Management modellen in 1 A4tje

Cover stories

We worden bestormd met kennis over beter managen en organiseren. Hoe deugdelijk is die kennis? We zwalken van hype naar hype maar welke inzichten en modellen helpen echt.

Werken managementmodellen?

Over managementmodellen bestaan veel twijfels. Hier volgen de drie belangrijkste punten van kritiek en de blokkade waar veel modellen op vast lopen. 

Drie punten van kritiek

  1. Hoog hypegehalte, verwarring alom
    De golden circle, de WHY aanpak het 7 S model, de lerende organisatie, coachend leiderschap , Kernwaarden, Cultuurverandering, de Balanced Score Card, open communicatie,  het eigenaarschap versterken, verantwoordelijkheid ontwikkelen, teamontwikkeling, MVO, transitie, feedback, paradigma-shift,het INK model, Competentiemanagement, autonome taakgroepen, 'Vertrouwen' als kritieke succesfactor….. 

    En er is meer, veel meer. Scrum, Agile , transformatie, …..  De modellen, met stappenplannen en programma’s vliegen ons om de oren . Verwarring alom. Een ding is zeker: na enkele jaren is het grootste deel van al dit schoons gedumpt, afgeschreven of ontmaskerd als boeren- bedrog. Niet getreurd: nieuwe inzichten, veelbelovende technieken en programma’s dienen zich al aan.

  2. Onvoldoende focus op verbetering van prestaties en bedrijfsresultaat
    Veel modellen blijken niet duidelijk verbonden met concrete verbetering van resultaten. Het zijn factoren die overwegend in de ‘middelen sfeer’ passen en niet in het primaire proces naar resultaat en klant. Dertig jaar geleden constateerden Schaffer en Thomson al dat tal van activiteiten en programma's wel veel geld en inspanningen met zich mee brengen maar ondertussen wacht de klant. Een merkbare verbetering ven de prestaties ontbreekt. De activiteit heeft hooguit de functie van een rituele regen-dans. Deze kritiek is nog steeds van toepassing. Geen wonder dat zo'n model niet werkt! Behalve dan als verdienmodel voor de leverancier ervan.
    Lees Successful Change Programs begin with results (Schaffer, Thomson, HBR, 1992)
 Houd de koppeling met resultaatverbetering in stand.
  3. Geen wetenschappelijke fundering
    Veel modellen zijn helemaal geen modellen maar een opsomming van werkzame factoren in een soort samenhang gebracht met schema’s en lijnen. Hoe fraai, met veel kleuren en pijlen, ook uitgevoerd, de toepasbaarheid in de praktijk is onduidelijk. Hooguit kunnen we de genoemde factoren zien als een soort checklist. Tja, ‘beter iets dan niets’.
    De kloof wetenschap - praktijk blijft groot. Soms claimt men een wetenschappelijke fundering. Maar zo'n claim helpt niet veel. Zie de serie Management mythes van Richard Engelfriet. Voor wetenschappers is er nog de verwarring over de wetenschappelijke methode in de menswetenschappen. Keer op keer blijkt dat onzin. Ik zie meer in de toets van voorbeelden of cases waarin toepassingen en ervaringen gedeeld worden.

Al met al ontpopt menig managementmodel zich als lucratief verdienmodel voor consultants, coaches en opleiders: Gebakken lucht. Het magisch-mythisch denken van de rituele regendans.

Waarop lopen modellen vast

Behalve de hierboven genoemde 3 punten van kritiek is er een fikse blokkade waarop zelfs de schaarse modellen die echt hout snijden, vaak sneuvelen.

Houding en gedrag

Vaak vereisen de gewenste veranderingen aanpassing van houding en gedrag. Verbetering van de prestaties, toenemende klantgerichtheid, werken met prestatie-indicatoren, beter samenwerken met collega’s en met andere onderdelen van de organisatie. Betrokkenheid, zich verantwoordelijk voelen voor klant en resultaat passen hierbij. Soms ook gaat het om integriteit, duurzaamheid en inclusiviteit. Ga er maar aanstaan!

Men stelt dan dat de cultuur moet veranderen. Dat gaat niet vanzelf. Ja, veel mooie woorden maar dat is het dan wel; de twijfel slaat al toe.

'The great training robbery' ligt op de loer. De fut raakt uit het verandertraject. Steeds meer mensen haken af. De verwarring neemt toe. Wat gaat er mis in de aanpak?.

Resultaatverbetering blijft uit. Nader onderzoek verzandt in oeverloze discussies. Maar niet getreurd: HRM komt met een stevig 'Training & Development' traject. Ook 'Opleiding en Training' doet mee maar blijkt geen tovermiddel. Men had het kunnen weten want in de VS spreekt men van 'The great training robbery'.

Interactiepatronen

Waar zit de pijn. Wat maakt het zo lastig om de slag naar vernieuwing te maken?

We noemen het 'de context'. In ander verband heet het 'systeemfalen', 'de organisatiecultuur' of'te weinig bestuurlijke kracht'. Ik gebruik liever termen als 'interactiepatroon' of 'de machts- en afhankelijkheidsrelaties'.  Waarom mijn voorkeur voor deze termen? Omdat ze volgens mij preciezer aangeven waarop de verandering afketst.

Voor mij is de essentie de werking van een negatief interactiepatroon. Zo'n patroon laat zich niet wegpoetsen. Het bepaalt de gedragscodes en verijdelt veel verandering: 'We zijn er nog niet aan toe.' 'Heel interessant, we denken er over na,' 'Tja, moeten we iets aan doen,' Gaan we mee beginnen. Een speciale projectgroep komt met een voorstel', 'Nader onderzoek is gewenst'.
Dan weet je het al. Dit wordt niks. En al helemaal niet met 'Nader onderzoek', inclusief een commissie of projectgroep. Dit is de manier om tijd te rekken en verandering te laten verzanden. Voor de firma's die zo'n traject uitvoeren is het een perfect verdienmodel. De kosten zijn vaak buiten proporties. 'Nader onderzoek' ontpopt zich dan als 'een bedenkelijkverdienmodel'.

'Interactie-patronen laten zich niet wegpoetsen. Het blijken machts- en afhankelijkheidspatronen.'

De kracht van interactiepatronen wordt schromelijk onderschat. Het teistert ons op grote schaal in allerlei vormen. De DOOMLOOP van regelgeving, systeemdwang en nader onderzoek is een gangbare vorm. In elke organisatie dreigt bureaucratisering en kan men zelfs afglijden naar een onmenselijk systeem. Ik noem dat organisatie-rot.

Organisatie-rot

Elke dag worden we in de media geinformeerd over interactiepatronen die organisatie-rot aanmoedigen. Van DOOMLOOP tot ME-TOO, de rot is voortdurend in beeld. Soms is men bezig de rot uit te bannen. Maar lukt het? Dat blijft de vraag. De toeslagen-affaire schiet niet op. Ook de Groningers blijven maar wachten . Het onderzoek over de vergoedingen van de schade aan hun huizen kost meer dan de schade zelf. Ook de talloze 'me too affaires' zullen ‘grensoverschrijdend' gedrag niet echt verijdelen. Het zal subtieler, minder opvallend of juist jovialer en vanzelfsprekender, de kop weer opsteken zolang de machts- en afhankelijkheidsverhoudingen niet veranderen.

Doomloop en Me too zijn opvallende uitingsvormen maar er zijn meer interactiepatronen met een foute dynamiek. Veel meer zelfs. Het kan niet anders of u heeft zo'n patroon zelf wel eens meegemaakt. Het goede nieuws is dat er ook positieve patronen bestaan: patronen die innovatie, resultaatverbetering en betrokkenheid stimuleren. Als organisatie- of managementmodel moeten deze belemmerende en stimulerende patronen veel meer aandacht krijgen. Niet alle modellen zijn knudde!

Hoe oplossen

Hoe aan negatieve interactie-patronen en organisatie-rot ontsnappen? In mijn serie van A4tjes over kennisbank-onderwerpen als verandermanagement cultuurverandering en organisatieontwerp is dit vraagstuk aan de orde. Telkens is er de combinatie van resultaatgerichtheid met meer verantwoordelijkheid en betrokkenheid. Het is deze combinatie die voor mij een belangrijk model, concept of vuistregel betekent. (Aha, toch maar weer een model dat hout snijdt!) Al doende worden de juiste condities gerealiseerd. Gezond verstand en duidelijke sturing vanuit de lijn zijn telkens de sleutel.

Is dit ingewikkeld? Welnee. Als je de context de nodige aandacht geeft en de verandering tot een co-creatie samen met de betrokkenen maakt, is het goed te doen.

Prof. dr. Willem Mastenbroek, hoofdredacteur ManagementSite.nl

Noten
- Al 25 jaar verzamelen we in ManagementSite voorbeelden en ervaringen over veelbelovende manieren van veranderen en organiseren. Daar is nu zoveel over bekend dat steeds meer organisaties overgaan naar een netwerkmodel van 'klein binnen groot' met een duidelijke resultaat-verantwoordelijkheid voor de onderdelen. Dus een management-of organisatiemodel waar we wat aan hebben? Zeker. Onze kennisbankpagina’s 'Sturen op Verantwoordelijkheid', 'Innovatief Organiseren' en 'Zelforganisatie' verschaffen houvast

- We blijven deze ontwikkeling op de voet volgen. Samen met een toenemende aandacht voor duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen is het voor ons een belangrijk speerpunt. We houden u op de hoogte.

- In de reeks A4tjes kom ik met mijn persoonlijke visie op belangrijke kennisbank-onderwerpen. Zie de artikelen in de marge van deze tekst. Ik richt mij op wat ik de essentie vind en hou het kort. Soms wordt het toch langer dan 1A4tje.

SCHRIJF MEE

REAGEER of kom met uw eigen praktijkervaringen in de vorm van cases of voorbeelden op het terrein van managen en organiseren.

Deel uw kennis en ervaring

Jan van Bon
Lid sinds 2019
Voor de kritische waarnemer zijn die hypes (punt 1) overduidelijk: het is voortdurend oude wijn in nieuwe zakken. Het vervelendste is, dat die nieuwe zakken steeds van dezelfde gasten afkomstig zijn als de vorige zakkenversie - die ook niet hielp. Helaas is dat een uiterst dominant verdienmodel geworden in de moderne maatschappij: complexiteit levert nou eenmaal het meeste geld op. Als je je klanten dus voortdurend zo gek krijgt om wéér een nieuwe koers te varen - zonder de oude überhaupt tot een goed einde te hebben gebracht - dan blijft de kassa rinkelen. Verwarring (punt 1) is echter iets wat alleen de waarnemer raakt die geen eigen robuust kader in z'n denk- en zienswijzen heeft. Dat is dan weer een effect van een beperkt volwassenheidsniveau (lees https://bit.ly/maturity-blog). De meeste klanten (gebruikersorganisaties) zijn dus domweg nog te onvolwassen om weerstand tegen die verkooppraatjes te bieden. Of misschien hebben de beslissers er wel een eigen belang bij... denk daar maar eens over na.

Het verwijt "gebrek aan binding met verbetering" (punt 2) is feitelijk wel correct, maar is een 'relatieve' opmerking omdat het wel 'iets' helpt. Het is weliswaar poetsen aan de buitenkant (lees https://www.linkedin.com/pulse/pto-new-pandemic-jan-van-bon) maar ook door alleen poetsen gaat de boel wel iets beter glimmen en glanzen. De ziekte van het systeem zélf haal je er echter niet mee weg. Niet duurzaam dus.

Uit de praktijk halen we inderdaad inspiratie, maar geen onderliggende structuur die generiek toepasbaar is (wetenschappelijke onderbouwing, punt 3). Sterker nog: de focus op die praktijk heeft ons al decennia in de greep en is de hoofdoorzaak van het gebrek aan duurzame verbetering, samen met de eilandpolitiek van de middle managers in onze organisaties en het gebrek aan leiderschap aan de top.

Het verwijzen naar een aanpak die is gebaseerd op houding en gedrag (of cultuur) is een populaire uitvlucht. Die helpt echter niet, om dezelfde reden als door de auteur beschreven: het is poetsen aan de buitenkant, of in dit geval: poetsen aan een onderdeel. En Systems Thinking heeft ons overduidelijk geleerd dat het focussen op de verbetering van één onderdeel van een systeem nooit de gewenste resultaten voor systeemverbetering oplevert.

De aangedragen machts- en afhankelijkheidsverhoudingen aanwijzen als een belangrijke oorzaak van deze ellende is waarschijnlijk wel een correcte opmerking, maar daarmee heb je nog geen oplossing. "Dat wordt inderdaad niks". De oplossing zit 'm dus in een gebalanceerde aanpak van alle onderdelen van het systeem; een 'holistische' benadering van het systeem waarbij je geen enkele component overslaat, om de simpele reden dat het systeem alléén functioneert bij de gratie van de bijdragen van al die componenten. En als je dan iets aan de 'cultuur' wil veranderen, dan zou ik daar maar zo vroeg mogelijk mee beginnen: in het onderwijs. Leer de studenten op mbo, hbo-, en academisch niveau nou eindelijk een keer dénken in plaats van doen. Helaas staan de meeste bedrijfskunde-boeken vol met fragmentarische theorieën en technische kunstjes - en dat levert vooral aapjes op en niet de toekomstige managers die we zo hard nodig hebben voor de gewenste verandering.

Meer over Management modellen