We worden bestormd met kennis over beter managen en organiseren. Hoe deugdelijk is die kennis? We zwalken van hype naar hype. Welke inzichten en modellen helpen echt.
Werken managementmodellen?
Over managementmodellen bestaan veel twijfels. Hier volgen de drie belangrijkste punten van kritiek en de blokkade waar veel modellen op vast lopen.
Drie punten van kritiek
Hoog hypegehalte
De golden circle, het 7 S model, de lerende organisatie, feedback, kernwaarden, cultuurverandering, de Balanced Score Card, open communicatie, feedback, geluk, competentiemanagement, vertrouwen, veiligheid, energie. En er is meer, veel meer ….. De modellen, met stappenplannen en programma’s vliegen ons om de oren. Een ding is zeker: na enkele jaren is het grootste deel van al dit schoons gedumpt, afgeschreven of ontmaskerd als boeren- bedrog. Niet getreurd: nieuwe inzichten, veelbelovende technieken, instrumenten en programma’s dienen zich aan.
Onvoldoende focus op verbetering van prestaties en bedrijfsresultaat
Veel modellen blijken niet duidelijk verbonden met concrete verbetering van resultaten. Het zijn factoren die in de ‘middelen sfeer’ passen en niet in directe verbetering van het primaire proces gericht op resultaat en klant. Het managementmodel blijkt een verdienmodel voor de leveranciers. Al in 1992 constateerden Schaffer en Thomson dat tal van activiteiten en programma's wel veel kosten en inspanningen met zich mee brengen maar ondertussen wacht de klant. Een merkbare verbetering ven de prestaties ontbreekt. De activiteit heeft hooguit de functie van een rituele regen-dans, een uiting van magisch denken en doen. Zie Successful Change Programs begin with results
(Schaffer, Thomson, HBR, 1992)
Een wetenschappelijke fundering?
Veel modellen zijn geen modellen maar een opsomming van werkzame factoren in een soort samenhang gebracht met schema’s en lijnen. Hoe fraai, met veel kleuren en pijlen, ook uitgevoerd, de wetenschappelijke fundering is onduidelijk. Hooguit kunnen we de genoemde factoren zien als een soort checklist. Tja, ‘beter iets dan niets’. Bovendien is er nog de verwarring over de juiste wetenschappelijke methode. Ik heb meer vertrouwen in de ervaringskennis van vakmensen en professionals. De praktijk is de beste leermeester. In ManagementSite proberen we met onze cover-stories en kennisbank-pagina's deze kennis vast te houden.
Wat werkt beter
Er zij wel degelijk ingrepen waar mens en organisatie baat bij hebben. Een grotere autonomie en verantwoordelijkheid van organisatie onderdelen bijvoorbeeld. Of een andere stijl van leidinggeven: minder micromanagement, meer aanspreken op verantwoordelijkheid. En wat te denken van een ander organisatie-ontwerp voor beter prestatie-management en een grotere resultaat- en klantgerichtheid?
Houding en gedrag
Deze veranderingen betekenen aanpassing van houding en gedrag. Toenemende klantgerichtheid, beter samenwerken met collega’s in de teams en met andere onderdelen van de organisatie. Ga er maar aanstaan!
Valkuilen en hindernissen
Men stelt dan dat de cultuur moet veranderen. Dat gaat niet vanzelf. Dus een stevig cultuurprogramma, te beginnen met een nul-meting. Ja, veel mooie woorden maar dat is het dan wel; de twijfel slaat toe. 'Nader onderzoek 'of misschien een stevig 'Training & Development' traject?
'The great training robbery' ligt op de loer. De fut raakt eruit. Mensen haken af. De verwarring neemt toe. Wat gaat er mis in de aanpak?
Wat biedt meer perspectief?
Interactie patronen
Wat maakt het zo lastig om verandering van houding en gedrag aan te passen?
We noemen het 'de context'. In ander verband heet het 'systeemfalen', 'de onderstroom' of 'de ongeschreven regels. Ik gebruik liever termen als 'interactie patroon' of 'de machts- en afhankelijkheidsrelaties'. Waarom mijn voorkeur voor deze termen? Omdat ze volgens mij preciezer en concreter aangeven waarop de verandering afketst.
De kracht van interactie patronen is opvallend. Een interactie patroon laat zich niet wegpoetsen ook al werkt het nog zo negatief. Het bepaalt de gedragscodes en verijdelt veel verandering: 'We zijn er nog niet aan toe.' 'Heel interessant, we denken er over na,' 'Tja, moeten we iets aan doen,' Gaan we mee beginnen. Een speciale projectgroep komt met een voorstel', 'Nader onderzoek is gewenst'.
Dan weet je het al. Dit wordt niks.
De kracht van interactiepatronen wordt schromelijk onderschat. Het teistert ons op grote schaal in allerlei vormen. De doomloop van regelgeving, systeemdwang en nader onderzoek zijn gangbare vormen. In elke organisatie dreigt bureaucratisering. Ik noem dat organisatie-rot.
Organisatie-rot
Elke dag worden we in de media geinformeerd over interactie patronen die organisatie-rot aanmoedigen. Van DOOMLOOP tot ME-TOO, de rot is voortdurend in beeld. Soms is men bezig de rot uit te bannen. Maar lukt het? Dat blijft de vraag. De toeslagen-affaire schiet niet op. Ook de Groningers blijven maar wachten. Het onderzoek over de vergoedingen van de schade aan hun huizen kost meer dan de schade zelf. Ook de talloze 'me too affaires' zullen ‘grensoverschrijdend' gedrag niet echt verijdelen. Het zal subtieler, minder opvallend of juist jovialer en vanzelfsprekender, de kop weer opsteken zolang de machts- en afhankelijkheidsverhoudingen niet veranderen.
Het kan niet anders of u heeft zo'n patroon zelf wel eens meegemaakt. Misschien heeft u ook constructieve patronen meegemaakt: patronen die innovatie, resultaatverbetering en betrokkenheid stimuleren. Deze stimulerende patronen verdienen veel meer aandacht. Niet alle patronen zijn knudde! Integendeel.
Hoe oplossen
Hoe aan negatieve interactie-patronen en organisatie-rot ontsnappen? Hoe de context anders inrichten? Zie de kennisbankpagina Interactie patronen: Hoe hanteren?
Telkens is er de combinatie van sturing op resultaatverbetering en meer autonomie en verantwoordelijkheid.
Aha, toch nog een model of concept dat hout snijdt!
Auteur Prof. dr. Willem Mastenbroek, hoofdredactie ManagementSite.nl
Noten
- Management modellen, trainingsprogramma's en allerlei onderzoekingen blijken vaak verdienmodellen voor de leverancier. Hoe bedenkelijk ook men gaat ermee door. 'De klant is best tevreden. We zouden wel gek zijn dit produkt te laten schieten. Genoeg concurrenten die het graag zouden overnemen.' Als kritisch medewerker kan je beter opstappen. 'Wat zanik je toch. Je verdient er toch ook goed aan!' Een dwingend interactie patroon verander je niet in je eentje.
- Al 25 jaar verzamelen we in ManagementSite voorbeelden en ervaringen over veelbelovende manieren van veranderen en organiseren. Zie onze kennisbankpagina’s 'Sturen op Verantwoordelijkheid', 'Innovatief Organiseren' en 'Zelforganisatie'.
- In de reeks A4tjes kom ik met mijn persoonlijke visie op de essentie van belangrijke kennisbank-onderwerpen. Ik focus daarbij zoveel mogelijk op handelingskennis d.w.z. 'Hoe is de aanpak?' Zie bijvoorbeeld: Performance management in 1 A4tje de essentie, basisprincipes, voorbeelden, trends en tips.
Gerelateerde artikelen
Performance management in 1 A4tje
Willem Mastenbroek
Integriteitsonderzoek als bedenkelijk verdienmodel
Willem Mastenbroek
Missie en Visie in 1 A4tje
Willem Mastenbroek
Cultuurverandering in één A4tje
Willem Mastenbroek
Train niet in beter samenwerken, train in beter presteren
Willem Mastenbroek
Deel uw ervaringen op ManagementSite
Wij zijn altijd op zoek naar ervaringen uit de praktijk, wat werkt wel, wat niet.
SCHRIJF MEE >>
Als u 3 of meer artikelen per jaar schrijft, ontvangt u een gratis pro-abonnement twv €200,--
Het verwijt "gebrek aan binding met verbetering" (punt 2) is feitelijk wel correct, maar is een 'relatieve' opmerking omdat het wel 'iets' helpt. Het is weliswaar poetsen aan de buitenkant (lees https://www.linkedin.com/pulse/pto-new-pandemic-jan-van-bon) maar ook door alleen poetsen gaat de boel wel iets beter glimmen en glanzen. De ziekte van het systeem zélf haal je er echter niet mee weg. Niet duurzaam dus.
Uit de praktijk halen we inderdaad inspiratie, maar geen onderliggende structuur die generiek toepasbaar is (wetenschappelijke onderbouwing, punt 3). Sterker nog: de focus op die praktijk heeft ons al decennia in de greep en is de hoofdoorzaak van het gebrek aan duurzame verbetering, samen met de eilandpolitiek van de middle managers in onze organisaties en het gebrek aan leiderschap aan de top.
Het verwijzen naar een aanpak die is gebaseerd op houding en gedrag (of cultuur) is een populaire uitvlucht. Die helpt echter niet, om dezelfde reden als door de auteur beschreven: het is poetsen aan de buitenkant, of in dit geval: poetsen aan een onderdeel. En Systems Thinking heeft ons overduidelijk geleerd dat het focussen op de verbetering van één onderdeel van een systeem nooit de gewenste resultaten voor systeemverbetering oplevert.
De aangedragen machts- en afhankelijkheidsverhoudingen aanwijzen als een belangrijke oorzaak van deze ellende is waarschijnlijk wel een correcte opmerking, maar daarmee heb je nog geen oplossing. "Dat wordt inderdaad niks". De oplossing zit 'm dus in een gebalanceerde aanpak van alle onderdelen van het systeem; een 'holistische' benadering van het systeem waarbij je geen enkele component overslaat, om de simpele reden dat het systeem alléén functioneert bij de gratie van de bijdragen van al die componenten. En als je dan iets aan de 'cultuur' wil veranderen, dan zou ik daar maar zo vroeg mogelijk mee beginnen: in het onderwijs. Leer de studenten op mbo, hbo-, en academisch niveau nou eindelijk een keer dénken in plaats van doen. Helaas staan de meeste bedrijfskunde-boeken vol met fragmentarische theorieën en technische kunstjes - en dat levert vooral aapjes op en niet de toekomstige managers die we zo hard nodig hebben voor de gewenste verandering.