Channels

‘De afzonderlijke instanties deden hun werk volgens het boekje’, zegt de Rotterdamse jeugdwethouder Leonard Geluk. Toch ging er veel mis in de zaak van het zogeheten Maasmeisje: jeugdzorg, scholen en huisartsen werkten volledig langs elkaar heen. Geen van de instanties wist precies wat de problemen waren in het gezin van de 12-jarige Gessica uit Rotterdam. Dat is de belangrijkste conclusie van een rapport door vier betrokken inspecties, dat woensdag werd gepresenteerd. Volgens Geluk ligt het aan de taaiheid van het systeem. ‘Kinderen worden de dupe van de manier waarop we in Nederland de jeugdzorg hebben georganiseerd.’ Tot zover een bericht uit De Volkskrant van mei vorig jaar.

  1. Goed gemanaged, slecht georganiseerd
  2. Karakteristieken van ‘goed managen’
  3. Exit menselijke maat

1. Goed gemanaged, slecht georganiseerd

Je zou  kunnen stellen: goed gemanaged, alle instanties werkten immers volgens het regelboekje maar is het wel goed georganiseerd? We hebben hier niet te maken met de taaiheid van een systeem zoals Leonard Geluk vermoed, maar mijns inziens met een misvatting dat ‘goed managen’ hetzelfde zou zijn als ‘goed organiseren’. Inmiddels zijn we een jaar verder in de Jeugdzorg en er lijkt niets verbeterd. Het ontbreekt niet aan ‘managen’, maar aan goed organiseren.  In mijn boek Intensieve Menshouderij is een foto opgenomen van een zevental verschillende prullenbakken op perron Utrecht.

Lees ook:

“Breek de regels” als nieuwe regel


Prestatiecontract prullenbakken plaatsen gehaald. Maar goed georganiseerd?

Ook hier zou je kunnen stellen ‘target prullenbakken plaatsen is gehaald’, er is daadwerkelijk volgens het boekje gewerkt, maar is het wel goed georganiseerd? Als je vervolgens met dit ‘kijkvenster’ door de kranten bladert struikel je over de voorbeelden, zoals bij de Jeugdzorg. In dit 1e artikel wil ik (1) de karakteristieken van ‘goed managen’ (en dus slecht organiseren) weergeven en (2) daarbij voorbeelden uit de Jeugdzorg toevoegen om het zichtbaar maken. In een 2e artikel – Daar waar aandacht is, zijn regels overbodig – zal ik (3) de rode draad rijgen, (4) de kern van de problematiek wat meer beschouwelijk aangeven en tenslotte (5) het aangeven van een oplossingsrichting.

Mijn werkhypothese is: goed managen is (volgens Van Dale ‘fiksen’ of ‘voor elkaar boksen’) wat anders dan goed organiseren (volgens Van Dale: zodanig regelen dat verschillende onderdelen van iets een systematisch geheel vormen, goed samenwerken). In de definitie van Van Dale is het probleem feitelijk al zichtbaar: iets voor elkaar boksen wil helemaal niet zeggen dat er goed is samengewerkt, misschien wel integendeel. Nog even voor alle zekerheid. Het gaat er niet om hier even in een paar duizend woorden de problemen bij de Jeugdzorg op te lossen. Maar het is wel een goede case omdat er werkelijk alles al over is gezegd en geschreven. Dit na de pijnlijke gevallen Savanna, Gessica (het Maasmeisje), Kelly en Pascal. Terwijl daarvoor al een keer in één gezin zes kinderen (2002) omkwamen als gevolg van een door de vader aangestoken brand in Roermond. Ondanks alle ‘verbetervoorstellen’ lijkt het niet echt te lukken verbetering aan te brengen en groeien bovendien de wachtlijsten van 425 in 2006 naar 4.000 kinderen in 2007 (bron: NRC, 30 januari 2008).

2. Karakteristieken van ‘goed managen’

Om te beginnen eerst een aantal karakteristieken van goed managen zoals die gelden voor Intensieve Menshouderijen (de plek waar kwaliteit oplost in rationaliteit). Ze overlappen elkaar gedeeltelijk, val daar niet over, daardoor komt er minder tussen de wal en het schip terecht. Het grijpt allemaal in elkaar en is daarom ook bijna onoplosbaar. Na een korte toelichting op de tien karakteristieken een voorbeeld in dezelfde paragraaf zoals momenteel herkenbaar in de Jeugdzorg, maar mogelijk ook goed herkenbaar in uw eigen organisatie.

  • Donut Dynamics of goedbedoelde bureaucratie
    Onder Donut Dynamics (geleend van Jaap Jan Brouwer) versta ik dat de korst van managers en stafdiensten autonoom groeit. Je kunt ook spreken over ‘de wet van de toe- en afnemende meeropbrengsten van managen’. Je ziet dit in de organisatiestatistieken terug. Aanvankelijk zorgen de ondersteunende diensten ervoor dat het primair proces makkelijker loopt en stijgt de productiviteit per medewerker. Als je teveel ondersteunende diensten en managers krijgt gaan ze elkaar aan of van het werk houden, loopt de productiviteit terug en nemen de indirecte kosten onevenredig toe. 30% van de topmensen verdient 70% van de salarissen en 70% van de medewerkers krijgt samen 30% van de salarissen.De Jeugdzorg krijgt bijvoorbeeld uit 40 potjes geld en moet dus ook 40 keer verantwoording afleggen. Uit onderzoek (2005) van oud-staatssecretaris Steven van Eijk blijkt dat subsidies soms – controlekosten bedragen 1½ keer de subsidie – niet eens de kosten dekken van de verantwoording die de 15 Bureaus Jeugdzorg moeten afleggen over de besteding. We hebben het over kosten van accountants, administratie en management; de goedbedoelde bureaucratie (donut) waarbij de burger  het gevoel krijgt dat de overheid niet deugt, terwijl die in dit geval een juiste verantwoording van de besteding van het belasting geld checkt. Let wel: dit is allemaal goed bedoeld, maar is de kern achter te weinig blauw op straat, te weinig handen aan het bed, etc. etc. Het geld gaat op aan iets anders (papier: planning en verantwoording) en wordt niet besteed aan bijvoorbeeld een fatsoenlijke CAO voor de politieagenten op straat.
  • Last van de ondersteunende diensten
    Ooit ondersteunde de ondersteunende diensten het primair proces. Tegenwoordig lopen ze het primair proces vooral voor de voeten met hun doorgeengineerde instrumentarium. Zie bijvoorbeeld het artikel ‘ontPOPpen of POPpenkast?’ op deze site. Ze ondersteunen niet het primaire proces, maar ondersteunen het management in het realiseren van hun doelen met vaak verhullend taalgebruik. Wie wil er nu bijvoorbeeld 360˚ feedback, hoeveel tijd kost dat wel niet en wat is de meerwaarde van voor het primaire proces en de klant? Papieren kwaliteitssystemen die de echte kwaliteit in de weg staan.Bij de Jeugdzorg betekent dit dat de ondersteunende diensten zoveel bureaucratische rompslomp veroorzaken dat het primaire proces, het bijstaan van jongeren en hun ouders, daardoor in het nauw komt. Hooguit een kwart van de tijd kunnen zij daaraan nog besteden. De rest gaat op aan vergaderen en gesystematiseerde werkformulieren invullen. We spreken dan ook niet meer over ondersteunde diensten, maar over stafdiensten.Sommige organisaties noemen zichzelf ook ‘stafgestuurd’, ze bedoelen dat als een moderne vorm van managen. Bij voorkeur is het primaire proces geoutsourced. De combinatie met ‘Donut Dynamics’ is dodelijk: er komen niet alleen teveel managers en ondersteunde diensten die handen vol geld kosten, maar die gaan op zich ook nog eens het primaire proces van in plaats van aan het werk houden in hun goed bedoelde regeldrift.
  • Groei van het takenpakket
    Tijdens de permanente reorganisaties vinden er bij de overheid steeds verschuivingen van taken plaats waarbij er ‘stiekem’ steeds wat bijkomt. Vaak steeds meer werk, maar met een gelijkblijvende personeelssterkte. Zo moet bijvoorbeeld de Belastingdienst het takenpakket Toeslagen er nu bij doen. Het zijn verkapte vormen van bezuinigingen en pogingen de productiviteit van ambtelijke instellingen op te jagen.Ook voor Bureau Jeugdzorg betekent dit dat ze er taken bij hebben gekregen. Sinds 2006 bijvoorbeeld ‘het uitvoeren van het besluit van de kinderrechter om een kind acuut uit huis te plaatsen’. Ruim voor 1995 verzorgde Bureau Kinderrechter dit  met inbegrip van het vinden van een tehuis en het sturen van de stukken. Later werd dit aan de gezinsvoogd opgedragen waarbij met de wet op de jeugdzorg nog de extra verplichting van indicatiestelling kwam, naast de normale reportage. Voorheen had de Raad van de Kinderbescherming hierin een eigen bevoegdheid.
  • Het verticaal knippen van de taken
    Kenmerk nr. 1 van managen is het zogenaamde opsplitsen – Stork, ABNAmro, NS, PTT en het gemengd bedrijf in de landbouw – omdat daarmee wordt vermoed dat door specialisatie productiviteitsstijging per zuil/koker ontstaat. Dat is ook zo, maar je verliest overzicht en daardoor groeit het ‘gat in de donut’ ook autonoom. Iedereen is met zijn eigen targets en procedures bezig, maar niemand met de realiteit van de voorliggende case in het hier & nu (daar is geen aandacht voor). Hoe meer je splitst, hoe meer coördinatiemechanismen je moet organiseren en hier begint het creëren van de donut.Bij de Jeugdzorg kan het zijn dat er op een gegeven moment 10 tot 20 verschillende hulpverleners aan de vergadertafel zitten. Niemand is verantwoordelijk voor een oplossing voor het kind, maar iedereen is verantwoordelijk voor de activiteiten van zijn/haar zuil/koker binnen zijn/haar eigen organisatie.Wat logisch lijkt bij specialisatie is de verantwoordelijkheid voor de integratie op een steeds hoger niveau te leggen. Bijvoorkeur bij een Minister van Jeugdzaken voor integraal toezicht. Maar, het gaat niet over toezicht of overzicht, het gaat om inzicht in een specifiek geval. Dit probleem wordt regelmatig onderkend en opgelost met de zogenaamde 1-loketfunctie, de gezinscoach, interne begeleider, accountmanager of een regisseur. Dat werkt alleen als zo iemand een allrounder (zoals een huisarts) is,  inhoudelijk verstand van zaken en de benodigde bevoegdheden heeft om op te treden. In de Jeugdzorg kunnen aan één tafel zitten: de begeleider, een leerkracht, een leerplichtambtenaar, een jeugdarts, iemand van de geestelijke gezondheidszorg, een maatschappelijk werker, kinderbescherming en nog zo wat mensen met ieder een ‘eigen aanbod’. Iedereen is bezig met zijn vakdiscipline, maar zonder echte aandacht voor het kind zelf. En dan volgt het doorverwijzen en ondertussen ……… gebeurt er niets.
  • De afbeelding van de werkelijkheid wordt voor de realiteit gehouden
    We kennen allemaal het schilderij van René Magritte ‘Ceci n’est pas une pipe’Het schilderij van een pijp, waarop staat ‘dit is geen pijp’. Inderdaad, het is geen pijp, maar een afbeelding van een pijp. Spreadsheets zijn niet de werkelijkheid, maar een afbeelding van de werkelijkheid. Het behandelplan is niet de patiënt.Op een of andere manier is de laag papier of het beeldscherm tussen jou en de klant gaan staan. Het ergste is dat de zorgverlener gaat denken: dus dit is wat ik moet doen en dan ben ik klaar. Heb ik alles afgevinkt? De blik en de echte aandacht worden letterlijk afgewend van de klant/hulpvrager.In de Jeugdzorg is sinds de dood van Savanna een toenemende verantwoordingsdruk. Iedereen is bezig met de papiermolen, waardoor de jeugdhulpverleners de kinderen (aandacht) steeds minder zien. Thuisbezoek kan dan maar zo worden geschrapt en wordt ook geschrapt. Een tweede drama is de werkwijze van de Inspectie Jeugdzorg, dit bleek uit het onderzoek van de Ombudsman in de zaak Kelly (bron: Openbaar rapport, 2008 – 005 van 29 januari van de Nationale ombudsman). De Ombudsman constateerde dat de inspectie geen enkel onderzoek had gedaan naar de realiteit. Men onderzoekt alleen het hulpverleningsproces voor zover dat op papier staat en wordt verstrekt. Omgaan met de realiteit heet in die termen ‘doen aan waarheidsvinding’, maar daar is de Inspectie Jeugdzorg niet van, tot groot verdriet van niet alleen de Ombudsman. In de conclusie van de Nationale Ombudsman (blz. 27) staat dan ook: ‘Er is meer van belang dan de protocollen te volgen en in dat kader informatie verstrekken’. Daar waar regels zijn, is geen menselijke aandacht en erbarmen.
  • Alles buiten de norm wordt lastig (one size fits all)
    We plakken op alles de BCG-matrix (stars, cash cows, quention marks & dogs). De stars en de cash cows mogen blijven, de anderen moeten zo snel als mogelijk in het afvoerputje, want die kosten maar geld en tijd. Maatwerk en diversiteit toestaan wordt dan erg lastig. Het is de zogenaamde bedrijfsmatige benaderingdie ook op overheidsactiviteiten – zoals de Jeugdzorg – wordt geplakt. Alles buiten de norm kost extra geld en dat lijkt niet efficiënt binnen de, tussen de oren, gecreëerde grenzen van de werkelijkheid.Collega Joep Schrijvers spreekt over de neo-logistieke orde die zich in de samenleving voltrekt, waarbij iedereen in van te voren bedachte hokjes moet passen. De diagnose-behandel-combinatie (DBC) in de gezondheidszorg is daar een exemplarisch voorbeeld van. We verwijten God zelfs dat hij ons niet heeft opgebouwd uit lego-steentjes, dus doen de zorgverzekeraars dat zelf maar. De creativiteit om daar omheen te lopen kent overigens geen grenzen, het is niet alleen inhoudelijk onzin, het creëert daarom ook nog eens een schijnwerkelijkheid van beheersbaarheid (van kosten en tijd in dit geval).Als een kind van drie zijn moeder kwijt is, dan pak je het op en blijf je bij hem tot de moeder is gevonden. Zo niet de Jeugdzorg, die tilt het op, past het echter niet helemaal in de one-size-fit, dan zetten ze het vervolgens op de roltrap omdat mogelijkerwijs bovenaan de roltrap wel weer een andere hulpverlener staat. Het vasthouden zoals in een warenhuis totdat het kind veilig is, is er niet bij. Het gaat hier niet over te weinig overleg of te weinig samenwerking, het gaat hier over daadkracht: niet organisatie-DBC’s en de daarbij behorende kosten zijn belangrijk, maar het kind in nood is waar het om draait. Organiseer dat eerst en ga het daarna regelen en managen met elkaar. Hulpverleners behoeft niet geleerd te worden over de schutting te kijken, ze moeten gewoon doen wat hun roeping hen ingeeft. Geef de juiste hulp waar een kind in nood is en ga achteraf maar stoeien met je managers over je regelruimte en bevoegdheden.
  • Intensievere automatisering (steeds meer pixels)
    Onlosmakelijk verbonden met specialisten, steeds zwaardere stafdiensten en zware verantwoording afleggen aan overheid of zorgverzekeraars is de roep om elektronische dossiers en andere centrale databases. De neiging is nu eenmaal groot om de afbeelding van de werkelijkheid nog scherper te willen krijgen (nu met 12,3 miljoen pixels), maar wat je ook doet, het blijft een afbeelding van de werkelijkheid. En wat je wel vaker met afbeeldingen van de werkelijkheid hebt, ze zeggen meer over de maker van de foto dan over de realiteit zelf.ICT-ers werken bij ministeries en adviesbureaus en delen een onwankelbaar vertrouwen in de maakbaarheid van menselijk gedrag en de alkunde van informatisering. In alle prachtoplossingen duikt een nog niet bestaand informatiesysteem op, waar alle maatschappelijke zorgen inpassen en bovendien alle al eerder bedachte ‘verbeteringen’.Managers willen enorme systemen om ieder probleem voor eens en voor altijd te regelen. Jeugd, thuiszorg, files, ‘uit de pan rijzende kosten van de gezondheidszorg’. Die droomsystemen werken zelden zoals beloofd. Ze komen veel later, de specificaties blijken niet goed, beloofde snufjes haperen en de voorgespiegelde koppeling aan andere systemen (huursubsidie, premieheffing, zorgtoeslag) loopt vaak in de soep. Dat laatste is een geluk bij een ongeluk want als alles werkte, zou Big Brother direct aan de slag kunnen.

Electronisch kinddosier verwijsindex jeugdcriminaliteit

    De ideale gedroomde werkelijkheid van een ICT-er. Mensen, die achter beeldschermen informatie uitwisselen en als vanzelf lost ieder maatschappelijk probleem zich op.

  • Als er ergens iets misgaat: de aanval van flinkte
    Door het veranderende politieke klimaat – veramerikanisering – moet er steeds krachtdadiger worden ingrepen als de maakbare wereld toch niet zo maakbaar blijkt in de praktijk. Alle fouten zouden te vermijden zijn. Krachtdadige leiders weten immers de wereld naar hun hand te zetten. Wij zouden natuurlijk geen problemen in de wereld hebben als er voldoende verfijnde regels waren en iedereen zich er aan zou houden.Het beste voorbeeld is natuurlijk te vinden in de zaak Savanna. Het meisje van 3 jaar uit Alphen aan den Rijn dat bij toeval dood (september 2004) in de kofferbak werd gevonden. Het Openbaar Ministerie was zo flink de gezinsvoogd in december 2006 voor de rechter te slepen: dood door schuld! De verdenking van dood door schuld hebben de aanklagers eind 2007 alsnog laten vallen. Voor de daden van een moeder kan een gezinsvoogd immers niet verantwoordelijk gesteld worden. Wel voor haar eigen daden en deze gezinsvoogd had de peuter uit huis moeten plaatsen om zwaar lichamelijk letsel bij Savanne te voorkomen. Door deze werkwijze van het OM (aanvankelijk dood door schuld) is niet de indruk gewekt dat het hier om een hele specifieke situatie ging, maar heeft momenteel iedere gezinsvoogd het gevoel in de beklaagdenbank terecht te kunnen komen. Geen wonder dat de wachtlijsten toenemen. In geval van enige twijfel, zoals in de zaak Savanna inderdaad had moeten gebeuren, kun je nu altijd beter ‘aanvinken’ dat jij het kind bij de ouder had willen weghalen. Voordat je het weet komt het OM op je af met de mededeling: Dood door schuld. De praktijk zal niet zo zijn, maar door de aanval van flinkte van het OM groeien de wachtlijsten.
  • Meer en meer regels is  minder en minder aandacht
    Als ik afspraken heb met mijn vrouw dat we bij toerbeurt vrijdags de vuilnisbak buiten zetten, dan hebben we dat goed geregeld. Maar wat nu als het haar beurt is en ze is ziek. Hoe reageer ik dan? Jammer dan, ……… regels zijn regels?Dit type gevallen kom je regelmatig tegen in de onderzoeksrapporten. Het Maasmeisje Gessica was van school gehaald en bij een andere school ingeschreven. Daar kwam ze echter niet opdagen. Niemand ondernam een actie, het staat immers niet in de procedure dat dit zou moeten. Normaal even bellen met de ouders uit belangstelling is er niet bij: ‘’Gunst, u heeft uw kind hier wel inschreven, maar ze is vandaag niet geweest, is ze misschien ziek?’’ Een belletje op de eerste dag van de vermissing had genoeg kunnen zijn. In het rapport over Gessica staan 13 betrokken instanties genoemd. Wat betekent echter het woord: betrokken?In het geval Kelly (rapport Nationale Ombudsman) dezelfde situatie: Men weet dat er problemen zijn en de vader maakt een afspraak met bureau Jeugdzorg, de suïcidale moeder cancelled de afspraak en daarop is niet direct gereageerd. Het bericht kwam bij de telefoniste terecht en die mailde het door aan de casemanager van Kelly. Die controleert echter niet haar e-mailbox omdat ze die dag niet werkte.Dit zijn pijnlijke dingen, dit heeft niets te maken met een falende overheid, falende regelgeving, falende managers of falende inspecties, maar met gewoon contact van mens tot mens. Hier had iemand het verschil kunnen maken door AANDACHT te geven.

3. Exit menselijke maat

Misschien moet ik hier maar stoppen; het is immers herkenbaar in iedere organisatie: de menselijke maat hebben we er uitgemanaged, de vanzelfsprekendheden zijn niet meer vanzelfsprekend en moeten nu apart worden ‘gemanaged’ in regels, regels en nog eens regels.

In het 2e artikel, Waar aandacht is, zijn regels overbodig, een poging om via letters op papier een organiseerprobleem, denk aan de zeven prullenbakken, op te lossen wat bijna te groot is voor ons bevattingsvermogen. En dat is nu net de kern van het probleem van iedere manager: complexe problemen oplossen door ze op te knippen in voor hem/haarzelf behapbare stukken. En dat is niet de weg die we hier moeten gaan: je knipt de ziel, de passie en de drijfveren van de werkvloer kennelijk ook nog eens kapot. Vaklieden zijn niet betrokken vanuit hun organisatie, maar vanuit hun beroep: dat heet roeping. Zij denken autonoom in het belang van hun klant, leerling, patiënt, dier, lid, burger, vluchteling, gast, bewoner, gevangene (Schiphol-brand), die hen zijn toevertrouwd.

De kern van mijn verhaal is samen te vatten in drie stellingen waarop graag uw reactie/visie:

  • Managen is inderdaad  iets anders dan organiseren
  • Waar regels zijn, is geen aandacht
  • We houden te vaak papieren werkelijkheden voor de realiteit (bijv. kwaliteitszorgsystemen)

logo-veranderkunde (nieuw)Bent u op zoek naar nieuwe inzichten en beschikbare tools op het gebied van verandermanagement? Na afloop van de 6-daagse collegereeks Veranderkunde weet u wat u in huis moet hebben voor het succesvol begeleiden en uitvoeren van veranderingsprocessen

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

ISO, TQM en andere kwaliteitsmeetsystemen, daar is niks mis mee, maar ze komen wel uit het industriele-productietijdperk van de vorige eeuw.
In de hedendaagse diensteneconomie is wel wat anders nodig.
De genoemde systemen zijn ontwikkeld gedurende de 60er tot en met de 90er jaren. Gemiddeld zo’n 30 jaar oud dus. Of had u gedacht dat je de tour de France nog kunt winnen op een fiets van 1970?
Genoemde systemen zijn gemaakt voor industrieprocessen en zijn minder geschikt gebleken voor diensten- en serviceprocessen, waarbij de persoonlijke aandacht een dominante rol speelt. Tegenwoordig noemen we dat ‘klantgerichtheid’ of zo iets!
We blijven in toenemende mate vasthouden aan deze systemen door onwetendheid en vooral: FAALANGST!

\We kunnen van de Olympische winnaars nog wat leren over innovatieve trainingssystemen. Twéé succesfactoren zijn daarbij absoluut dominant gebleken….PERSOONLIJKE AANDACHT én GASTVRIJHEID.
Deze twee kenmerken zijn namenlijk de ‘onzichtbare winnaars’ achter de sportschermen die echt hebben geleid tot de Gouden successen.
Weg met dat onpersoonlijke ‘digitalisme’ zonder enige persoonlijke en menselijke benadering.
Angst werk verlammend, gastvrijheid met persoonlijke aandacht werkt inspirerend en is een motivatiesysteem doe zijn waarde de afgelopen eeuwen, door dik en dun, hebben bewezen.
Voordeel daarbij is: gastvrijheid en persoonlijke aandacht schenken kost niets en levert alleen maar op. Gratis dus met veel winstvoordelen!

Fons Bitter
Fons Bitter is gastvrijheidprofessional en consul in gastvrije zaken van het Consulaat voor Gastvrijheidmanagement. http://www.consulate.nl

.. is geen aandacht.
Artikel is mij uit het hart gegrepen!

Systemen en regels leiden tot faalangst, gastvrijheid geeft inspiratie!
ISO, TQM en andere kwaliteitsmeetsystemen, daar is niks mis mee, maar ze komen wel uit het industriele-productietijdperk van de vorige eeuw.
In de hedendaagse diensteneconomie is wel wat anders nodig.
De genoemde systemen zijn ontwikkeld gedurende de 60er tot en met de 90er jaren. Gemiddeld zo’n 30 jaar oud dus. Of had u gedacht dat je de tour de France nog kunt winnen op een fiets van 1970?
Genoemde systemen zijn gemaakt voor industrieprocessen en zijn minder geschikt gebleken voor diensten- en serviceprocessen, waarbij de persoonlijke aandacht een dominante rol speelt. Tegenwoordig noemen we dat ‘klantgerichtheid’ of zo iets!
We blijven in toenemende mate vasthouden aan deze systemen door onwetendheid en vooral: FAALANGST!

We kunnen van de Olympische winnaars nog wat leren over innovatieve trainingssystemen. Twéé succesfactoren zijn daarbij absoluut dominant gebleken….PERSOONLIJKE AANDACHT én GASTVRIJHEID.
Deze twee kenmerken zijn namenlijk de ‘onzichtbare winnaars’ achter de sportschermen die echt hebben geleid tot de Gouden successen.
Weg met dat onpersoonlijke ‘digitalisme’ zonder enige persoonlijke en menselijke benadering.
Angst werk verlammend, gastvrijheid met persoonlijke aandacht werkt inspirerend en is een motivatiesysteem doe zijn waarde de afgelopen eeuwen, door dik en dun, hebben bewezen.
Voordeel daarbij is: gastvrijheid en persoonlijke aandacht schenken kost niets en levert alleen maar op. Gratis dus met veel winstvoordelen!

Met vriendelijke groet, Fons Bitter
Fons Bitter is gastvrijheidprofessional en consul in gastvrijezaken.
Consulaat voor GastvrijheidManagement.

Binnen jeugdzorg wordt toewijding, passie en betrokkenheid niet erg op prijs gesteld. Bezit je deze drie eigenschappen dan wordt je als niet professioneel beschouwd. En iedereen wil professioneel overkomen. Niet teveel voor de cliënt doen en niet te veel aandacht geven anders creeërd je afhankelijkheid, je moet afstand nemen anders wordt je zo overspannen.
Dit is erg jammer omdat hulpverleners werken vanuit een soort roeping/missie en haal je dit weg, dan creeër je een oppervlakkige futloze hulpverlener die het werk systematisch afhandeld.
De trend is sinds de Savannah zaak om alles in het team te bespreken, zodat het team de verantwoordelijkheid draagt. Handelingen zijn gestandaardiseerd en vastgelegd in protocollen. Afwijken van deze protocollen brengt onzekerheid en risico’s met zich mee.
Vooral allochtone gezinnen dreigen in de “one size fits all”de dupe te worden. Door de standaardisering wordt er geen rekening gehouden met hun sociale en culturele achergronden. Rekening houden met deze aspecten brengt stagnatie in de hulpverlening.
Managen in zulke situaties betekend zaken voor elkaar krijgen zonder toestemming en daarna op het matje komen.

Helemaal mee eens. Wanneer dringt het nou eens door dat het enige relevante criterium (ook in de financiering) de kwaliteit van het resultaat zou moeten zijn (“dat waarvoor je het doet”) en niet of je je AO, je processen, je protocollen netjes hebt afgevinkt. Met dat laatste maak je ongetwijfeld weer andere mensen gelukkig (managers, stafmedewerkers, subsidie instanties), maar dat was nou net niet je primaire doelgroep!
Laat hulpverleners en verzorgers hun werk doen vooor de mensen waar het om gaat en haal de papieren tijger van hun nek. Laten we blij zijn met mensen die gaan voor hun professionele passie en verpest hun drive niet met administratie en controle (dit geldt overigens net zo goed voor truckchauffeurs, mobiele servicemedewerkers etc.). Accepteer en waardeer hun inzet en degradeer hen niet tot een radertje in een processtap. Daarmee haal je alle daadkracht en verantwoordelijkheidsgevoel weg. Ofwel: de aandacht. Back to basics, please!
Dieptreurig ook de inspecties die vinkjes en protocolletjes bekijken en niet (willen) toetsen in hoeverre de brei aan informatie uit de zorginstelling ook maar iets zegt over de werkelijkheid waarin cliënten en patiënten leven.
Of het bestaan van regels ervoor zorgt dat er geen aandacht is, weet ik niet. Ik denk zelf eerder dat door het opknippen van zorg in verschillende delen (met verschillende hulpverleners) de aandacht (betrokkenheid) verdwijnt.
Hoewel dit opknippen veelal gebeurt onder het mom van efficiëntie, zie ik dat het vaak contraproductief werkt. Òf je hebt een gigantische overhead aan coördinatie nodig, òf de kwaliteit schiet erbij in (òf: beide). En wie wordt daar beter van?

Hoeveel onwezenlijke kafkaïaanse situaties moeten er trouwens nog naar boven komen voor er verandering komt?

Heren,
hebben we hier een onderwerp voor onze tweede bijeenkomst?
Bert

Jaap Peters neemt kwaliteitszorgsystemen op de korrel als de oorzaak van een verminderde toewijding van hulpverleners. Kwantitatieve doelstellingen, verantwoordingsverplichtingen en organisatorische versnippering leiden de aandacht af van het werkelijke probleem: het kind in nood, dat geholpen moet worden. Daar zit een kern van waarheid in, al is het slechts een deel daarvan. Ook de mentaliteit van hulpverleners, die een onderdeel is van de ieder-voor-zichmentaliteit, die kennelijk de maatschappelijke hoofdstroom is geworden, speelt een rol. Gewoon een beetje liefde voor je medemens, zou je tot heel andere acties kunnen voeren, dan die waarbij de regeltjes worden gevolgd. Dat vereist enige moed, waarvoor weinig maatschappelijke waardering bestaat. En enig onafhankelijk denken bij betrokkenen. Ongetwijfeld is die bij vele hulpverleners aanwezig, maar wordt die door managers en samenleving/media onvoldoende gewaardeerd. Want hoe meet je die en wat is daarvan de nieuwswaarde? Handiger organiseren en meer vertrouwen op de inzet en betrokkenheid van de medewerkers helpt ongetwijfeld, maar is niet het enige. Besteed meer aandacht aan de dingen, die wel goed gaan en beloon die! ICT-oplossingen als het electronisch kinddossier kunnen een handig hulpmiddel zijn, maar ook niet meer dan dat.

Met schroom schrijft deze ervaren kwaliteitsadviseur een reactie op het artikel van de heer Peters.

Managen is geen kunst. Lees een spreadsheet doe het licht aan en ontsla het overtollig menselijk kapitaal, voer de bureaus af en demoveer de mensen die er niets mee te maken hebben.
Komt vaker voor dan we denken; las net dat de groei er even uit is, ben beniwud welke bank preventief aan het werk gaat.
Managen gaat over het werk goed doen en niet over de interpretatie van een slechte uitkomst.

Leidinggeven is het maken van de juiste keuzes, optimaal, sub-optimaal maar wel dienstbaar of welk niveau van juistheid dan ook. Het gaat er om dat binnen een organisatie de juiste keuzes gemaakt worden. Door de portier, de corveeer, de secretaresse, de baas zelf en door de kwaliteitsadviseur die bezig is processen te beschrijven.

Nog al te vaak wordt procesmanagement verward met het beoefenen van gedetailleerde procedures en ongestructureerde organisaties en afgeraffelde velletjes papier ‘omdat het moet van ISO’.
Een proces heeft een inhoudelijk resultaat, een deel proces heeft een deelresultaat. Het vakmanschap van de medewerker moet borg staan voor de kwaliteit van het resultaat, niet de regels. Wanneer we met z’n allen afspreken dat we met een spreadsheet boekhouden dan is daar niets mis mee. Een balans lezen is ook vakwerk.

Gelukkig zie je dat kwaliteitsystemen steeds vaker uitgekleed worden, vertellen wat er gerealiseerd moet worden en op welke wijze de organisatie geinfromeerd wil worden dat het werk gedaan is. Details worden ingewisseld voor hoofdzaken en de verantwoordelijkheid voor het werk wordt zo nodig ondersteund door aanvullende regels (gedocumenteerd wantrouwen) en nodigt dus uit naar verdere deregulering.

De gezondheidzorg is een aparte tak van sport omdat de speerpunten (specialisten) een klus uitvoeren, de klant vervangen wordt door de verzekeringsmaatschappijen als opdrachtgever en de patient, de betaler van de premies, door het complexe werkveld, door papieren tijgers of diepgevroren neanderthalers, minder werkende medicatie voorgeschoteld krijgen en bij hun het vertrouwen in de hardwerkende specialist wordt afgekalfd. Dat eigenlijk alleen maar om de chaos te reguleren?

Ik lees nu de dissertatie van prof Paul de Blot. Dik werk en gaat over culturen, geloven, vertrouwen: spritualiteit als antwoord op de 3e ontwikkeling/management uitdaging nl. de chaos.

Paul Vriend

Ik kan mij vinden in de stellingen ingebracht door J. Peters. Het managen met minder regels vraagt om vertrouwen en om mensen te managen op basis van vertrouwen vraagt van een manager een aantal ‘sociale skills’. Helaas worden deze kwaliteiten nog vaak als soft gezien. Voor het managen van vertrouwen moet je oog hebben en rekening houden met iemand zijn persoonlijke behoeften en motivatie, wanneer iemand minder gemotiveerd is moet je goed kunnen luisteren om iemand weer gemotiveerd te krijgen, mogelijk zijn takenpakket aan te passen of mee te werken aan zijn behoeftes aan persoonlijke ontwikkeling. Dit zijn andere eigenschappen dan van iemand die controleert, enkel vanuit zichzelf denkt en sancties uitvoert wanneer het niet verloopt volgens plan.

Deze kwaliteiten maken echter ook dat een manager zichzelf wat kwetsbaarder maakt omdat hij zonder sancties slechts kan beroepen op redelijkheid, zijn/haar gezonde verstand en vertrouwen in de goodwill (en het gezonde verstand) van de ander. Dit vertrouwen kan echter beschaamd worden, maar wanneer je ervan uitgaat dat het beschaamd zal gaan worden en de medewerkers op een (kinderachtige) controlerende manier benaderd gaan zij zich ook op een kinderachtige manier gedragen, of stappen de medewerkers met het de grootste intrinsieke motivatie op. Wil een organisatie dit voorkomen kan het dus niet anders.

Wanneer je niet aansluit op iemand zijn persoonlijke motivatie haal je immers de stekker er uit. Iemand functioneert dan niet meer op basis van zijn gevoel bijvoorbeeld om een bijdrage te willen zijn aan het leven van anderen of om met trots een klant te helpen met een betreffend product. Men is te druk bezig zich te verstoppen of te verantwoorden wat demotiverend werkt.

Je voorkomt mogelijk een misbruik van je vertrouwen, maar je creëert door een argwanende opstelling ook mensen die zich in bochten gaan wringen, verantwoordelijkheden afschuiven, angst om fouten te maken of om hun kop waar nodig boven het maaiveld uit te steken. Waardoor steeds meer zaken onzichtbaar onder het tapijt worden geschoven en er dus steeds meer controle instrumenten ingezet moeten worden om de controle’illusie’in stand te houden. Het welbekende kat en muisspel kan beginnen, ondertussen lopen de zelfverantwoordelijke medewerkers naar de concurrent die hen vanuit respect en volwassenheid benaderd, waardoor dit een self-forfilling prophecy is. Aandacht geven is risico’s nemen.

Jaap, petje af voor deze knappe en rake analyse van deze verwording van de maatschappij.

Overigens heeft het bedrijfsleven voorop gelopen met deze ontwikkling. Denk bijvoorbeeld eens aan de uitbesteding van klantenservice aan call centers etc. Voelt u zich nog klant en wordt u nog geholpen bij uw telefoonmaatschappij, internetprovider, of energieleveraar, of bij het CWI, het UWV of ….. etc.

Kortom je schetst een maatschappelijke trend die breder en verder gaat dan zorginstellingen.

Wat ik me daarbij afvraag is hoelang we nodig hebben of wat er moet gebeuren om de tegenbeweging in gang te zetten en de menselijke maat in het organiseren weer toe te laten.

Persoonlijk ben ik daar optimistisch over en verwacht ik dat die kentering een keer komt. Ik denk ook dat dit pas gebeurt als het economisch een haalbaar alternatief voor de huidige praktijk is. Het zou me niet verbazen als technologische ontwikkelingen die vooruitgang mogelijk en betaalbaar moet maken.

Ik kijk uit naar zo’n ontwikkeling.

Zeer herkenbaar verhaal en de vinger prima op de zere plek. Mijn vrouw (Jeugdzorg) en ikzelf (management HBO) hebben het geschetste zich redelijk letterlijk zo zien voltrekken. En wij zijn niet de enigen!
Mijn persoonlijke overtuiging is dat de wortel van het fenomeen “donut” (beter: bolus??) is gelegen in het doorgeschoten specialiseren en opknippen van beroepen/functies, verkocht als “professionaliseren”, onder rationalisatiedwang en door de macht van commercie en marketeers.
De hamvraag is vervolgens hoe het in ’s hemelsnaam kan dat men er toch steeds mee weg komt, sterker nog, dat velen hun zakken vullen met dergelijk mismanagement (m.i. moet goed organiseren onderdeel zijn van management). Is het uiteindelijk allemaal eigenbelang in de geinstitutionaliseerde ratrace? Een scherpe diagnose op dit punt zou misschien nog eens een echte remedie kunnen opleveren.

Geachte heer Peters,

Uw verhaal legt weer eens de schrijnende wantoestanden bloot in die organisaties, die direct danwel indirect door de overheid bestuurd worden. Direct bijvoorbeeld de belastingdienst of de politie, indirect bijvoorbeeld het ondoorgrondelijke cluster van zogenaamde professionele hulpverleners. Tot zover kan ik het slechts volledig met u eens zijn.

Maar dan . . .

U veronderstelt dat er in de genoemde organisaties “gemanaged” wordt en dat dat iets anders is dan zaken goed organiseren. Dit houdt impliciet in, dat u uw eigen definitie van management inlevert voor de definities (zo die er al zijn) die in die organisaties gebruikt worden. Waarom verlaagt u uzelf onnodig tot dat niveau? Het zou toch volstaan te stellen, dat dergelijke organisaties het begrip “management” beter niet in de mond kunnen nemen? Dat benadert de realiteit al verfrissend goed, toch?

Dan uw tweede stelling. Indien u gesteld had, dat waar teveel regels zijn, aandacht en functioneren de verliezers moeten zijn, had u mijn steun gehad. Iedere organisatie heeft een minimum aan regels nodig. Het onderscheid (kunnen) maken tussen genoeg en teveel staat hier voor goed management. U weet dat de regelzucht van de overheid géén grenzen kent. Ik weet het ook.

Uw derde stelling heeft ongetwijfeld ook weer betrekking op de door u genoemde organisaties. Ook ik heb veelvuldig contact met mensen die in die organisaties werken en gelooft u mij: de zogenaamde managers in die clubs hebben niet het flauwste vermoeden van wat “kwaliteit” is of zou kunnen zijn. Of u nu het OM neemt of de Jeugdzorg, het maakt niet echt verschil.

Gelukkig kunt u in het bedrijfsleven nog genoeg voorbeelden vinden van goed management. Daarop zijn de volgende stellingen van toepassing:

1. Managen is goed organiseren, leiden, stimuleren en uiteindelijk controleren van gemaakte afspraken.

2. Iedere organisatie heeft een aantal regels nodig. Die regels zeggen ruwweg hoe de organisatie haar zaken doet.

3. Een goede organisatie houdt de klant, de medewerker en uiteindelijk ook de aandeelhouder voor de realiteit. Een kwaliteitszorgsysteem is daarbij slechts een hulpmiddel.

En dan nu de vierde stelling:

4. Van het bovenstaande zijn alle overheids- en overheidsgerelateerde organisaties uitgesloten.

Jammer, diep triest voor hen die er werken en tot nog toe ongeneeslijk.

Laurens Vellen
Interim manager

Laman wil graag meer betrokkenheid zien en verwacht dat de problemen daar mee opgelost worden. De bijdragen van Ria Beselink en vooal Luty Rosales laten zien dat die betrokkenheid er door het management (dat geen idee heeft waar het over gaat (bijdrage Laurens Vellen)) effektief uitgeslagen wordt. De uitvoerenden worden consequent op de verkeerde zaken afgerekend en gaan dan de verkeerde dingen doen of haken gefrustreerd af. Het bedrijfsleven is wat dat betreft overigens ook niet heilig. Vele van de veroorzakers van de hypotheekcrisis waren gedreven door bonusregelingen op microniveau die uiteindelijk tot het verkeerde effekt op macroniveau geleid hebben. Het is overigens wel bizar dat de overheid die bijvoorbeeld de jeugdzorg steeds verder uitknijpt en toestaat dat van de budgetten steeds duurdere managers betaald worden, de uitvoerenden die steeds minder tijd krijgen, vervolgt als het fout gaat.

M.b.t. de IT: IT’ers (sommigen althans) kunnen ook eer in hun werk zoeken. Zij willen de klant echt helpen met het makkelijker maken van het werk. Maar zoals het artikel begint: dan moet er wel goed georganiseerd worden. Helaas komen IT’ers te vaak in aanraking met klanten die inderdaad het werk niet goed georganiseerd hebben en zelf ook de draad kwijt zijn/geen overzicht hebben. Een IT’er zal dit ook aangeven (“beste klant: weet eerst wat je wilt”). Overigens zullen er ook IT’ers zijn die denken “deze klant weet niet wat-ie wil, maar wil dat (?) desalniettemin erg graag. Als ik hem geen mooi systeem verkoop, doet de concurrent dat wel.”

2) Niet alle ICT’ers hebben dezelfde ehtische waarden. En dat geldt mijns inziens ook voor de jeugdhulpverleners of advocaten of artsen. Er maar vanuit gaan dat zij, uit zichzelf, altijd de juiste menselijke maat weten te hanteren gaat mij ook weer wat ver. Persoonlijk heb ik weinig op met de arts (die ik dokter moet noemen), die mij beklopt en “zo, zo” mompelt, me een onleesbaar recept meegeeft (twee maal daags na het eten innemen) en waarbij ik helemaal op zijn onfeilbare vakkennis moet vertrouwen.

Hmmm…. ik heb in ieder geval een voorstel voor één wijziging:

“ICT-ers werken bij ministeries en adviesbureaus en delen een onwankelbaar vertrouwen in de maakbaarheid van menselijk gedrag en de alkunde van informatisering.”

zou ik vervangen door:

“ICT-ers werken bij ministeries en adviesbureaus waar opdrachtgevers werken met een onwankelbaar vertrouwen in de maakbaarheid van menselijk gedrag en de alkunde van informatisering.”

De ICT’er levert de tooling, maar is er niet voor verantwoordelijk dat de opdrachtgever:
1) z’n eigen organisatie niet kan organiseren
2) dus geen overzicht meer heeft binnen de eigen organisatie
3) een structuur heeft doen ontstaan waarbij niemand verantwoordelijkheid draagt (een resultaat moet bewerkstelligen)
4) geen idee heeft wie de beschikking moet hebben over welke informatie
5) evenmin kan aangeven wat zijn dienst is (wat hij produceert)

Zijn er ICT’ers die misbruik van de situatie maken en die denken: “deze klant is zo gullible, ik smeer hem een ERP-systeem aan, plus implementatieproject”? Ja die zijn er. Net zoals er jeugdhulpverleners zijn, en advocaten en groenteboeren met verschillende arbeidsethische waarden. Er zijn echter ook ICT’ers die een hoger gevoel van beroepseer hebben en die écht een opdrachtgever willen helpen bij het efficienter maken van zijn bedrijfsprocessen d.m.v. automatiserig. Maar dan moet de opdrachtgever wel weten wat hij wil. Weet hij dat niet, dan zal de ICT’er dat aangeven en hem op de risico’s wijzen.

Maar wie luistert er nou naar zo’n ICT’er? Die moet z’n mond houden en gewoon lekker een systeem bouwen dat alle problemen oplost.

1. Managen is iets anders dan organiseren.
Helemaal waar. De crux zit hem in het woord ‘managen’. Sinds elke beheerder van ‘iets’ manager wordt genoemd, in een poging de functiebenamingen te ver-Amerikaniseren, lijkt er voor een manager ook niets anders meer over te blijven dan beheren, van een afdeling, bedrijf of instelling. En wat is beheren anders dan: zorgen dat de middelen er zijn, en verantwoording afleggen? Het zou sierlijker zijn om het oude woord ‘leiden’ weer uit de kast te halen en dat exclusief te gebruiken voor de mensen die aangewezen worden om te organiseren, dat wil zeggen, de voorwaarden scheppen om anderen het werk goed, en het goede werk te laten doen.
2. Waar regels zijn is geen aandacht.
Zoals Jaap Peters het schetst lijkt dat wel zo, maar ik vind het kort door de bocht. Op gevaar af beschouwd te worden als een verfoeilijke regelneef wil ik toch opmerken, dat er nu eenmaal regels nodig zijn om complexe samenlevingen te laten draaien. We doen het al sinds mensenheugenis met de Tien Geboden, en wat is daar mis mee? Het probleem met ‘regels’, zoals Jaap bedoelt, zit hem in twee dingen: de verfijning of ‘korrel’ (meer pixels) plus de verplichting om verantwoording af te leggen. Dat laatste doen wij niet bij de tien geboden. Stel je voor dat een instantie ieder mens jaarlijks laat vertellen dat hij niemand gedood heeft (Gij Zult Niet Doden, het zesde van de tien). Waarom moet het dan wel als een instelling zoiets onbenulligs als een subsidie van 15000 euro heeft gekregen, ook al is dat opgegaan aan datgene waarvoor hij verstrekt is? Als we met ons allen afspreken dat iedereen altijd te vertrouwen is, totdat het tegendeel is bewezen, zijn we van een hoop gelazer af. Wie durft? Dan kunnen we de tijd die ons dan ter beschikking komt te staan besteden aan de dingen waar het echt om gaat. Aandacht. Maar het echte probleem is dat wij procedures verwarren met regels (en processen tot op procedureniveau uitwerken). De echte rapportagepijn gaat dan ook over het aantonen dat de procedure is gevolgd, en dat is kinderachtig. De echte regels hoeven niet zo ingewikkeld te zijn (‘Gij Zult Subsidies Niet Over De Balk Smijten’). Het *implementeren* van dat soort regels op zo’n manier, dat ze de mensen voor eeuwig tussen de oren komen te zitten, dat is de kunst. Jong beginnen.
3. We houden te vaak papieren werkelijkheid voor de realiteit.
Plato schetste, zo’n 2400 jaar geleden, de wereld en de mensen daarin als een grot, waar schaduwen van ‘echte’ beelden op een wand werden geprojecteerd, die door de mensen in de grot voor de werkelijkheid werden gehouden. Tot zover niets nieuws. Wat ook niet zo heel erg nieuw was, alhoewel ik daar geen informatie over heb, is dat hij het onder meer gebruikte als een waarschuwing voor iedereen die dacht dat de schaduwen de realiteit waren. Welke ‘filosoof’ in onze tijd zal de mensheid (medewerkers van alle bureaucratische instellingen, multinationals en andere min of meer grote bedrijven) leren door die papieren werkelijkheid heen te kijken? Volgens mij kun je ook daar niet vroeg genoeg mee beginnen. Op de lagere school een onderdeel ‘omgaan met afgeleide informatie’ lijkt me wel reuze verstandig.
4. Tenslotte.
Wat een mooi filmpje over de verwijsindex. Vooral het einde. Het lijkt verdacht veel op een donut. Ik stel me al die personen aan de rechterkant voor, die opeens een melding én een telefoontje krijgen over iets wat al lang niet meer in het geheugen zit en alles waar hij of zij mee bezig is moet laten vallen om dit op te pakken. Eén keer gaat nog, maar wat als je dat 4000 keer per jaar krijgt? En niet alleen uitsturen, maar ook ontvangen? Dat wordt lachen! De hulpverlener als call center: wachten op het volgende telefoontje. De mens gereduceerd tot aap. Dat kan niet de bedoeling van de Schepping zijn, en mensen weten dat ook wel.

Het is een mooi verhaal, technisch (weer) knap van Jaap Peters. Maar wanneer komt hij in opstand en zegt dit pik ik als professional niet langer, al die Rijnlandse (polder) structuren zijn overrijp, er moet de bezem door. Er ademt een sfeer van berusting in dit stuk, bureaucratie is er nu eenmaal, het mist de scherpte van Kafka, de notie van de wet van Parkinson dat beschikbare tijd de bureaucratische (management) maatstaf is. Kortom je kunt dit soort stukken wel schrijven maar het is tijd voor “J’accuse van Zola om misstanden aan de orde te stellen en de verantwoordelijken aan te wijzen. Dus vooruit met de geit Jaap. Niet klagen, wat harder worden en aanbevelingen doen om orde op zaken te stellen!

herkenbaar verhaal zeker voor een toezichthouder van een bureau Jeugdzorg. Ik ben het van harte eens met stellingen een en twee, hoewel ik niet als conclusie daaruit wil trekken van laat dat dan maar zitten. Transparantie naar de samenleving vergt nu eenmaal verantwoording en dat is lastig zonder management en andere ondersteunende systemen. Me dunkt dat daarin ook de crux ligt: we doen alsof de systemen en management heilig is terwijl het werk gewoon door kan gaan als de ICT weer eens plat ligt of als de manager op vankantie is. Als de mensen op vakantie zijn gebeurd er niets meer. Dat zouden wat meer mensen zich kunnen beseffen.
De tweede stelling zie ik anders omdat ik denk dat in regels juist de vrijheid zit opgenomen om het spel goed te spelen, oftewel het geeft je duidelijkheid vooral over wat niet mag en de rest mag dus wel. Ik gebruik in mijn praktijk daarvoor wel de rugbysport. een van de sporten met bijzonder veel regels, maar kijk eens op hoeveel verschillende niveaus dat met zeer veel plezier en met ontelbare spelsystemen gespeeld kan worden. Als die regels er niet waren geweest dan zouden er heel wat meer ambulances nodig zijn.
Regels moeten alleen wel zin hebben, helder zijn en duidelijk waarop ze toezien. Regels om de regels die voldoen weer wel aan je stelling.

Wat een scherp, kernachtig en helder artikel ! Aandacht vind ik overigens best moeilijk. Ik heb in dit opzicht nog het meest gehad aan Zen-meditatie: concentratie op jezelf, om je vervolgens (met een ‘leeg’ hoofd) te (kunnen) concentreren op de ander…..

Hallo allemaal,

De reacties op het stuk zullen Jaap Peters wel tot tevredenheid stemmen. Mag ook.
Tch nog even een tweede reactie van mijn kant: ik las vandaag het stuk over de “10 kenmerken van de effectieve manager”. Uit mijn hart gegrepen. Als we nou eens iedere manager of wat daarvoor moet doorgaan langs deze meetlat leggen, bereiken we 2 dingen: ten eerste valt 99% onmiddellijk af en die noemen we dus ook niet meer manager. Ten tweede weten de onervaren maar potentieel goede managers wat er nog van hen verwacht wordt. En o ja, ervaren, goede managers halen er bevestiging uit. Ook nooit weg, het zijn tenslotte ook mensen. Ook al eerder gezegd: de effectieve manager is goed voor de gezondheid van zijn/haar medewerkers.

Iemand nodigt Jaap Peters uit nu eens duidelijk te stellen wat er fout zit in deze maatschappij, onder het motto j’accuse. Ben benieuwd, want dat moet dan wel een radicaal spraakmakend verhaal worden. Begint het dan met de managementkwaliteiten van JP en zijn MT?
Laurens Vellen, interim manager

Op de eerste plaats dank aan de vele lezers die het artikel hebben gelezen en weten te waarderen.

Uiteraard is er altijd de prangende vraag: maar dan?

In mijn deel 2 ‘Waar aandacht is, zijn regels niet nodig’ zal ik pogen de meeste reakties te verwerken. Wat inmiddels wel steeds opnieuw blijkt, zeker in de Jeugdzorg is, dat alles al is verteld, ook de goede oplossingen!!!. Ook hier weer in de reakties staan ze en inmiddels ook nog weer door de RMO (o.a. door Paul Frissen) in een rapport van vorige week. In termen van Edu Feltmann (denkadviseur): wat moet er tussen de oren worden ‘ontstroefd’ om de weg vrij te maken ‘de oplossing’ te herkennen? Hier zit vermoed ik de kern van het probleem: de oplossing is er al. maar wordt kennelijk door de betrokkenen niet als zodanig herkend/gepercipieerd. en die blijven dan roepen: ja, maar … of maar dan ….?

Op 3 november is het congres om 10 jaar Managementsite te vieren en mag daar een van de sprekers zijn. Dit thema: ‘Het verschil tussen managen en organiseren’ en het issue ‘Ontstroeven’ zal ik daar nadrukkelijk aan de orde stellen: wat misschien op papier gewoon niet kan, kan mogelijk wel in een goed gesprek. Ik spreek u daar!

Met meer dan gemiddelde belangstelling zie ik uit naar het –in deze tekst genoemde — 2e artikel “Daar waar aandacht is, zijn regels overbodig”.
Mocht het al verschenen zijn, dan graag info over de nieuwe titel.
Suc6.

Ha Jaap, geweldig artikel weer.
De Tao zegt al, elke wet creëert nieuwe misdadigers. Elke regel nieuwe overtredingen. Meer steun krijg je ook van Parkinsons Law (leestip!, kort, klein, leuk, oud maar ooh zo geldig).
Want waarom doen we dit toch? De psychische kant is nog wat onderbelicht, denk aan aspecten als:
Ik ben ambtenaar en wil graag helpen. Ik kan zelf niks doen, dan mijn controle verbeteren. Dus daar investeer ik in.
Ik ben sociaal werker, maar het is spannend, dus liever meer kantoortijd en minder conflictgebieden in.
Ik ben manager, maar in plaats van mensen optimaal faciliteren wil ik liever leider zijn en beslissingen nemen.
Ik regel van alles en werk zo hard, dat tijd nemen om effect van mijn handelen af te zetten tegen wat ik werkelijk beoog me ontbreekt.
Ik ben hardwerkende vrijwilliger met een gouden hart, maar moet een rotbaantje aannemen omdat mijn bijdrage niet telt voor de staat.
Enz.
80% van alle werk is onzin! Heel veel werk is in essentie parasietair. Toegevoegd aan wat er is, schijnbaar noodzakelijk als aanvulling, maar vooral terend op. Denk aan een stofzuiger met duizend hulpstukken, computers en telefoons met 1000 handige programmaatjes en bedrijven met 1000 afdelingen die afdelingen van afdelingen ondersteuenen. Maar omdat al dat werk deel is van de cyclus die we normaal vinden, en iedereen gelooft in de noodzaak van het eigen werk en of de eigen positie beschermt wordt verstandig snoeien steeds moeilijker en regels en taken erbij bedenken steeds makkelijker. Alsof we net als Microsoft bij elke ontsporing een loop om de bug bedenken in plaats van het programma rechttrekken. Tot de hele zaak instort en helaas waarschijnlijk de beste touwtrekkers winnen in plaats van degenen die echt nuttige dingen doen.

Na het lezen van dit verhaal was ik erg benieuwd naar het aangekondigde vervolgartikel (waar aandacht is, zijn regels overbodig). Ik kan het niet vinden, is het al geschreven of moet het nog komen?

Jaap toont deelnemers de ingewikkeldheid van systemen in de jeugdzorg en laat herkennen dat processen niet goed op elkaar afgestemd zijn. Uitstekend herkenbaar verhaal.

Een persoon stond voor een groep ganzen te vertellen dat ze konden vliegen. Alle ganzen herkende de kracht van vliegen en waren dolblij met die gedachte. Vervolgens waggelde ze weer verder.

Wanneer wordt opgestaan om het voor de jeugd te regelen. Het systeem laat mensen zonder papieren (voldoen niet aan de kennisnorm om jeugd te helpen) maar met feeling van binding aan de kant staan. Angst?

Mens zijn is de beste helper. Ik ben als vrijwilliger aan de slag gegaan en wacht niet op een systeem wat uitgevonden dient te worden. Systemen gevuld met wetten en regels worden gebruikt om te sturen. Regels worden overbodig als men vanuit zichzelf de beweging kent van deelnemen aan een samenleving. Wat zet een individu in beweging als het communiceert of handelt.

De jeugd vaart er wel bij en gaan snappen wat het is om deel te nemen aan een systeem. Dat wordt ze namelijk vanaf de geboorte niet geleerd maar opgedrongen. Bij jeugd is de zelfsturing groot. De zelfsturing ontwijkt weerstand of strijd ertegen. Herken de weerstanden van een systeem bij jezelf als volwassen persoon en herken dan de gedragsproblemen van een groeiende groep jongeren. Ik vraag geen geldelijke vergoeding en krijg enorm veel voldoening van kinderen die de rust en ruimte krijgen om te functioneren. Iedereen kan deze rol op zich nemen. Wat het voor iemand kost? Tijd! Tijd om jeugd te begeleiden. Iedereen kan dat leren. Stoppen met praten en doen.

Eenvoud doet oplossen. Wetenschap versterkt de ingewikkeldheid, lees weerstand voor jongere die nog niet geleerd zijn en kost onnoemelijk veel tijd.

De samenleving roept “de jeugd heeft de toekomst” Men beseft niet altijd dat men zelf het voorbeeld is en voorgaat voor dezelfde toekomst.

Allen bedankt voor de inzichten,

Met groet, Jos

[…] je deze motivatie? Dit gaat op verschillende manieren: Flexibele werktijden, Talentontwikkeling, Minder regels, Werkdrukmanagement, Personeel en kwaliteit, Netwerken, motivatie training, etc, […]

Toon alle 24 reacties
x
x