Nieuw Organiseren: hype, doorbraak of evolutie 2

Nieuw Organiseren krijgt steeds meer aandacht dankzij tal van overtuigende voorbeelden. Elementen van Nieuw Organiseren zijn vakmanschap, klein binnen groot, continue resultaatverbetering, de menselijke maat, grotere klantgerichtheid, inspirerende missie, sturen op verantwoordelijkheid en zelforganisatie.

In mijn vorige column Nieuw organiseren: hype, doorbraak of evolutie ga ik in op vragen als:  Wordt dit een hype? Zijn organisaties er klaar voor?

Ik eindig met: Het betreft een ontwikkeling die ook  ingrijpend zal zijn voor staven en externe dienstverleners. Enkelen zitten daar al midden in. Velen doen alles nog op de oude manier.

Daarover deze column.

De trend

De dwang naar duidelijkheid en ‘Keep it simple’ is opvallend.  De kern is dat mensen directer aangesproken worden op hun verantwoordelijkheid. Minder vrijblijvend, meer resultaatgericht, minder regelgeving, meer zelfsturing. En de bazen geven het voorbeeld.

De volgende voorbeelden laten de nieuwe stijl  zien. Ze laten ook zien dat de rol van adviseurs en opleiders verandert: De lijn neemt het voortouw. Als je daarbij zonder omwegen en resultaatgericht kan assisteren ben je welkom. Anders kan je vertrekken.

Wim van der Leegte wilde een simpel systeem van slechts enkele indicatoren om alle eenheden in VDL continu inzicht te geven in de resultaten. Geen firma kon het hem leveren; het werd allemaal te ingewikkeld gemaakt. Toen tekende hij het zelf uit op een A4tje.

Paul Verburgt liet de paarse krokodil door het bedrijf rondracen. Een vracht aan complexe regelgeving en papierwerk werd afgeschaft waaronder het individuele beoordelingssysteem. HRM werd  drastisch ingekrompen.

Tom Peters vertelt over SouthWest Airlines, de enige airline in de VS die nog nooit verlies maakte. De warboel van strategie, visie, missie en kernwaarden is vervangen door 1 document. Iedereen is nieuwsgierig en wil het weten. Peters laat het zien. In het document staan 9 woorden: “We have a strategic plan. It’s called doing things.”

Arie Langhorst kwam met een plan om efficiency en effectiviteit te verbeteren. De chefs vlak onder hem zagen er niet veel in. Hij vroeg ze toen zelf met een plan te komen. Indien ze dat wensten, konden ze assistentie van buitenaf krijgen. Het duurde wat langer dan gepland maar er kwam een goed plan en er werd meteen mee begonnen.

 Ziet u het patroon? Er is een markt aan het ontstaan voor firma's en consultants  die de lijnorganisatie zonder omwegen sterker maken in het aanspreken van de mensen op hun verantwoordelijkheid en in het simpel houden van de business.

U wilt toch dat fraaie systeem of instrument introduceren? U pleit voor grondig onderzoek? U kunt een geweldig interessante opleiding of training aanbieden? Jammer maar het gaat niet door.

Nieuw HRM, Nieuw Opleiden, Nieuw Organisatieadvies

HRM systemen en instrumenten moeten worden aangepast of zullen verdwijnen.

Een voorbeeld uit de praktijk: Het systeem van individuele beoordelings- en functioneringsgesprekken met een rim ram aan formulieren en regelgeving verdwijnt. Team-beoordeling komt ervoor in de plaats. Deze is resultaatgericht. Blijft het team op een drietal indicatoren in de ‘groene cijfers’ dan is de beoordeling afgerond. De individuele beoordeling wordt vervangen door binnen het team elkaar feedback te geven op missers en kansen.

Opleidings- en trainingsactiviteiten worden direct gekoppeld aan continue verbetering van het primaire proces naar de klant. Dat betekent onder meer dat opleiding en training gericht worden op de bestaande teams en afdelingen met als output van de teams concrete acties om hun resultaat te verbeteren.

MD trajecten worden ontdaan van het cursus- en conferentiekarakter. Het gaat om verbetering van de eigen organisatie en om persoonsontwikkeling. Menig MD traject claimt dat. Maar wat stoeien met projecten en veelbelovende inzichten is niet wat ik bedoel. Dat is te vrijblijvend. Het focus van de organisatie wordt het focus van MD. Men gaat problemen in het primair proces aanpakken. Verbetering is doorgaans op tal van gebieden mogelijk. Bijvoorbeeld: te veel uitval, stagnatie in productie en dienstverlening, gebrekkige klantenservice, te veel retouren, te grote voorraden, vastgelopen innovaties, gebrekkige interactie met markt en klant, uitlopende levertijden en falende leverbetrouwbaarheid. De voor deze problemen eindverantwoordelijke bazen doen met hun mensen volop mee. Persoonlijkheid en sociale vaardigheden van de deelnemers worden op de proef gesteld.

Adviesbureaus zullen hun expertise op het terrein van Nieuw Organiseren moeten ontwikkelen. De beschikbare voorbeelden op dit terrein wijzen de weg. Weet men hoe ze daar werken? Weet men ook hoe het veranderproces naar Nieuw Organiseren is aangepakt? Is men vertrouwd met andere manieren van verandermanagement?

Onderzoek, uitgebreide inventarisaties, rapporten met bevindingen en aanbevelingen, breed samengestelde stuur- en  projectgroepen, het implementeren en uitrollen van aanbevelingen… Het zal steeds minder plaatsvinden. Het werkt niet meer. We willen immers organisaties waar mensen hun verantwoordelijkheid pakken. En het eerste wat we doen is de reguliere organisatie buiten spel zetten met een projectorganisatie.......

In Goed verandermanagement nog ver te zoeken wordt een alternatief voor het gangbare verandermanagement beschreven. Ervaringen met het interactief inzetten van de nieuwe media bij verandermanagement zijn er ook al. Zie ook De lijn als veranderorganisatie in Verandermanagement.

Een gemeenschappelijk kenmerk van al deze activiteiten is de andere rol van externe adviseurs en van stafmedewerkers. Die kunnen goede raad en voorbeelden aandragen; ook zijn allerlei vormen van assistentie en ondersteuning mogelijk. Maar de organisatie moet het zelf opknappen. Maak de mensen sterker!