Heeft Het Nieuwe Werken de toekomst?

In de zomer van 2010 werden we opgeschrikt met de mededeling ‘Minder managers nodig door Het Nieuwe Werken’. Dit kwam nota bene van de HR-manager van KPN. Zeker in een tijd van ingrijpende besparingen klinkt dat als muziek in de oren. Maar wie om reden van kostenbesparing Het Nieuwe Werken gaat uitrollen, komt van een koude kermis thuis. Het Najaarsnummer van VK-Banen (De Volkskrant) stelt dat het eerst moet gaan om tevreden medewerkers, die vervolgens tevreden klanten en enthousiaste toeleveranciers (co-makers) maken. Pas aan het eind van die trits volgen ook nog eens blije aandeelhouders. Een rechtstreeks pleidooi voor de Rijnlandse weg. Een weg waarlangs niet alleen veel geld, maar primair ook veel leed bij de professionals op de werkvloer wordt bespaard. Controle is uit, vertrouwen is in, aldus Dik Bijl in de genoemde Volkskrant-bijlage. En dat klinkt pas echt als muziek in de oren.

Of het zover komt, valt te bezien. Of Het Nieuwe Werken (#HNW in Twittertaal) blijft hangen in de hype, hangt af van of we verder denken dan de mogelijke besparing in geld. Natuurlijk, de bezettingsgraad van onze huidige werkplekken bedraagt slechts een onacceptabele 45 tot 68 procent. En minder managers, minder files, je zou het ervoor doen. Maar we horen het straks al gezegd worden: ‘We hebben het geprobeerd te implementeren hoor, maar het was niks. Ze willen gewoon niet.’ Het ‘implementeren’ van Het Nieuwe Werken is meer dan het verbouwen van het pand op Interpolis-achtige wijze en een aanvullende cursus ‘Windows-expert’ (204 euro) voor ambtenaren die thuis verstoken zijn van wizzkids of een helpdesk.

‘Je zit op mijn flexibele werkplek’
Ruim een kwart (28 procent) van de kantoorruimte in Nederland is al #HNW-achtig ingericht. Je moet er eens gaan luisteren. “Sinds de invoering van Het Nieuwe Werken kom ik een uur vroeger op kantoor. Dan heb ik én een parkeerplek én zit er tenminste nog niemand op mijn flexibele werkplek! Trouwens bij ons op kantoor hebben we geen geluidskaarten op de computer, we kunnen niet op YouTube, we kunnen niet vrij surfen en Skypen kan niet omdat we geen cameraatje hebben. Het management vindt trouwens wel dat we teveel internetten. De ICT-afdeling heeft alles afgeschermd, mijn collega’s houden al helemaal niet van twitter/yammer en privé en werk blijft hier strikt gescheiden. Als je met je Apple aankomt zetten, schrikt iedereen. Als je een iPad hebt, loop je achter hypes aan. En de code van het draadloos netwerk is het grootste bedrijfsgeheim.“

Veel medewerkers zijn letterlijk ‘verslaafd’ aan hun loonslavenbaan. De creatieve vrijheid die hen in theorie door #HNW wordt geboden, wordt eerder gezien als een bedreiging. “Je denkt toch niet dat ik zomaar even bij een Seats2Meet-achtige organisaties kan en wil gaan zitten om mijn werk te doen?” Overigens zijn er ook weer trainingen, voor ambtenaren, die de balans tussen werk en privé terugbrengen door duidelijker je grenzen leren aan te geven (3.830 euro).

Lekker vroeg naar huis om daar weer snel in te loggen

Zelf gebruiken we al jaren willens en wetens de term Nieuw Organiseren voor, wat je zou kunnen noemen, een combinatie van #HNW met een andere mindset. Die combinatie maakt sociale innovatie mogelijk. Daar gaat het ook eigenlijk over.

Het Nieuwe Werken (#HNW) loopt meestal vast in Het Oude Denken (#managen). Dan hoor je: ‘mensen willen nu eenmaal niet veranderen’, ‘gedoe hou je toch’, ‘mensen willen nu eenmaal strakke kaders’, ‘mensen hebben nu eenmaal leiding nodig’, etc. In feite betreft dit gedrag een natuurlijke aanpassing van medewerkers aan de context die hen wordt geboden: ‘Zeg jij het maar, jij wordt er voor betaald’. En dat zijn vrij onveranderlijk organisaties waarin de planning en control-cyclus een allesbepalend keurslijf vormt. De hierboven genoemde effecten krijg je er dan gratis bij. Al eerder hebben wij daartoe de term intensieve menshouderij gebezigd.

Maar buiten de intensieve menshouderijen zien we een heel ander ‘natuurlijk’ gedrag. Het gedrag dat past bij #HNW. Eenmaal buiten het toezicht van managers (‘Hoe moet ik mijn mensen aansturen als ik ze niet zie?’ ) blijken mensen geheel tegen de verwachting in helemaal niet de kantjes er vanaf  te lopen. Integendeel, ze werken soms te hard. Tja, dat is wel even wennen natuurlijk.

De toekomst is er al, alleen nog niet tussen de oren

Aanpassing van organisaties aan nieuwe mogelijkheden tot verbinding die de technologie biedt, verloopt in onze praktijk kennelijk in drie fases:

1. We blijven het oude doen, maar dan met nieuwe middelen;
2. We gaan stukje bij beetje de mogelijkheden van de nieuwe middelen benutten, maar blijven ons hooguit verbazen dat ons beeld van de wereld niet klopt;
3. We stellen ons wereldbeeld fundamenteel bij en gaan het echt anders doen. Zoals het eigenlijk altijd al had gemoeten – vinden we dan.

Dat laatste wordt ook wel een paradigmashift genoemd. Wat zoveel betekent als dat de toekomst er allang was (Twitter is uit 2006 bijvoorbeeld), alleen in ons hoofd was het nog even niet zover.

We lopen de fases even kort langs.

1. We automatiseren stug verder

We blijven elkaar brieven sturen, alleen nu elektronisch. En omdat het in onze bureaucratieën nu verstandiger is dan ooit om jezelf in te dekken (Big Brother is increasingly watching you), kopiëren we zoveel mogelijk mensen in. Er ontstaat een cc-cultuur (die was er al, maar komt nu versterkt tot uiting) die de gebruikelijke manier van werken in de weg gaat zitten. Een managementbureaucratie kan dan op twee manieren reageren. Met nieuwe werkinstructies (procedures, richtlijnen voor cc’s). Of met een voorlichtingsoffensief (posters, personeelsblad, zeepkisten, et cetera). In de praktijk zien we beide benaderingen: Command (strategie, beleid, regels) en Communication (uitleggen, implementeren). Vervolgens wordt erop toegezien dat de nieuwe richtlijnen ook worden opgevolgd: Control. De klassieke C3-organisatie (figuur 1).

Tegelijk hiermee zien we vanuit het management allerlei, vaak grootschalige, initiatieven die het systeem van Command, Communications & Control verder moeten verstevigen. Er ontstaat van de weeromstuit een levendige SAP-, Six Sigma- of wat dies meer zij –industrie. Het management verstevigt zijn grip op de organisatie enorm. Tot het geen harden meer is en allerhande reparaties moeten worden ondernomen (de cursus assertiviteit kost 2.750 euro).

Elke nieuwigheid wordt, na een fase van ontkenning, begroet met twee vragen: Moeten we hier iets mee? En: hoe kunnen we dit nieuwe fenomeen strategisch inzetten? En omdat het tot het natuurlijk gedragsrepertoire van mensen hoort zich te onttrekken aan al te dominante regimes (denk aan je kinderen), ontstaat het fenomeen verandermanager die zich steeds afvraagt: ‘Hoe krijg ik ze zover?’

De vernieuwing doet kennelijk zijn intrede in de volgorde Bricks, Bytes en Behavior (zie figuur 1). B1. Eerst worden gebouwen en andere harde systemen en structuren uitgedacht en neergezet (Bricks). B2. Vervolgens worden de bedrijfsprocessen verder gerationaliseerd met behulp van nieuwe technologie (Bytes). B3. En tenslotte wordt het gedrag van mensen daarop gedisciplineerd, bijvoorbeeld in de vorm van een campagne houding & gedrag of het veroveren van de hearts & minds (Behavior). Intussen wordt de vertrouwde manier van organiseren verder aangetrokken (Command, Control en Communication = C3).

Veel medewerkers, managers incluis, zitten nog steeds stevig in fase 1. En soms zelfs dat niet. Zo zijn er leraren die nog nooit hun email hebben geopend en daar nog trots op zijn ook. Ook zijn er topmensen bij overheden en concerns die ‘die’ social media maar onzin vinden. ‘A-sociale media’. ‘Gaat nergens over’, is steevast hun commentaar. Die organisaties zijn in groot gevaar. Ook zie je op dit moment tegendraadse reacties op de crisis. Gemeenten bijvoorbeeld die al voorzichtig aan het ruiken waren aan de nieuwe tijd, reageren op de op handen zijnde bezuinigingen door het verder aanhalen van de budget- en controlecyclus. Het verstevigen van de C3-context dus. Onverstandig dus als je de geneugten van #HNW inclusief kostenbesparing wil oogsten!

2. De realiteit is er eerder dan de planning

Gelukkig werken er overal mensen met een exploratieve geest. Hun gedrag is vaak uit nood geboren en soms komt er iets van hun experimenteerdrang naar buiten. Zo waren we er getuige van dat een managementteam een pilot wilde starten met Het Nieuwe Werken. Navraag leerde dat ongeveer de helft van de medewerkers vaak al thuis of bij de klant werkte en daarbij gebruik maakte van niet door de ICT-afdeling gefaciliteerde spulletjes om in contact te blijven. De ‘implementatie van Het Nieuwe Werken’ had beperkt kunnen blijven tot de zin: Fijn, laten we ophouden het in het geniep te doen en zoveel mogelijk van elkaars ervaringen leren. Maar nee hoor, de pilot moest en zou er komen en wel  in de vorm van een aparte daartoe ingerichte vleugel van het gebouw (eerst de Bricks dus).  De ICT-afdeling ondersteunde deze managementstrategie actief en verbood de webcams en de freeware op de van bedrijfswege verstrekte laptops zonder usb-poort …

Wat we in deze fase zien is dat de BBB-cyclus zich omdraait door zelforganisatie van een deel van de medewerkers. Hij loopt nu van Behavior, via Bytes naar Bricks (zie ook figuur 3). Omgekeerd dus. Mensen worden zelfsturend, vinden allerhande dingetjes die hen daarbij ondersteunen en laten tenslotte de aangeboden harde structuren voor wat ze zijn. ‘We doen het wel buiten de deur en ik koop zelf wel een iPhone…’ ‘Weet jij trouwens nog een projectnummer waar we die webcams op kwijt kunnen?’ Zelfs terwijl soms het management nog steeds stevig de andere kant uit zit te duwen, vindt in menig organisatie de onvermijdelijke vernieuwing plaats. Duurt alleen een beetje lang. En als je niet oppast loopt ze vast. ‘Zie je wel, het was gewoon weer de zoveelste hype…’

De situatie wordt in menig organisatie acuut nu zich een nieuwe generatie jonge medewerkers aandient, die het volkomen logisch vindt de hele dag in verbinding te staan met anderen. Tot hun verbazing treffen zij een werkplek aan (da’s sowieso al wennen) met daarop een vaste gestripte PC waarop een haperend intranet draait. Een dramatisch gevolg van centraal genomen beslissingen. Op een of andere manier houden we de toekomst tegen, lijkt het – een conclusie die VNO-NCW kennelijk deelt met de oprichting van een tastkforce.

Natuurlijk, die nieuwe generatie past zich ook wel weer aan. Ook zij zullen van hun oudere collega’s snel leren hoe je gewoon kunt blijven organiseren ondanks het C3-regime. Maar de echte talenten zullen steeds meer gaan kiezen voor een context waarin hun natuurlijke gedrag wel wordt gefaciliteerd. Buiten een C3-organisatie dus.

Sterker nog, als er niet al te veel kapitaalgoederen in het spel zijn, loont het voor de nieuwe generatie al snel om zelf wat op te zetten. Dankzij de nieuwe manieren om gegevens uit te wisselen en met elkaar in verbinding te blijven, naderen de transactiekosten (afstemmingskosten) de nul. En daar kan een C3-organisatie met al z’n overhead en vergaderende en coördinerende managers nimmer tegenop.

De realiteit is er eerder dan de planning. En dat is zeker voor managers wennen. In het NOS-berichtje hieronder zien we ook dat mevrouw Verbeet er grote moeite mee heeft.

3. We gaan weer organiseren

Een buitengewoon goede plek om het verschijnsel op dit moment waar te nemen dat vernieuwing vooral buiten de reguliere organisaties plaatsvindt, is de thuiszorg. Aan de ene kant zie je tegen de klippen op fuserende C3-organisaties, die hun zware overheadkosten zoveel mogelijk trachten te verdunnen over zoveel mogelijk professionals. In aanvulling daarop wordt het primair proces met C3-logica verder gerationaliseerd. Aan de andere kant hebben we Buurtzorg Nederland, waar professionals weer hun vak mogen uitoefenen en waar de overheadkosten vrijwel nul zijn (2.300 medewerkers, 9 medewerkers overhead). Daar heerst de V3-logica (figuur 3).

In het voorbeeld van de thuiszorg zien we ook mooi die verschillende logica’s aan het werk. Bedoelt de een met kwaliteit verinnerlijkt vakmanschap, de ander vraagt zich af of de kwaliteit wel onder controle is (in de vorm van systemen uiteraard). De een vertrouwt erop dat kwakzalverij vanzelf ontmaskerd wordt omdat helder van elkaar is wat je doet, de andere wil een toezichthouder. Wordt de een gestuurd door de werkelijke behoefte van de cliënt, de ander wenst het zwart op wit, een duidelijk contract, een diagnose-behandelcombinatie.

Als het mogelijk zou zijn deze manier van werken morgen in de hele zorgsector te ‘implementeren’, zou alleen daarmee al de bezuigingsopgave voor de zorg ruimschoots gerealiseerd zijn. Maar ja, de C3-logica tussen de oren zit in de weg…

Bij doodgewoon organiseren, dat je gelukkig in de zorg steeds meer ziet, draait het in beginsel om drie zaken. Om Vakmanschap, Verbinding en Vertrouwen (V3). Dat is al zo oud als de weg naar Rome. Al dan niet toevallig de pijlers onder het kwartaalmagazine Slow Management (sinds 2007). (1) Vakmanschap omdat het altijd gaat om mensen die echt iets kunnen, (2) vertrouwen om iets aan een ander over te laten die iets beter kan of beter weet dan jijzelf en (3) verbinding om het mogelijk te maken het samen te doen (alleen ben je sneller, samen kom je verder).

We kunnen (gelukkig) teruggrijpen op wat er al was. In onze geschiedenis is dat de Rijnlandse traditie. Die werkte altijd al met de drie V’s. Probleem werd op enig moment vooral de V van Verbinding. Maar dat probleem is nu definitief (mede dankzij de techniek achter #HNW) overwonnen. Dankzij de social media kunnen we vooruit naar het verleden. Ziedaar Nieuw Organiseren (figuur 3).

Conclusie

De C3-organisaties waarmee we zo vertrouwd zijn geraakt, bieden onvoldoende platform voor  het benutten van de potentie van #HNW. Zij zullen de komende jaren worden voorbijgestreefd door V3-organisaties - Nieuw Organiseren. De toekomst is aan die organiseervormen die het kunnen stellen zonder kostbare coördinatielagen van vrijgestelden van het echte werk. Professionals (“Leidinggeven aan professionals. Niet doen!”: Mathieu Weggeman) kunnen meer kwaliteit leveren tegen geringere kosten. Bovendien kunnen mensen die echt iets kunnen hier vanuit hun passie handelen, in plaats van gedresseerd te worden door van buitenaf opgelegde protocollen. Wie #HNW serieus neemt en daar ook de condities voor wil creëren, kan beter maar meteen aan het transformatieproces beginnen. Daarvoor is het vooral nodig om niet in het C3-paradigma te blijven hangen. Dat doe je bijvoorbeeld wel als je denkt Nieuw Organiseren te kunnen ‘implementeren’. Dat implementeren is een woord dat eind vorige eeuw met de komst van de ICT-technologie 1.0 als neologisme onze taal is binnengeslopen en eigenlijk gaat over de volgorde Brick-Bytes-Behavior (figuur 1). En dat is nu juist waar we vanaf moeten om de zegeningen van de nieuwe verbindingstechnologie te kunnen oogsten in de vorm van het drastisch verminderen van de offers in termen van geld en leed die wij brengen om een inmiddels eenvoudig coördinatievraagstuk op te lossen. Voorlopig lijkt het ons veel effectiever de toekomst niet langer tegen te houden met management-logica (figuur 3).

Drie stellingen, graag jullie reactie:

1. Leuk of niet: #HNW is een blijvertje, geen hype
2. Minder managers lukt alleen als je van C3 ook naar V3 transformeert;
3. De verandering zit evenzeer bij de professionals als bij de managers.

Met dank aan Judy Alkema die meelas.

Voor meer informatie over HNW zie op ManagementSite het dossier: Het Nieuwe Werken.