Continue resultaatverbetering en prestatie management. De essentie, basisprincipes, voorbeelden, trends en tips. Met de focus op toepassingen. Immers, de wijsheid zit in het doen1

'Prestatiemanagement is het continu willen verbeteren van de prestaties van alle onderdelen van de organisatie'.

Alle onderdelen gaan er met hun teams mee aan de gang. Acties en resultaten worden uitgewisseld. De leiding monitort het proces van uitwisseling en bespreekt de resultaten met betrokkenen.

Laat de eenvoud regeren

Hoe eenvoudig het kan zijn vertelt Wim van der Leegte, voormalig directeur van VDL.

"Het is heel belangrijk dat wij voortdurend weten hoe wij ervoor staan. Iedereen moet weten hoe het staat met kosten, inkomsten en orders. Iedere directeur, iedere bedrijfsleider van ons moet die verantwoordelijkheid voelen. Iedereen moet in staat zijn om dit aan de mensen op de werkvloer te verduidelijken.

Ik was van het begin af aan al bezig om de belangrijkste cijfers van de bedrijven zichtbaar te maken in een systeem waarmee iedereen de vinger aan de pols kan houden.

Met dat systeem werken we nog steeds. Simpel en doelgericht, direct verbonden met vragen als: ‘Wordt er geld verdiend en hebben we genoeg orders?’ Elke werkmaatschappij weet hoe ze ervoor staat.

Als je resultaten zichtbaar zijn dan snapt iedereen waarom het gaat. De cijfers zijn bekend. Kosten, indirecte uren, orderportefeuille. Als de kosten oplopen of als de orderportefeuille inzakt, dan is er een probleem dat opgelost moet worden.

De oplossing komt vaak in samenwerking met de werkvloer. Daar zit ook deskundigheid om verbeteringen te realiseren. Als je de mensen betrekt bij de problemen en duidelijk bent over hoe we ervoor staan, wil iedereen meewerken. Als de leidinggevenden dat nalaten, als ze niet weten wat er op de werkvloer leeft, als ze niet kunnen uitleggen wat er schort aan het eigen bedrijfsresultaat dan gaat het mis. Dit is een platte organisatie met korte lijnen, onze mensen verdienen aandacht en de leidinggevenden moeten dat laten zien."

Waarom dit citaat? Omdat het in kort bestek de essentie  van performance management verduidelijkt.  Een ander voorbeeld uit de praktijk is de casus van Paul Verburgt. Hij leidde een ARBO dienst van meer dan 1000 mensen met slechts drie indicatoren per unit.

Deze 2 voorbeelden spreken voor zich. Aan de gang! Voor de liefhebber nog een overzicht van de drie basisprincipes met links naar voorbeelden, praktijktheorie en handelingskennis.

De drie condities

• Organisatieontwerp
  Hebben organisatie onderdelen een duidelijk focus op klant, doelgroep of ‘the next in line’? Is er een structuur van resultaat verantwoordelijke onderdelen of teams. Heeft men zicht op het behaalde resultaat? Heeft men genoeg autonomie om zich ook verantwoordelijk te voelen en daarnaar te handelen? Zo ontstaat een interactiepatroon dat resultaatverantwoordelijkheid ondersteunt en versterkt.  .
  Zie: Organisatieontwerp & organisatieinrichting in 1A4tje "Met één ontwerpprincipe dat de essentie raakt bereik je meer dan met een berg aan regels".

• Houding en gedrag
  Wilt u ander gedrag? Vraag om ander gedrag! Richt gedrag en houding op wat beter moet in het horizontale proces naar klant of doelgroep. Voorbeelden: leverbetrouwbaarheid, sneller klachten afhandelen,  innovatiever, duurzamer,  meer aandacht voor integriteit & moreel kompas, enz..
  Verlang van elk onderdeel van  de organisatie concrete acties. De leiding monitort dit proces; geen apart project of verandertraject; het betreft regulier werk. Voortgangs-bijeenkomsten van de teamleiders houden iedereen bij de les. Let wel suggesties aan andere organisatie onderdelen zijn mogelijk maar het accent moet liggen op de prestaties van de teams zelf naar de 'next in line', afnemers, (interne) klanten of doelgroep. Het basisprincipe is 'Houd de verantwoordelijkheid voor resultaten bij het team'. Als leidinggevende vereist dit vaak ook enige bezinning op eigen gedrag en houding. De boodschap is: Laat u zien op de werkvloer, praat met uw mensen, luister en, zo nodig, doe er wat aan. Het eenvoudige gesprek is de beste vorm van communicatie. Als u dat uit de weg gaat mist u de boot. En kom nooit met de dooddoener 'Mijn deur staat altijd open'. Zie het VDL- en het ARBO voorbeeld hierboven. Voor meer voorbeelden zie ‘Sturen op verantwoordelijkheid’.

•  Prestatie indicatoren 
  Vaak wordt men, mede door de  bijna oneindige ICT-mogelijkheden, geconfronteerd met een ‘overload’ aan data en indicatoren.

  Mooi zo’n cockpit van cijfers! Maar wat is de gebruikswaarde. Als je alles weet, weet je niets!

  Focus op het behaalde resultaat. Het werkt het beste als per organisatie-onderdeel feedback van resultaats-indicatoren beschikbaar is. Lukt dat niet? Dan anders, bijvoorbeeld als volgt: Ieder onderdeel van de organisatie, tot en met de teams op de werkvloer, gaat met 4 vragen aan de gang.  1. Wie zijn onze klanten. (Vaak zijn het interne klanten: 'The next in line'.) 2. Weten we op welke punten we kunnen scoren bij onze klanten. 3. Met welke acties gaan we dit bereiken?  4. Check of de acties geholpen hebben, ga in gesprek, vraag om feedback.
  Hoe dit gaat wordt actief gevolgd en ondersteund door het topteam. Aldus wordt Continue resultaatverbetering een regulier onderdeel van het dagelijkse werk.

Garantie op succes?

De beschreven drie condities overlappen en versterken elkaar. Begin met wat haalbaar is. Al doende leren is de beste manier. Zie het als een proces van co-creatie met wel degelijk enige regie en ondersteuning vanuit het verantwoordelijke management.

Een garantie op succes? Lang niet niet altijd. Soms domineert een interactie patroon waarin verandering meteen vastloopt. 'Hoeft niet', 'Hebben we al een keer gedaan'. 'Nader onderzoek gewenst', 'Is een projectgroep al mee bezig'. Verandering begint pas als men zich van dat patroon bewust raakt en ermee afrekent. Zie: Beheersen interactie-patronen onze organisaties? Vicieuze cirkels brengen verloedering, constructieve spiralen zetten organisaties in de lift.

De grootste valkuil

De grootste valkuil is dat men afdwaalt naar allerlei zijpaden en hypes.

De lokmiddelen die wegleiden van het primaire proces zijn talloos.

Vertrouwen, veerkracht, commitment, werkgeluk, teamenergie, bevlogenheid, tevredenheid, bezieling, open communicatie, vitaliteit, zingeving, creativiteit, verbinding, geluk, flexibiliteit, persoonlijke groei, spiritualiteit, talent-ontwikkeling, kennismanagement, kernwaarden, mindfulness, total quality, energie, gedrevenheid en ga zo maar door. Mooie zaken maar dragen ze daadwerkelijk bij tot betere resultaten? Doorgaans niet! In feite een schandaal. Zie: The great training robbery en Successful Change Programs Begin with Results.

Het betreft regendansen, geleerd geleuter of goed bedoelde dwaalwegen. Vaak met grote overtuigingskracht aangeboden door consultants en trainers. 

Auteur: Prof. dr. Willem Mastenbroek, hoofdredactie ManagementSite

^{Noot: Deze bijdrage past in onze serie van A4tjes over belangrijke onderwerpen. Telkens vat ik samen wat ik de essentie vind met de focus op toepassingen. Het gaat mij vooral om ervaringskennis. 'De wijsheid zit in het doen.' Een selectie uit de serie:  
Eenvoud versus complexiteit in 1 A4tje
Zelfsturende teams en zelforganisatie in 1 A4tje
Management modellen in 3 A4tjes
Cultuurverandering in één A4tje}