Channels
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Veel wijze lessen en een inspirerende case.
Wat mij vooral aanspreekt is dat de visie tot verandering ook is geconcretiseerd in een nieuwe organisatie; nl. het inrichten van de zelfregulerende teams.
Ik woon en werk momenteel in de Verenigde Staten. Vooral binnen de overheid probeert men daar nieuwe concepten te introduceren, echter zonder daar dan ook organisatorisch consequenties aan te verbinden. Dan blijkt het feitelijk onmogelijk daadwerkelijk voortgang te boeken.
Zoals eerder vermeld werd horen cultuur en structuur bij elkaar. Zonder nieuwe structuur geen nieuwe cultuur is mijn overtuiging.
Gefeliciteerd met het resultaat.

[…] Het is maar hoe je het bekijkt. Paul Verburgt nodigde, als directeur van ArboNed, ieder medewerker uit om regels die men overbodig vond aan te […]

Hoe krijgen de medewerkers van de teams een prestatiebeloning?
Gebeurt dat als team en hoe is de beloning samengesteld?

Beste Genevieve,

Omdat we met teamtargets werkten (omzet, klanttevredenheid en resultaat), was het ook het team dat de prestatiebeloning binnenhaalde. Zonder nu in de details te treden, kwam het hierop neer dat je per target een aantal punten kon behalen. Die punten stonden voor een bepaald percentage van het jaarsalaris van elke medewerker/teamlid. Bij elkaar opgeteld kon het oplopen tot 12 procent van het jaarsalaris.Er was dus een koppeling met het salaris en dus was er geen sprake van een ponds ponds-gewijze verdeling van een bedrag over de leden van het team. Aan de ene kant was het een tamelijk strak systeem: de scores per target werden gewoon ‘clean’ berekend. Als een team door toedoen van de verkooporganisatie een mooie klant erbij kreeg, was dat een leuke meevaller net zo goed als het vertrek van een klant buiten de schuld van een team een nare tegenvaller kon zijn. Ik wilde namelijk vermijden dat de bonussen een kwestie van onderhandelen werden. Aan de andere kant was het de directie die de bonussen vaststelde en die hield wle rekening met onredelijke, d.w.z. niet uit te leggen onrechtvaardigheden. Voorbeeld: het vertrek van een paar medewerkers/teamleden waardoor het team gedecimeerd was. We maakten daar overigens zeer spaarzaam gebruik van.

Nog een paar opmerkingen tot slot.
1. Er werden pas bonussen uitbetaald, als het hele bedrijf winst had gemaakt. Dus wat tegenwoordig een ‘innovatie’ in de bankwereld is, was bij ons al staande praktijk.
2. Als een team niet goed genoeg had gefunctioneerd om een bonus te verwerven, kon het toch gebeuren dat een individueel teamlid werd beloond vanwege persoonlijke excellentie. We deden dat in de vorm van een gratificatie. Ook hier, spaarzaamheid troef, want anders is het bonussysteem zo van de baan.
3. In het begin waren er de nodige acceptatieproblemen bij individuele medewerkers, met name professionals (artsen etc.) omdat zij gewend waren op persoonlijk functioneren als vakman/-vrouw te worden beoordeeld. Het heeft best wel wat gesprekken gekost om hen duidelijk te maken dat hun vakmanschap in functie staat van de bedrijfsdoelen (i.c. omzet, klanttevredenheid en resultaat) en niet op zichzelf staat.
4. Het bonussysteem stond niet los van de bedrijfscultuur. Anders gezegd, voorwaarde om überhaupt in aanmerking te komen voor een bonus, was dat een team zich positief conformeerde aan de kernwaarden van de organisatie. Extreem gezegd, je kon zo’n mooi resultaat hebben geboekt, maar als je als team je als het ware ontkoppelde van de organisatie, kon je naar je bonus fluiten.

Paul Verburgt

[…] Paul Verburgt verzette jaren geleden met succes de bakens bij ArboNed. Onbegrijpelijk dat de opvolger van Paul Verburgt weer terugbewoog naar het oude model met als gevolg dat men Verburgt na een paar jaar weer terug vroeg om de bureaucratische rompslomp, de demotivatie en de slechte resultaten aan te pakken. […]

[…] afgelopen jaren heb ik diverse managers over hun organisatievisie geinterviewd. Zo sprak ik met Paul Verburgt. Als directeur van ArboNed werkte hij vanuit een visie van resultaatverantwoordelijke teams. Veel […]

[…] PS: In de komende tijd zal ik een paar van mijn praktische adviezen op deze site publiceren. Als je nu al iets wil lezen van mijn ervaringen zie Sturen op verantwoordelijkheid. […]

[…] Ik heb me – naar in mijn praktijk bleek terecht – nooit zorgen gemaakt over het ‘afbreukrisico’ dat managers vaak uit hun […]

[…] de onderdelen; eenvoudig en transparant. We zien ook dat toezicht en regelgeving worden verminderd. Paul Verburgt noemt dat Minimal Management; hij heeft dat met succes gerealiseerd als directeur bij ArboNed. Maar […]

Toon alle 9 reacties
x

Inloggen op ManagementSite.nl

Wachtwoord vergeten?

Heeft u nog geen account?

Word gratis lid
x

Inloggen

of