een cultuuromslag in denken, voelen en handelen, met name van de leidinggevenden zelf. Daarom ben ik benieuwd naar de visie van de auteurs op mogelijkheden en middelen om het Rijnlands model te promoten en implementeren.
Herman Prüst, (trainer, coach, therapeut, docent.)

Metafoor “terrasje” spreekt boekdelen!
Helemaal voor!
Vraag: als je dit leest, kan toch geen manager/bestuurder/chef hier tegen zijn. Wie wil nu niet zo’n terrasje?

Waarom gebeurt dit nog niet op veel grotere schaal? Wat houdt ons tegen? En dan met name de bestuurders van grote zorg-onderwijsorganisaties, restauranthouders? enz.

Tot mijn spijt is mijn vorige bijdrage weggevallen, dus dan nog maar een keer!

Ik hoop dat deze bijna religieus getinte discussie in Nederland over ideaal modellen spoedig ophoudt. Het Angelsaksische model heeft bijgedragen aan roofkapitalisme en het Rijnlandse model aan vergader fetijisme of het doorgeschoten poldermodel (bureaucratie)

Zijn de beursfondsen in Nederland Angelsaksisch of Rijnlands? ik zou het niet weten en ook niet of de megalomane groei van Imtech typisch Rijnlands is

Ik heb zelf bijna negen jaar gewerkt voor SHV dat een typisch Rijnlands bedrijf wordt genoemd. Maar het enige Rijnlandse wat vaststond was dat de meeste kolen uit die buurt werden weggehaald. Bij de SHV kon men naast de Duitsers erg goed opschieten met de Amerikanen, men wist zich bij het management zeer goed aan te passen aan verschillende culturen. Machiavelli lijkt me daar meer de leermeester van dan Michel Albert met zijn standaard boek over ( Rijnlands) kapitalisme. Dat laatste boek is inmiddels vooral een boek voor grootvaders en moeders geworden.

Ik ben blij met de herleving van vakmanschap, maar moet daar per se het etiket Rijnlands op? Misschien is de Rijnlandse aanhang het beste te vergelijken met de grote hang naar Bach oratoria. die kent inmiddels in geen enkel ander land nog zo’n hausse. Met wetenschap heeft dit alles weinig meer te maken

Opvallend om te lezen hoe adviseurs, kenners en raadgevers elkaar proberen te overtuigen van hun eigen gelijk. Ik zou ze wel eens willen zien samenwerken binnen één en hetzelfde project. Wat zou daar als resultaat uitkomen ….?

Vriendelijke groet,
Leon Dohmen

Dank voor alle reacties. Als bedrijfskundige weet ik als geen ander dat bedrijfskunde (en economie) geen harde wetenschap is. Maar dat wil natuurlijk niet zeggen dat alles wat er over gezegd of geschreven wordt onzin zou zijn. Het 7S-en model of LEAN is bijvoorbeeld best een van de vele handige kapstokken om na te denken over het inrichten van organisaties, maar zegt inderdaad betrekkelijk weinig over excellente ondernemingen.

Met Angelsaksisch en Rijnlands is echter toch iets anders aan de hand dan met een 7S-en model of LEAN. Het is niet vooraf bedacht, het is een manier van doen die achteraf is geduid. Zoals bijvoorbeeld Engels, Duits of Nederlands ook niet is bedacht. Die talen zijn ontstaan en hebben achteraf een aanduiding gekregen. Esperanto echter is een bedachte taal en beklijft dan ook veel minder. Volgens Wikipedia een door Lejzer Zamenhof ontworpen, makkelijk te leren, politiek neutrale, internationale kunsttaal. Zo kun je ook kijken naar VSM. Goed bedoeld, niets mis mee, maar een tekentafelconstruct.

In die zin is ook het woord ‘Rijnland model’ enigszins misleidend in deze. Het is geen tekentafelconstruct in de hoofden van groepje adviseurs: alleen in ons land werken 10-duizenden-bedrijven in het MKB op die manier. Nog sterker: organisaties in het stroomgebied van de Rijn werken op die wijze, daar komt het woord ‘RIJNlands’ vandaan.

Het is onderdeel van onze cultuur en is daarmee inderdaad een deel van onze zijnswijze die wel degelijk geëxpliciteerd wordt in de manier waarop we (1) onze samenleving en (2) organisaties inrichten. De door Grimbert aangehaalde Fransman Albert (1930) schreef in 1991 zijn befaamde boek Capitalisme contre Capitalisme. Hij beschreef het Angelsaksische en Rijnlands kapitalisme (niet als een model, … maar gewoon feitelijk). Ook de voormalig Belgisch premier Leterme (1960) schreef een boekje hierover. Michel Albert en de Yves Leterme liepen uiteindelijk te hoop tegen met name het inrichten van ‘de maatschappij’ op Angelsaksische principes. Kort door de bocht: is het wel zo handig typische overheidstaken te privatiseren of te liberaliseren (openbaar vervoer, gezondheidszorg, nutsbedrijven, Rijkspostspaarbank, de post – dat laatste is zelfs in Amerika niet zo – etc.). Albert had de tegenwoordigheid van geest om in 1991 te waarschuwen voor de hypotheekcrisis. Als in Amerika de ‘armen’ niet geholpen worden met goedkope woningen door woningbouwcoöperaties worden ze gedwongen een huis te kopen en hypotheken te nemen die ze uiteindelijk niet kunnen terugbetalen. Wetenschap? Vast wel en in ieder geval gewoon je boerenverstand gebruiken. Hetzelfde geldt voor het splitsen van de NS in de NS en Prorail. Je boerenverstand zegt genoeg. Het maken van politieke keuzes is sowieso niet wetenschappelijk. Daar kan de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid over mee praten.

Zowel Albert en Leterme (en de Nederlander Moerman) laten zich niet uit over ‘het inrichten van organisaties’. Is die zin zijn ze verrast, we hebben ze gesproken, door de ‘Hollandse’ tak. Het is vooral die ‘Hollandse school’ (Weggeman, Goodijk, Brouwer en ondergetekende) die zich bezig houdt met ‘Rijnlands organiseren’. Pieter Jan Bezemer promoveerde aan de Erasmus op 19 maart 2010 en kwam tot de conclusie: ‘Focus op aandeelhouderswaarde heeft een negatieve invloed op de financiële prestaties van top-100 beursgenoteerde ondernemingen’. Met deze stelling onderschrijft hij in zijn promotieonderzoek de maatschappelijke kritiek op het Angelsaksische economische model, gebaseerd op marktwerking’. Helaas worden dit type onderzoeken geplaatst in een politieke links-rechts discussie. Onzin: zelfs de meest rechtse Canadezen zijn tegen marktwerking in de zorg en hier is de PvdA voor.

Verder is het misschien goed op te merken dat het woord ‘polderen’ binnen de Rijnlandse literatuur niet voorkomt. Als er ergens veel vergaderd/gepolderd wordt is het wel op de hoofdkantoren van onze multinationals. Rijnlanders zijn eerder van het type: niet lullen, maar poetsen.

Erik heeft gelijk dat niet alle mensen in laagland taak-volwassen zijn en dat is uiteindelijke wel de bedoeling in het Rijnlands (via een goede inhoudelijke beroepsopleiding). In het MBO-onderwijs is een traject gestart: ‘Focus op vakmanschap’. Maar Erik, er is troost. Het eerste artikel over graaiende vakmensen moet nog verschijnen in de krant. Het onoordeelkundig gebruiken van ruimte is niet iets exclusiefs voor professionals in het laagland. Voor wie was de bankierseed ook al weer bedoeld?

Het gaat overigens ook niet om goed of fout, Leon: McDonald’s of Starbucks is niet Rijnlands te maken en moet je ook niet willen. Ze zijn er voor de aandeelhouder, er wordt voortdurend op hoofdkantoren voor anderen gedacht, het eigen initiatief op de werkvloer is nagenoeg nul en het inhoudelijk vakmanschap staat op een laag pitje (niemand in het primair proces heeft een relevante beroepsopleiding gevolgd). Maar er is een markt voor en als ze het milieu ondertussen niet verpesten, kinderen niet aanzetten tot obesitas, geen plofkippen inkopen, pensioenen en belastinggeld netjes afdragen etc., is er natuurlijk niets mis mee.

Maar om onderwijs, zorg en politie Angelsaksisch te willen aansturen is net zo’n onzin als McDonald’s Rijnlands te willen maken. Dat is wat we in dit artikel hebben geprobeerd duidelijk te maken. Een bijkomstigheid is dat dit ook in het Regeerakkoord van Rutte II staat.

Deze korte column ‘Toen een kopje koffie nog een schoteltje had’ moeten jullie echt even lezen. Stond afgelopen maand in het NRC, briljant:

http://www.nrc.nl/marcel/2014/04/18/marcel-toen-een-kopje-koffie-nog-een-schoteltje-had/

Michel Albert meende al dat Rijnlands denken doorspekt was met religie/ immateriële waarden en het Poldermodel wordt toch vrij algemeen beschouwd als de Nederlandse variant van Rijnlands denken. Jaap Peters en de zijnen zouden alleen al hierom wat afstand moeten houden van Rijnlands denken, dus proberen feitelijk te blijven, meer wetenschappelijk dan wordt samenwerken vanzelf heel wat gemakkelijker.
Ben blij dat Jaap wel duidelijk afstand neemt van het Poldermodel want binnen de vele gremia daar is veel lullen en weinig poetsen toch meestal gemeengoed.

Rijnlands of Angelsaksisch is een schijntegenstelling. In de praktijk gaat het om stakeholders en waardecreatie. Zo is aandeelhouderswaarde (meer Angelsaksisch) van belang, maar ook medewerkerswaarde (meer Rijnland). Dit komt samen bij klant waarde en daarop is Lean gebaseerd.

Goed leiderschap realiseert zich dat het in zijn/haar belang is medewerkers binnen duidelijke kaders maximale ruimte te geven de werkzaamheden uit te voeren en professioneel te groeien. Dus niet denken in termen van macht, maar waardecreatie en groei.

Edwin Tuin – organisatie- en IT-veranderspecialist – http://www.victalis.nl

Ik hoop voor Jaap Peters dat hij accountants niet als vakmensen ziet anders heeft hij veel uit te leggen. In die beroepsgroep en bij andere eveneens wordt wel degelijk gegraaid, zie ook het FD vandaag.

In mijn Essay ‘Opkomst en Ondergang van het Poldermodel’ leg ik wel een verband met zijn ‘model’

Ik ben het met Edwin Tuin eens laten we ophouden met dit Rijnlandse geneuzel. Jaap kan beter een boek schrijven over intensieve concentraties vaklieden

Beste Grimbert,

Jouw reacties op het artikel van Jaap Peters en de discussie daarover hebben ongemerkt iets ‘pot-verwijt-de-ketel-achtigs’.

Het intrigeert me dat jij het Rijnlandse denken over organiseren en de discussie “Rijnlands vs Angelsaksisch” in dat verband niet alleen in één adem als religieus getint en (dus) niet-wetenschappelijk duidt, maar daarmee direct ook afserveert.

Alsof religieus en wetenschappelijk denken niet constructief hand in hand kunnen gaan – en sterker nog – alsof het ware wetenschappelijke (in jouw ogen kennelijk niet-religieus getinte) denken over organiseren de enig waardevolle manier van denken over organiseren is.

De overtuiging dat het niet-religieus wetenschappelijk denken over organisaties de enige realistische of meest waardevolle manier van denken over organiseren is, is m.i. als zodanig net zo goed een vorm van religieus getint denken over organisaties als de geloofsopvatting dat de Rijnlandse manier van organiseren in het algemeen de meest waardevolle is en superieur aan de Angelsaksiche manier van organiseren.

De suggestie dat organiseren zonder religieus getint denken mogelijk en zinvol is (“feitelijk blijven, meer wetenschappelijk, dan wordt samenwerken vanzelf heel wat gemakkelijker”, zie jouw reactie van 10 mei), is in onze seculiere samenleving een relatief veel voorkomende drogreden waarop jij in jouw reacties hierboven op een misleidende manier lijkt in te spelen.

Hopelijk zit ik er naast en kun jij mij dat duidelijk maken.

Met vriendelijke groet, Lex

Beste Lex
Het probleem van religie is dat je gelooft of niet. Jij waarschijnlijk wel en ik niet .Als je dan toch wilt argumenteren dan moet je zoveel mogelijk feitelijk empirisch toetsbaar te werk gaan. Daar zit mijn probleem met de Rijnlanders, ze erkennen zelf dat het een doctrine is en brengen daarmee waardevolle gedachten terug tot je bent van de club of niet.
De tegenstelling aandikken tussen Angelsaksen en Rijnlanders is bovendien volstrekt achterhaald, beide bewegingen hebben fors bijgedragen tot de crisis van de laatste jaren
Hartelijk Grimbert

Grimbert,

Oké! Hierin wil ik best met je meegaan.

Toch blijf ik ook dan nog zitten met de volgende ‘niet-anti-wetenschappelijke’ gedachte:

De meeste mensen – ook niet-gelovigen, ook in organisaties – realiseren zich niet dat zij ervan overtuigd zijn dat zij (kunnen) geloven wat zij zien (‘meten is weten’), terwijl ze zien wat ze geloven.

Of scherper gezegd: zij geloven dat ze ‘objectief’ voor waar kunnen houden wat zij feitelijk menen te zien en realiseren zich niet dat ze de feiten ‘subjectief’ interpreteren naar wat ze (onbewust) voor waar houden.

Deze vorm van geloven heeft als zodanig niets met bepaalde godsdienstige overtuigingen of geloofsopvattingen te maken. Sterker nog, juist religieus (zelf)bewuste mensen blijken doorgaans gemakkelijker open te staan voor deze op zich niet-religieuze gedachten dan sommige streng overtuigd godsdienstig-gelovigen of veel overtuigd niet-godsdienstigen (wat jij waarschijnlijk ‘niet-gelovigen’ noemt).

Uiteraard doen deze gedachten niets af aan het belang en de waarde van goed argumenteren en zoveel mogelijk feitelijk empirisch toetsbaar te werk gaan.
Dat betekent echter niet dat het verstandig is om organiseren op een anti-religieuze leest te schoeien.

Of is dat laatste ook niet wat jij beoogt?

We vallen in herhaling dus ik houd er mee op, lees nog even dit verhaal van jaap peters
http://www.jaappeters.nl/index.php?id=83 Het CDA?!

Als een thematiek regelmatig de kop opsteekt, ligt er een kans voor vernieuwing of zal het onderwerp de kop met enige regelmaat blijven opsteken. Als we nu in herhaling vallen is er sprake van beide mogelijkheden. Nu stoppen met discussiëren kan, maar verandert niets aan de situatie.

Organiseren is een onderwerp met een brede scope. Misschien moeten we een onderscheid maken. Bijvoorbeeld in de aanpak van democratische besluitvormingsprocessen zoals in politiek Den Haag en die van de bedrijfsprocessen in ondernemingen.

Een mooi verhaal van Jaap en Harold. Spreekt mij erg aan! Niet meer organiseren vanuit de ivoren toren, maar op de hoeken van de straat. Echter, ook in dit artikel ligt de nadruk weer op de het wat (m.n. awareness) en minder op het hoe. Hoewel de genoemde uitgangspunten zeker een interessant begin zijn.

Daarbij mis ik de casuïstiek. Er zijn natuurlijk genoeg voorbeelden die aangeven dat er heel veel voordelen liggen bij het organiseren van veranderingen en transities vanuit de klant of zij die direct een belang hebben bij de uitkomst van de verandering. In die zin ben ik het ook eens met Edwin Tuin.

Vanuit de casuïstiek kunnen we goede voorbeelden halen, die ons verder kunnen helpen. Voorbeelden die onze vakmensen -inderdaad in hun taal- aan zullen spreken en hen verder helpen in het verbeteren van de uitoefening van hun vak! Of laten we eens met wat goede voorbeelden, hardnekkige problemen bespreken! Bijvoorbeeld de problemen met de klantbenadering bij call centers of de implementatie van ICT binnen de overheid.

Mijn inziens begint het nu een beetje een hoogland achtige, academische discussie te worden, waarvan de genoemde vakman denkt….wat moet ik hier mee?

[…] een glimlach las ik de laatste bijdrage, Rijnlands voor de verandering, van Jaap Peters en Harold Jansen. Veel lezers herkennen zich in de kloof die er bestaat tussen de […]

Boeiende discussie, die lijkt uit te mondden in 2 of meer kampen.
Volgens mij helpt het om de verschillen te omarmen, los van het etiket dat er vooraf of retrospectief op is geplakt, en vooral te kijken naar toegevoegde waarde. Vanuit vakmanschap, vertrouwen en verbinding. Of het nu wel of niet wetenschappelijk is. En ach, wat is wetenschap nu? In de basis toch een afspraak tussen twee mensen die zeiden, als iets aan dit en dat voldoet, dan noemen we het wetenschap. Maar ja, dat is weer niet wetenschappelijk onderbouwd. Tja….

Toon alle 28 reacties
x
x