Channels

In de zomer van 2010 werden we opgeschrikt met de mededeling ‘Minder managers nodig door Het Nieuwe Werken’. Dit kwam nota bene van de HR-manager van KPN. Zeker in een tijd van ingrijpende besparingen klinkt dat als muziek in de oren. Maar wie om reden van kostenbesparing Het Nieuwe Werken gaat uitrollen, komt van een koude kermis thuis. Het Najaarsnummer van VK-Banen (De Volkskrant) stelt dat het eerst moet gaan om tevreden medewerkers, die vervolgens tevreden klanten en enthousiaste toeleveranciers (co-makers) maken. Pas aan het eind van die trits volgen ook nog eens blije aandeelhouders. Een rechtstreeks pleidooi voor de Rijnlandse weg. Een weg waarlangs niet alleen veel geld, maar primair ook veel leed bij de professionals op de werkvloer wordt bespaard. Controle is uit, vertrouwen is in, aldus Dik Bijl in de genoemde Volkskrant-bijlage. En dat klinkt pas echt als muziek in de oren.

Of het zover komt, valt te bezien. Of Het Nieuwe Werken (#HNW in Twittertaal) blijft hangen in de hype, hangt af van of we verder denken dan de mogelijke besparing in geld. Natuurlijk, de bezettingsgraad van onze huidige werkplekken bedraagt slechts een onacceptabele 45 tot 68 procent. En minder managers, minder files, je zou het ervoor doen. Maar we horen het straks al gezegd worden: ‘We hebben het geprobeerd te implementeren hoor, maar het was niks. Ze willen gewoon niet.’ Het ‘implementeren’ van Het Nieuwe Werken is meer dan het verbouwen van het pand op Interpolis-achtige wijze en een aanvullende cursus ‘Windows-expert’ (204 euro) voor ambtenaren die thuis verstoken zijn van wizzkids of een helpdesk.

‘Je zit op mijn flexibele werkplek’
Ruim een kwart (28 procent) van de kantoorruimte in Nederland is al #HNW-achtig ingericht. Je moet er eens gaan luisteren. “Sinds de invoering van Het Nieuwe Werken kom ik een uur vroeger op kantoor. Dan heb ik én een parkeerplek én zit er tenminste nog niemand op mijn flexibele werkplek! Trouwens bij ons op kantoor hebben we geen geluidskaarten op de computer, we kunnen niet op YouTube, we kunnen niet vrij surfen en Skypen kan niet omdat we geen cameraatje hebben. Het management vindt trouwens wel dat we teveel internetten. De ICT-afdeling heeft alles afgeschermd, mijn collega’s houden al helemaal niet van twitter/yammer en privé en werk blijft hier strikt gescheiden. Als je met je Apple aankomt zetten, schrikt iedereen. Als je een iPad hebt, loop je achter hypes aan. En de code van het draadloos netwerk is het grootste bedrijfsgeheim.“

Lees ook:

Rijnlands voor de verandering

Veel medewerkers zijn letterlijk ‘verslaafd’ aan hun loonslavenbaan. De creatieve vrijheid die hen in theorie door #HNW wordt geboden, wordt eerder gezien als een bedreiging. “Je denkt toch niet dat ik zomaar even bij een Seats2Meet-achtige organisaties kan en wil gaan zitten om mijn werk te doen?” Overigens zijn er ook weer trainingen, voor ambtenaren, die de balans tussen werk en privé terugbrengen door duidelijker je grenzen leren aan te geven (3.830 euro).

Lekker vroeg naar huis om daar weer snel in te loggen

Zelf gebruiken we al jaren willens en wetens de term Nieuw Organiseren voor, wat je zou kunnen noemen, een combinatie van #HNW met een andere mindset. Die combinatie maakt sociale innovatie mogelijk. Daar gaat het ook eigenlijk over.

Het Nieuwe Werken (#HNW) loopt meestal vast in Het Oude Denken (#managen). Dan hoor je: ‘mensen willen nu eenmaal niet veranderen’, ‘gedoe hou je toch’, ‘mensen willen nu eenmaal strakke kaders’, ‘mensen hebben nu eenmaal leiding nodig’, etc. In feite betreft dit gedrag een natuurlijke aanpassing van medewerkers aan de context die hen wordt geboden: ‘Zeg jij het maar, jij wordt er voor betaald’. En dat zijn vrij onveranderlijk organisaties waarin de planning en control-cyclus een allesbepalend keurslijf vormt. De hierboven genoemde effecten krijg je er dan gratis bij. Al eerder hebben wij daartoe de term intensieve menshouderij gebezigd.

Maar buiten de intensieve menshouderijen zien we een heel ander ‘natuurlijk’ gedrag. Het gedrag dat past bij #HNW. Eenmaal buiten het toezicht van managers (‘Hoe moet ik mijn mensen aansturen als ik ze niet zie?’ ) blijken mensen geheel tegen de verwachting in helemaal niet de kantjes er vanaf  te lopen. Integendeel, ze werken soms te hard. Tja, dat is wel even wennen natuurlijk.

De toekomst is er al, alleen nog niet tussen de oren

Aanpassing van organisaties aan nieuwe mogelijkheden tot verbinding die de technologie biedt, verloopt in onze praktijk kennelijk in drie fases:

  1. We blijven het oude doen, maar dan met nieuwe middelen;
  2. We gaan stukje bij beetje de mogelijkheden van de nieuwe middelen benutten, maar blijven ons hooguit verbazen dat ons beeld van de wereld niet klopt;
  3. We stellen ons wereldbeeld fundamenteel bij en gaan het echt anders doen. Zoals het eigenlijk altijd al had gemoeten – vinden we dan.

Dat laatste wordt ook wel een paradigmashift genoemd. Wat zoveel betekent als dat de toekomst er allang was (Twitter is uit 2006 bijvoorbeeld), alleen in ons hoofd was het nog even niet zover.

We lopen de fases even kort langs.

1. We automatiseren stug verder

We blijven elkaar brieven sturen, alleen nu elektronisch. En omdat het in onze bureaucratieën nu verstandiger is dan ooit om jezelf in te dekken (Big Brother is increasingly watching you), kopiëren we zoveel mogelijk mensen in. Er ontstaat een cc-cultuur (die was er al, maar komt nu versterkt tot uiting) die de gebruikelijke manier van werken in de weg gaat zitten. Een managementbureaucratie kan dan op twee manieren reageren. Met nieuwe werkinstructies (procedures, richtlijnen voor cc’s). Of met een voorlichtingsoffensief (posters, personeelsblad, zeepkisten, et cetera). In de praktijk zien we beide benaderingen: Command (strategie, beleid, regels) en Communication (uitleggen, implementeren). Vervolgens wordt erop toegezien dat de nieuwe richtlijnen ook worden opgevolgd: Control. De klassieke C3-organisatie (figuur 1).

Tegelijk hiermee zien we vanuit het management allerlei, vaak grootschalige, initiatieven die het systeem van Command, Communications & Control verder moeten verstevigen. Er ontstaat van de weeromstuit een levendige SAP-, Six Sigma- of wat dies meer zij –industrie. Het management verstevigt zijn grip op de organisatie enorm. Tot het geen harden meer is en allerhande reparaties moeten worden ondernomen (de cursus assertiviteit kost 2.750 euro).

Elke nieuwigheid wordt, na een fase van ontkenning, begroet met twee vragen: Moeten we hier iets mee? En: hoe kunnen we dit nieuwe fenomeen strategisch inzetten? En omdat het tot het natuurlijk gedragsrepertoire van mensen hoort zich te onttrekken aan al te dominante regimes (denk aan je kinderen), ontstaat het fenomeen verandermanager die zich steeds afvraagt: ‘Hoe krijg ik ze zover?’

De vernieuwing doet kennelijk zijn intrede in de volgorde Bricks, Bytes en Behavior (zie figuur 1). B1. Eerst worden gebouwen en andere harde systemen en structuren uitgedacht en neergezet (Bricks). B2. Vervolgens worden de bedrijfsprocessen verder gerationaliseerd met behulp van nieuwe technologie (Bytes). B3. En tenslotte wordt het gedrag van mensen daarop gedisciplineerd, bijvoorbeeld in de vorm van een campagne houding & gedrag of het veroveren van de hearts & minds (Behavior). Intussen wordt de vertrouwde manier van organiseren verder aangetrokken (Command, Control en Communication = C3).

Veel medewerkers, managers incluis, zitten nog steeds stevig in fase 1. En soms zelfs dat niet. Zo zijn er leraren die nog nooit hun email hebben geopend en daar nog trots op zijn ook. Ook zijn er topmensen bij overheden en concerns die ‘die’ social media maar onzin vinden. ‘A-sociale media’. ‘Gaat nergens over’, is steevast hun commentaar. Die organisaties zijn in groot gevaar. Ook zie je op dit moment tegendraadse reacties op de crisis. Gemeenten bijvoorbeeld die al voorzichtig aan het ruiken waren aan de nieuwe tijd, reageren op de op handen zijnde bezuinigingen door het verder aanhalen van de budget- en controlecyclus. Het verstevigen van de C3-context dus. Onverstandig dus als je de geneugten van #HNW inclusief kostenbesparing wil oogsten!

2. De realiteit is er eerder dan de planning

Gelukkig werken er overal mensen met een exploratieve geest. Hun gedrag is vaak uit nood geboren en soms komt er iets van hun experimenteerdrang naar buiten. Zo waren we er getuige van dat een managementteam een pilot wilde starten met Het Nieuwe Werken. Navraag leerde dat ongeveer de helft van de medewerkers vaak al thuis of bij de klant werkte en daarbij gebruik maakte van niet door de ICT-afdeling gefaciliteerde spulletjes om in contact te blijven. De ‘implementatie van Het Nieuwe Werken’ had beperkt kunnen blijven tot de zin: Fijn, laten we ophouden het in het geniep te doen en zoveel mogelijk van elkaars ervaringen leren. Maar nee hoor, de pilot moest en zou er komen en wel  in de vorm van een aparte daartoe ingerichte vleugel van het gebouw (eerst de Bricks dus).  De ICT-afdeling ondersteunde deze managementstrategie actief en verbood de webcams en de freeware op de van bedrijfswege verstrekte laptops zonder usb-poort …

Wat we in deze fase zien is dat de BBB-cyclus zich omdraait door zelforganisatie van een deel van de medewerkers. Hij loopt nu van Behavior, via Bytes naar Bricks (zie ook figuur 3). Omgekeerd dus. Mensen worden zelfsturend, vinden allerhande dingetjes die hen daarbij ondersteunen en laten tenslotte de aangeboden harde structuren voor wat ze zijn. ‘We doen het wel buiten de deur en ik koop zelf wel een iPhone…’ ‘Weet jij trouwens nog een projectnummer waar we die webcams op kwijt kunnen?’ Zelfs terwijl soms het management nog steeds stevig de andere kant uit zit te duwen, vindt in menig organisatie de onvermijdelijke vernieuwing plaats. Duurt alleen een beetje lang. En als je niet oppast loopt ze vast. ‘Zie je wel, het was gewoon weer de zoveelste hype…’

De situatie wordt in menig organisatie acuut nu zich een nieuwe generatie jonge medewerkers aandient, die het volkomen logisch vindt de hele dag in verbinding te staan met anderen. Tot hun verbazing treffen zij een werkplek aan (da’s sowieso al wennen) met daarop een vaste gestripte PC waarop een haperend intranet draait. Een dramatisch gevolg van centraal genomen beslissingen. Op een of andere manier houden we de toekomst tegen, lijkt het – een conclusie die VNO-NCW kennelijk deelt met de oprichting van een tastkforce.

Natuurlijk, die nieuwe generatie past zich ook wel weer aan. Ook zij zullen van hun oudere collega’s snel leren hoe je gewoon kunt blijven organiseren ondanks het C3-regime. Maar de echte talenten zullen steeds meer gaan kiezen voor een context waarin hun natuurlijke gedrag wel wordt gefaciliteerd. Buiten een C3-organisatie dus.

Sterker nog, als er niet al te veel kapitaalgoederen in het spel zijn, loont het voor de nieuwe generatie al snel om zelf wat op te zetten. Dankzij de nieuwe manieren om gegevens uit te wisselen en met elkaar in verbinding te blijven, naderen de transactiekosten (afstemmingskosten) de nul. En daar kan een C3-organisatie met al z’n overhead en vergaderende en coördinerende managers nimmer tegenop.

De realiteit is er eerder dan de planning. En dat is zeker voor managers wennen. In het NOS-berichtje hieronder zien we ook dat mevrouw Verbeet er grote moeite mee heeft.

3. We gaan weer organiseren

Een buitengewoon goede plek om het verschijnsel op dit moment waar te nemen dat vernieuwing vooral buiten de reguliere organisaties plaatsvindt, is de thuiszorg. Aan de ene kant zie je tegen de klippen op fuserende C3-organisaties, die hun zware overheadkosten zoveel mogelijk trachten te verdunnen over zoveel mogelijk professionals. In aanvulling daarop wordt het primair proces met C3-logica verder gerationaliseerd. Aan de andere kant hebben we Buurtzorg Nederland, waar professionals weer hun vak mogen uitoefenen en waar de overheadkosten vrijwel nul zijn (2.300 medewerkers, 9 medewerkers overhead). Daar heerst de V3-logica (figuur 3).

In het voorbeeld van de thuiszorg zien we ook mooi die verschillende logica’s aan het werk. Bedoelt de een met kwaliteit verinnerlijkt vakmanschap, de ander vraagt zich af of de kwaliteit wel onder controle is (in de vorm van systemen uiteraard). De een vertrouwt erop dat kwakzalverij vanzelf ontmaskerd wordt omdat helder van elkaar is wat je doet, de andere wil een toezichthouder. Wordt de een gestuurd door de werkelijke behoefte van de cliënt, de ander wenst het zwart op wit, een duidelijk contract, een diagnose-behandelcombinatie.

Als het mogelijk zou zijn deze manier van werken morgen in de hele zorgsector te ‘implementeren’, zou alleen daarmee al de bezuigingsopgave voor de zorg ruimschoots gerealiseerd zijn. Maar ja, de C3-logica tussen de oren zit in de weg…

Bij doodgewoon organiseren, dat je gelukkig in de zorg steeds meer ziet, draait het in beginsel om drie zaken. Om Vakmanschap, Verbinding en Vertrouwen (V3). Dat is al zo oud als de weg naar Rome. Al dan niet toevallig de pijlers onder het kwartaalmagazine Slow Management (sinds 2007). (1) Vakmanschap omdat het altijd gaat om mensen die echt iets kunnen, (2) vertrouwen om iets aan een ander over te laten die iets beter kan of beter weet dan jijzelf en (3) verbinding om het mogelijk te maken het samen te doen (alleen ben je sneller, samen kom je verder).

We kunnen (gelukkig) teruggrijpen op wat er al was. In onze geschiedenis is dat de Rijnlandse traditie. Die werkte altijd al met de drie V’s. Probleem werd op enig moment vooral de V van Verbinding. Maar dat probleem is nu definitief (mede dankzij de techniek achter #HNW) overwonnen. Dankzij de social media kunnen we vooruit naar het verleden. Ziedaar Nieuw Organiseren (figuur 3).

Conclusie

De C3-organisaties waarmee we zo vertrouwd zijn geraakt, bieden onvoldoende platform voor  het benutten van de potentie van #HNW. Zij zullen de komende jaren worden voorbijgestreefd door V3-organisaties – Nieuw Organiseren. De toekomst is aan die organiseervormen die het kunnen stellen zonder kostbare coördinatielagen van vrijgestelden van het echte werk. Professionals (“Leidinggeven aan professionals. Niet doen!”: Mathieu Weggeman) kunnen meer kwaliteit leveren tegen geringere kosten. Bovendien kunnen mensen die echt iets kunnen hier vanuit hun passie handelen, in plaats van gedresseerd te worden door van buitenaf opgelegde protocollen. Wie #HNW serieus neemt en daar ook de condities voor wil creëren, kan beter maar meteen aan het transformatieproces beginnen. Daarvoor is het vooral nodig om niet in het C3-paradigma te blijven hangen. Dat doe je bijvoorbeeld wel als je denkt Nieuw Organiseren te kunnen ‘implementeren’. Dat implementeren is een woord dat eind vorige eeuw met de komst van de ICT-technologie 1.0 als neologisme onze taal is binnengeslopen en eigenlijk gaat over de volgorde Brick-Bytes-Behavior (figuur 1). En dat is nu juist waar we vanaf moeten om de zegeningen van de nieuwe verbindingstechnologie te kunnen oogsten in de vorm van het drastisch verminderen van de offers in termen van geld en leed die wij brengen om een inmiddels eenvoudig coördinatievraagstuk op te lossen. Voorlopig lijkt het ons veel effectiever de toekomst niet langer tegen te houden met management-logica (figuur 3).

Drie stellingen, graag jullie reactie:

  1. Leuk of niet: #HNW is een blijvertje, geen hype
  2. Minder managers lukt alleen als je van C3 ook naar V3 transformeert;
  3. De verandering zit evenzeer bij de professionals als bij de managers.

Met dank aan Judy Alkema die meelas.

Voor meer informatie over HNW zie op ManagementSite het dossier: Het Nieuwe Werken.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Heerlijk stuk, wars van blabla, maar recht door zee en simpel.
Stelling 1: Het “label” HNW zal straks wel weer een ander naampje krijgen om het begrijpelijk te houden of werkbaarder te maken. Het verhaal en de eenvoudige gedachte erachter blijft hetzelfde.
Stellin2: Eens, maar zal erg moeilijk zijn in veel gevallen zolang status en macht en dus positie aan C3 hangt en in de praktijk vaak lang stand houdt.
Stelling 3: Eens.

1. HNW is een blijvertje natuurlijk. Ik organiseer al jaren ICT projecten volgens dit idee, met meerdere opdrachtgevers (tot 8) die samen opdracht geven aan meerdere oplossers (een stuk of vier ICT bedrijven met eigen specialismen). Werkt alleen als de managers dat goed vinden (en zich dus grotendeels terugtrekken op een ja-knik-rol). Budgetten worden tussen partijen overeengekomen, bewaking daarop vindt alleen plaats om de teams te laten beslissen of ze hun misschien beter kunnen besteden, de gebruikers stellen de prioriteiten vast en werken samen met de techneuten aan de oplossing. Prachtig werk: binnen budget, binnen de deadline, software die men graag wil hebben, de gevraagde ondersteuning biedt en nog werkt ook.

Het zijn dit soort resultaten die zullen zorgen dat HNW blijft. Maar het zal de komende jaren wel even slikken worden. IN tijden van bezuinigen regeert de angst en klinkt de roep om controle luider.

3. Lijkt me evident dat professionals ook mee moeten veranderen. Vergeleken met de managementlast die zij nu moeten zien te overleven lijkt het logisch hen vooral te willen vrijstellen daarvan. Juist in de zorg heb ik te vaak meegemaakt dat de professionals (huisartsen, specialisten) slecht werk leveren: alleen vanuit het eigen specialisme naar de symptomen kijken in plaats van holistisch naar de persoon, niet kunnen luisteren, suggesties van de patiënt simpelweg wegwuiven (‘als u toch zo handig bent op internet dan weet u vast ook wel wat de diagnose is’ is mij meerdere malen toegevoegd), onderzoek altijd willen overdoen, dossiers niet overdragen, etc.

Het ergste is misschien wel dat men niet schroomt de onderzoeksprotocollen die door de eigen vakbroeders en -zusters worden vastgesteld gewoon te negeren: op basis van ‘een klinsiche blik’ wordt een foute diagnose niet geschuwd. Netjes alle 16 criteria inventariseren is te veel moeite.
Dan hebben we het hier wel over echte professionals (huisartsen, medisch specialisten), die goed verdienen en alle ruimte hebben om naar eigen inzicht te handelen. De bureaucratie is immers niet hun zorg, maar hooguit van hun assistenten; er is niemand die ze voorschrijft hoe ze hun werk moeten doen, alleen wat het mag kosten.

Dit voorbeeld is moeiteloos uit te breiden naar andere professionals: juristen die koste wat kost een rechtszaak doordrijven, ICT-ers die altijd met te dure oplossingen aankomen die niet werken, adviseurs die met veel aplomb de zoveelste hype verkopen, etc. Van een afstandje en door je oogharen kun je zeggen dat die leiden allen moeten meedraaien in een dolgedraaid systeem. Zeker. Maar als het veranderen aankomt moeten ze dat ook zelf willen.

Hallo,

Goed artikel, scherp geformuleerd en pittig om te lezen.
Nu een reactie op de stellingen.

1.Leuk of niet: #HNW is een blijvertje, geen hype.

Dat klopt naar mijn inschatting. de techniek maakt het mogelijk om plaatsonafhankelijk te werken en naar ik waarneem zijn steeds minder mensen afhankelijk van een ‘gezellige afdeling’. Dus HNW gaat gewoon door tot de grenzen van het sociaal wenselijke en die bepaalt ieder voor zich.

2.Minder managers lukt alleen als je van C3 ook naar V3 transformeert;

Ja, lijkt me wel, hoewel ik denk dat een deel van de managementtaken (coachen, stimuleren en beïnvloeden) zich als een haarlemmer olie onder collega-professionals zal verspreiden. Helemaal 1 fte winst bij het schrappen van 1 fte management is het niet.

3.De verandering zit evenzeer bij de professionals als bij de managers.

Dat kan haast niet anders. Zelfsturing vraagt nu eenmaal een andere opstelling: meer zelfdiscipline, meer control zoeken en zelf een kritische spiegel organiseren.

Maarten Hebels/reflexweb.nl

Toen ik enkele maanden geleden in de krant las dat bij de Nederlandse vestiging van een een grote automatiseerder 300 banen zouden verdwijnen belde ik naar een goede vriend die daar werkt. Reactie: “maak je geen zorgen, het gaat om managers – dan kan ik eindelijk eens doorwerken …”. Deze professional hoeft niet te veranderen, hij wordt hoogstens belemmerd door managers.

In het verleden was ik o.a kwaliteitsmanager (terwijl ik de kwaliteit niet managete, dat kunnen de professionals veel beter) en herinner me een uitspraak van een guru op dat gebied – Edward Deming: “95% van de zaken waar het echt om gaat zijn niet meetbaar.” Houden managers zich dan 95% van hun tijd bezig met die 5% wel meetbare zaken …?

Een vraag die ik destijds kreeg van een afdelingsmanager: “Hans, kun jij het deel ‘mensenmanagement’ niet voor me doen, ik kom er niet aan toe …”. Inderdaad, transformatie van C3 naar V3 zou hier helpen (alleen nog even de managementlagen erboven zover zien te krijgen).

Allereerst complimenten voor het helder en herkenbaar artikel.
Zoals gevraagd, graag wat opmerkingen.

1. #HNW is een blijvertje
#HNW is niet het onderwerp, maar een hulpmiddel. Een organisatie dient zich aan te passen aan nieuwe tijden, nieuwe vormen. Het verschil is dat aanpassingen steeds sneller zullen moeten en dat onze huidige structuren dat bemoeilijken.
Ieder hulpmiddel wat ons helpt ons beter aan te passen, zal ons helpen te overleven
(Darwin “Not the strongest, but the one best adapted will survive”)

Als #HNW staat voor iets dat zich constant verandert en zich aanpast aan veranderde omstandigheden, dan ben ik het met de stelling eens.

2. Minder managers …
In het nieuwe denken zal iedereen meer multi-functioneel worden. Dus er wordt nog steeds veel geregeld, maar het is een onderdeel van ieders takenpakket (of team takenpakket), waar het management op zichzelf niet expliciet gevoeld wordt als management. In de ideale situatie past de organisatie zich bijna organisch aan, zonder het gevoel dat het “overdacht” is (intuïtief).
In zoverre klopt de stelling.

3.De verandering zit ..
Het geldt voor iedereen. In het oude denken loonde het de moeite om specialisme te kweken en dat professioneel te noemen. Met de nieuwe mogelijkheden kan het wel eens zo zijn, dat kennis en kennis toepassing aanzienlijk makkelijker wordt tegen een fractie van de prijs die er nu voor betaald wordt.
Het is mijn persoonlijke ervaring dat juist de mensen op de “vloer” gaan floreren als ze het vertrouwen hebben dat de “bazen” het echt menen en ze het gevoel hebben dat ze voor de “eerste” keer serieus worden genomen (“Ik heb het altijd al gezegd” kan dan nooit meer gezegd worden, de nieuwe medewerker is zelf verantwoordelijk voor het adequaat oplossen van de problemen). En als de mensen met de beste kennis van hun eigen werk zijn ze ook in staat om daadwerkelijk veranderingen en inrichting van de nieuwe organisatie te bewerkstelligen (en weer eens plezier in hun werk te krijgen, zonder frustraties van de management laag).

Het grootste “probleem” is de tussenlaag, die plotseling moeten faciliteren ipv controleren. Dat vergt heel wat blaren op de tong.

Nogmaals complimenten over het heldere artikel.
Van harte mee eens.

zie voor vertrouwen, de wellicht belangrijkste V om mensen gemotiveerd te krijgen en houden, de uitgave “vertrouwen”van Slow Management

Dit artikel gelijk op Twitter geplaatst met advies om het te lezen. Het is toch weer een verrijking tussen alle informatie die over #HNW de wereld is ingeholpen (ook door ondergetekende trouwens).

Het Nieuwe Werken is een containerbegrip aan het worden. Logisch natuurlijk, zoveel als we er met z’n allen over publiceren. Met als ‘gevaar’ het te typeren als een hype en het risico dat het organisaties kopschuw maakt. Aan de andere kant zie je dat een ieder zijn/haar eigen (concrete) vertaling er aan geeft, de weg zoekt. Dat maakt het zo boeiend.
Binnen Creaforti hebben HNW vertaald naar ‘De Nieuwe Werkelijkheid’ en het zo handen en voeten gegeven. We zijn met volle kracht aan de slag gegaan om HNW te omarmen. Enerzijds omdat we het gewoon logisch vinden, om ons personeel te blijven boeien en binden, anderzijds ook om te begrijpen waar onze relaties mee te maken hebben/krijgen. Kortom, ervaring opdoen.

Al met al een bruggetje naar stelling 1: Het zal niemand verbazen dat ik daar volledig mee eens ben. Ik ben echter wel zeer nieuwsgierig op welke wijze deze, in mijn ogen onomkeerbare maatschappelijke ontwikkeling, voet aan de grond krijgt. Tenslotte proberen we min of meer een veranderde werk(ver)houding dat doorgaans zich uitstrekt over een periode van zo’n 10 jaar, te persen in zo kort mogelijke (implementatie)tijd. Dan krijg je te maken met vallen en opstaan, voor- en tegenstanders, begrip en onbegrip. De ene organisatie zit nog totaal in de ontkenningsfase en de ander is volledig ingericht. Ook dit maakt deze ontwikkeling zo enorm interessant.

Stelling 2 en 3 snijden trouwens ook hout. En sluit mij aan bij de eerdere reacties. Waarbij ik graag opmerk dat bij stelling 3 niet alleen de managers een valkuil vormen. De ‘oude garde’ (de senioren) en de X-generatie, en dus niet per se managers, zuigen veelal behoorlijk wat energie weg uit jonge instromers. De groep medewerkers die juist open staat voor HNW, de ultieme V3 ambassadeurs. Natuurlijk staan managers aan de basis om dit ongewenste gedrag te beïnvloeden, maar ik vind het (te) kort door de bocht alleen stil te staan bij (midden)management. HNW is juist een prima ‘instrument’ elkaar aan te spreken, ongeacht de laag in de organisatie. Waarbij ik mij realiseer dat er wel ruimte, draagvlak en daadkracht aanwezig moet zijn.

Remco Doeve
Marktverkenner en regisseur HNW binnen Creaforti

Ervaringen delen? Verder praten over HNW?
Twitter: @remcodoeve

Prima verhaal en reacties. Oude managementmethoden om nieuwe dingen te implementeren. Vele voorbeelden voorhanden. Wat het voor zittend management extra complex maakt is dat HNW implementeren een stuk moeilijker is dan bv. een nieuwe applicatie, procedure, machine of afdeling of zelfs BPR. Dat komt omdat: 1- managers zelf veelal te weinig ervaring hebben met werken ‘in een virtuele omgeving’ (velen zitten nog 6 uur per dag in vergadering). 2- in veel organisaties nog gestuurd wordt op aanwezigheid ipv resultaat. 3- je er geen clubje adviseurs voor kunt inhuren die het voor je doen. Je moet het zelf doen en wel op alle niveau’s. 4- je op veel fronten tegelijk in beweging moet komen (technologie, juridisch-fiscaal, organisatorisch, leiderschap & cultuur). 5- managers steeds meer te maken krijgen met een hen onbekende populatie nieuwe medewerkers (generatie Y) die hun eigen standaarden meenemen. En zo kunnen we nog even doorgaan. HNW is een containerbegrip en elke organisatie zal goed moeten nadenken wat bij hun business en mensen past, aansluitend op de eisen van de aanstormende populatie. En die heb je hard nodig want binnen enkele jaren is er weer een structureel tekort aan mensen.

Leestip: “The Starfish and the Spider. the Unstoppable Power of Leaderless Organizations”.

Ok, over de stellingen:
1. Eens. Meer nog: HNW: nu nog Nieuw, straks Normaal.
2. Je hebt volgens mij een 4de V nodig: Verantwoordelijkheid (als in eigenaarschap, ownership).
3. Mee eens: de professional zal meer ondernemerschap, “ownership” kunnen, willen en mogen tonen.

Vandaag heb ik zelf de vuurdoop gehad op het nieuwe landmacht hoofdkwartier in Utrecht (de Kromhout-kazerne). We gaan het meemaken… Op naar de V-structuur!

Stelling 1: ‘Het nieuwe werken’ is al net zo’n wazige term als ‘het nieuwe leren’. Met dit soort benamingen wordt het alleen maar moeilijker om ze te laten transformeren en institutionaliseren tot normen die we ‘normaal’ vinden. Maar het principe is zeker een blijvertje.

Stelling 2 en 3: Eens. Gemotiveerde werknemers zijn betrokken bij hun werk en de organisatie. Als je ze behandelt als ZZP’ers, gedragen ze zich er ook naar: hard werken met hart voor de zaak. En waarom zijn echte ZZP’ers en zelfstandig ondernemers zelfstandig geworden? Omdat ze niet beperkt worden om het onderste uit de kan te halen. Ze hebben voldoende vertrouwen in zichzelf, weten waar ze mee bezig zijn (vakmanschap) of weten dit niet en durven risico’s te nemen en ze zijn betrokken bij de organisatie en de collega’s (verbinding).

Interessant en goed geschreven artikel!

Mijn mening:

1. Leuk of niet: #HNW is een blijvertje, geen hype
De stroming is een blijvende en niet te stoppen verandering. Elke mens en organisatie zal er zijn eigen draai aan geven. Het heet alleen niet lang HNW meer, omdat de commercie HNW heeft gekaapt. De naam is inderdaad een hype (da’s trouwens per definitie zo met dingen die Het Nieuwe XYX heten). Volgend jaar heet het slimmer werken, daarna productief leven, en daarna.. Ben het helemaal eens met wat Ary Stuifbergen hierboven al zegt over Darwin.

2. Minder managers lukt alleen als je van C3 ook naar V3 transformeert
In mijn ideale wereld bestaat het inhoudsloze ‘manager’ niet meer. Het werk wat managers nu doen doen heel veel mensen liever zelf. Hoe vaak hoor je mensen niet klagen over hun manager die ze ‘helpt’ met allerlei controle en zonder kennis van zaken? Ik sluit me aan bij de reactie van Hans Terhurne hierover. Er blijft WEL altijd behoefte aan mensen die richting, duidelijkheid en strategie bepalen. En tja, of dat dan Het Nieuwe Management (#HNM) heet..

3. De verandering zit evenzeer bij de professionals als bij de managers.
Aha, professionals zijn geen managers en andersom? :)
Ik denk dat je een cultuurverandering per definitie binnen een hele groep mensen die samenwerkt moet doorvoeren. Je verandert het waarden en normensysteem binnen een groep. Daarvan kun je per definitie niemand uitsluiten als je samenwerking wilt, want dan vallen die mensen automatisch buiten de groep.

@wvandekerkhof

Leuk of niet: #HNW is een blijvertje, geen hype
Mijn prille gedachten rondom hnw zeggen dat het een hype is dat het een hype lijkt. De werkwijze bestaat al lang, maar nu zijn we er massaal klaar voor lijkt het wel. Ik inclusief trouwens.
Naar ik begrepen heb op een bijeenkomst vandaag is het nog wel een probleem voor ‘de grote’ organisaties om naar V3 te tranformeren omdat het bedrijfsleven nog vastzit aan de ‘oude’ gedachten rondom werk(houding). Tegelijkertijd vraag ik me dan, moet echt iedereen meegaan in hnw om het fenomeen te doen slagen? Wat ik prettig vond bij weer een andere presentatie was dat er óók gezegd werd dat als jij elke dag 8 uur op kantoor wilt werken, dat dan ook mag. Vreemd genoeg was dat toch een beetje een eyeopener.. Je mag je werk inrichten zodat het voor jou in balans is, het kan dus zijn dat je dan binnen kantooruren werkt :-).

Minder managers lukt alleen als je van C3 ook naar V3 transformeert;
Ik zou eerder zeggen, meer leiders ipv minder managers?

De verandering zit evenzeer bij de professionals als bij de managers.
Nou en of.. Managers/leiders gaan oa werken aan hun vertrouwen in hun professionals. Professionals gaan oa werken aan goede discipline in hun werkhouding. In de zin van… risico loert om de hoek dat je 24 uur per dag gaat werken omdat je nou eenmaal zo leuk vindt, of omdat je maar niet aan het gevoel komt dat je genoeg gedaan hebt op de dag. Balans privé/werk kan aardig verschuiven. Geldt trouwens natuurlijk ook voor managers..

Ik ga nog eens meer over nadenken.

Goed stuk! Raakt de kern; evenals de reacties!

Het lijkt voor de hand te liggen dat bij effectief Nieuw Werken leidinggevenden én medewerkers met elkaar in gesprek zijn over een andere rolverdeling en bijpassende verantwoordelijkheden. Over hoe je anders kunt (moet) organiseren en hoe je meer ondernemerschap bij de uitvoering neerlegt :
http://www.managementsite.nl/9678/strategie-bestuur/anders-organiseren-2.html.

Wat blijkt te helpen, is het denken in rollen. Sturen en monitoren lijken rollen die niet bij de uitvoerende professional horen, maar juist die rollen schuiven in de Nieuwe Wereld van het Werk naar de uitvoering
http://www.denkeninrollen.nl.

Goed artikel. Ook essentie krachtig weergegeven in twee schema’s.
ik denk dat HNW een blijvertje is. Het past in de huidige tijd van indidivuele vrijheid en de behoefte om de balans tussen werk en privé goed te kunnen regelen. Hiermee is niet gezegd dat individualisme hoogtij viert, integendeel, door alle nieuwe media en technieken is er juist veel verbinding tussen mensen, waarbij de reden tot verbinden ligt in het elkaar nodig hebben (kennis en kunde). Voorwaarde is daarbij wel dat er vertrouwen is. En daar zie ik een belangrijke rol weggelegd voor managers. Zij moeten de voorwaarden scheppen dat mensen zich gaan verbinden en effectief in netwerken functioneren.
Ik plaats ook wel een kanttekening bij HNW; het werkt niet voor alle functies. Het hangt sterk af van de mate van regelcapaciteit in je werk. Hoe hoger deze is, hoe beter de fit met HNW. werk je bijvoorbeeld volgens een vast rooster in de zorg of aan de balie met klantcontacten, dan is de regelruimte beperkter. En in bepaalde banen is het ‘plaats- en tijdsonafhankelijk werken’ gewoon niet mogelijk en nodig. HNW moet een middel zijn, geen doel op zich.
Ik ben het eens met stelling 3: alle verantwoordelijkheid bij de managers liggen is niet reeel. Iedereen heeft daarin zijn eigen deel. Medewerkers moeten zich ook als ‘goed werknerme’ gedragen. In de prakijk zie ik helaas nog te vaak collega’s, die passief achterover leunen en allerlei veranderingen over zich heen laten komen alsof zij daar niets aan kunnen doen.

Als je kijkt naar de ervaringen van de Noord-Amerikaanse onderneming W.L. Gore & Associates, dan kun je de 3 stellingen ‘op één hoop gooien’. Gore (nb; ‘goretex’) praktizeert e.d. vorm van (samen)werken al ruim 50 jaar. Dat laatste zet het woordje ‘Nieuwe’ al direct in een ander licht.

Gore onderscheidt zich d.m.v.:
=> Commitment, aan je zelf bepaalde doelstellingen; een Commitment dat vervolgens niet vrijblijvend is,
=> ‘peer assessments’; je wordt niet beoordeeld door je baas maar door je collegae.

Jij beoordeelt ook ‘jouw baas’. Sterker nog: ‘de baas’ wordt pas benoemd nadat zijn/haar (beoogd) medewerkers van mening zijn dat hij/zij ook een goede baas zal kunnen zijn. Dit systeem geldt zelfs (beter nog ‘ook’) voor de CEO Terri Kelly, zij werd dit na goedkeuring door haar 9.000 ‘associates’.

Wat Gore doet aan ‘nieuws’, met succes, is al langer bekend alleen blijkt dat het voor het reguliere bedrijfsleven ‘a hell of a job’ is om dit succes én dit (bijzondere) bedrijfsmodel te evenaren; ondanks diverse pogingen daartoe.

Logisch als je weet dat de 1e stap is: vragen aan je medewerkers of jij hun baas mag zijn….. Nee, ‘ons’ HNW is toch echt een hype.

Lees event. ook de entry op partnersite ManagementPro http://www.managementpro.nl/investors-in-people/het-nieuwe-werken-bestaat-al-50-jaar-zelfs/

Heerlijk stuk, HNW gaat dus om nieuw organiseren. Dankjewel!

Allen ben ik bang dat HNW vooral de volgende associatie bij mensen oproept: na werktijd (in HNW termen – je hebt met collega’s overlegd) kom je thuis. Altijd lastig parkeren in de straat maar sinds Het Nieuwe Wonen (HNW) is het maar afwachten achter welke voordeur voor jou nog een plekje is?! Met wie je aan tafel zit en later het bed mee deelt…

De echte implicaties van HNW blijven beperkt (weer?) en zo verwordt het vooralsnog tot een kek behangetje en een laptopje om je 7-16 werkdag op te fleuren (bij gebrek aan een parkeerplaats). Maar, hoe meer mensen daar doorheen prikken, hoe beter. Dus graag meer hiervan!!

PS
Hoort iemand nog wel eens van de HPO (high performance organisation/organiseren)?

Harold en Jaap,

Een heel goed stuk met veel vaart en leuk taalgebruik.
Wat was het verbindingsprobleem in het Rijnland?

HNW geen hype? Daar ben ik enorm blij mee. De gehele automatisering met daarbij horende effecten kennen, zoals beschreven veel voor en nadelen.

Zij die hier verstandig (lees bewust) mee omgaan kunnen het nieuwe werken inzetten voor personal branding. Door de social media zijn we in staat onszelf de ‘branden’ in de virtuele wereld. Dit geeft ons de kans om te laten zien wie de persoon achter de naam over organisatie is. Een belangrijk aspect dat eveneens centraal staat in mijn dienstverlening:
URbrand.

Goed stuk. Fijn om wat meer inhoud en diepgang te lezen. Jullie maken het ook goed breed. Zeker voor de wat meer geoefende HNW lezer is het goed te lezen. Met de stellingen ben ik het alledrie eens.

Hierbij wil ik wel aangeven dat het minderen van managers geen doel op zich hoeft te zijn. Het gaat wat mij betreft niet zozeer om het minderen en korten van het aantal, maar het veranderen van de stijl van managen; dit vraagt een ander soort manager.

Managers in een HNW organisatie zijn ondersteunend en richtinggevend aan verbonden professionals. Deze professionals bewegen zich namelijk wel in de context/kader van die organisatie. Managers worden nog veel meer uitgedaagd om dit daadwerkelijk te managen. De HR kant hierin wordt een stuk groter. Juist door de grotere vrijheid en afstand vergt het dus meer van een manager om gevoel en inzicht te houden met de ontwikkeling van de professional en de resultaten/kwaliteit van diens werk.

Dank voor zoveel mooie en zinvolle bijdragen. Even een tussentijdse reactie.

1. #HNW zou dus eigenlijk moeten staan voor Het Normale Werken (Erik). Het is slechts het woordje Nieuwe dat het hyperig maakt. Het is onderdeel van een onomkeerbare maatschappelijke ontwikkeling (Remco). We zijn er massaal klaar voor (Miracle).
Blijft de vraag waarom we daar zo massaal van zijn weggedreven, van Het Normale Werken. Is dat door doorgeschoten managementrationaliteit, die zich voedt door angst, status en macht (Denis)? Helpt het als we alleen de stijl van managen veranderen (#Het Nieuwe Managen, WillemvdK) of meer leiders krijgen (Miracle)? Of geraken we dan juist van de regen in de drup?
2. Minder managers is geen doel op zich, nee (Tjerk). En intussen hebben ze ook een rol (geen functie, Wilco) bij de transformatie van C3 naar V3. Maar dan toch in elk geval geen inhoudsloze manager meer (WillemvdK).
Die transformatie is intussen erg moeilijk. Je moet het zelf doen en op vele fronten tegelijk (Folkert). En de oude garde zit in de weg (Remco). Hoe komt het dan dat ze zich zo zijn gedragen? Is dat een generatieprobleem?
3. ZZP’ers gedijen in een V3-cultuur (Marian), die ze bovendien zelf creëren. Zelforganisatie vergt zelfdiscipline en het zelf (!) organiseren van een kritische spiegel (Maarten), anders gaat het niet werken. Commitment en peer essessments, zoals bij Gore (WillemS) wellicht. Is dus vooral de professional aan zet? En moet hij boven hem gestelden niet langer zondermeer accepteren? En vooral inzetten op personal branding (Jiska)?

En dan nog dit. Erik gaf de leestip The Starfish and the Spider. Wij spraken de auteur Ori Brafman. You Dutch are so far ahead of us, verzuchtte hij. Misschien moeten wij in Nederland wel het voorbeeld stellen aan de rest van de wereld. Wij hebben er de (Rijnlandse) cultuur voor en nergens is de verbindingsdichtheid zo hoog als bij ons. Toch?
En Noud, als je de noodzaak tot verbinden zoals in het verleden oplost door alsmaar rond de tafel te gaan zitten, ontstaat dan niet vanzelf de reflex om dat dan maar te gaan rationaliseren, met onvermijdelijke zich suf vergaderende managementbureaucratie als gevolg?

Boeiend is het zeker. Het gaat inderdaad om het zoeken van een weg (Remco). Niet om implementeren. En al zeker niet door een clubje ingehuurde adviseurs (Folkert). Maar een beetje hulp van buitenaf zou toch wel helpen, toch…?

HNW wel of niet een hype? In de vorm van thuiswerken en flexibele werkplekken zal HNW doorzetten. Maar dit artikel doelt op een veel ingrijpender variant: Andere manieren van leiding geven, een grotere eigen verantwoordelijkheid van de medewerkers, een plattere organisatie, minder regels.
Dit gaat veel verder. Ondanks de positieve ervaringen ben ik niet optimistisch over het tempo waarmee dit opgepikt zal worden

Wel zijn er langzamerhand genoeg voorbeelden dat een verdergaande aanpak goed werkt en kan leiden tot betere resultaten en grotere concurrentiekracht. Maar is dat genoeg? Is de tijd er al rijp voor? Gedragsverandering is een lange termijn ontwikkeling. Er zijn ook de tegenbewegingen van toenemende verhuftering en decivilisatie. Regelmatig kunnen we lezen hoe het spel om poen en prestige organisaties doet verloederen.

Wat helpt zijn goede voorbeelden. In ManagementSite verzamelen we die systematisch. Zie bijvoorbeeld de interviews en de cases in ons HNW dossier en in onze kennisbank bij Sturen op Verantwoordelijkheid en Innovatief Organiseren. Hierbij mijn verzoek om ook met uw voorbeelden en ervaringen te komen in onze columns en artikelen.

Willem Mastenbroek
Hoofdredactie ManagementSite

Mooi artikel! Haalt het nieuwe werken uit de sfeer van de tooltjes als de balanced scorecard.

1. HNW werken is een hype zoals het nu vanuit C3 wordt aangeboden. Dan is het oude wijn in nieuwe zakken waar veel adviesbureaus en adviseurs ongestraft veel omzet mee kunnen maken. En de hype wordt ook (mis)gebruikt om deels de komende besparingen mee te gaan realiseren (althans op papier).
En ondertussen gaan we gewoon over met z’n allen naar HNW werken zoals het beschreven is in jullie artikel. En de meeste gaan het niet eens door hebben. Net als met e-mail en twitter.
2. Eens. En dan vooral vertrouwen. Als wij elkaar weer eens zouden vertrouwen…… dan waren we pas echt met besparingen bezig.
3. Tuurlijk vraagt HNW een verandering bij alletwee. De professional gaat naar de cursus ‘Leiding volgen’ en de manager gaat het boek van Matthieu Weggeman lezen: Leiding geven aan professionals; niet doen.

Het nieuwe werken doet me toch zo denken aan een boek van Charles Handy (de lege jas) dat ik al meer dan 15 jaar in mijn kast heb staan. Ook toen al werden de principes van HNW zonder dat de technologie dat via internet goed kon implementeren. Hij was wat mij betreft een van de eersten die HNW op een andere manier beschreef ;-) Verder kan ik me helemaal in dit artikel vinden. Matthieu Weggeman zal Handy ook wel in zijn boekenkast hebben. Want leidinggeven aan professionals het nooit gewerkt. Dat heb ik gemerkt in mijn adviespraktijk van mijn eigen bedrijven de laatste 20 jaar.

Er is een amusant filmpje te zien van een TED lezing.
Jason Fried: “Why work doesn’t happen at work” op
http://www.youtube.com/watch?v=5XD2kNopsUs

Het komt dus door M&M

Van harte aanbevolen.

Ary Stuifbergen

[…] de derde V; verbinden. Ook Harold Janssen en Jaap Peters noemen deze 3 V’s, deV3-logica, in hun artikel ‘Heeft het Nieuwe Werken de toekomst?’ (ManagementSite, 16 november 2010). Maar, volgens […]

[…] strategie komt er echter geen paradigmashift zoals door Harold Janssen en Jaap Peters in hun blog http://www.managementsite.nl/14313/innovatie/nieuwe-werken-toekomst.html aangegeven. Het vergt dus nog een behoorlijke slag in veel organisaties om de besturingsmodellen […]

[…] afgelopen week een artikel doorgemaild van een collega over het nieuwe werken (HNW) afkomstig van ManagementSite. Hierin werd de stelling neergezet of HNW nu de toekomst heeft of dat het blijft hangen als hype. […]

Toon alle 27 reacties
x
x