Channels

In 1994 zijn de Arbodiensten ontstaan door het invoeren van de ziektewet. In de wet lag vast welke diensten geleverd moesten worden. Daarmee was de winkelnering verplicht. Bedrijven moesten een abonnement nemen bij een Arbodienst. Zodoende had je als dienst altijd klanten. In Nederland werd de markt al snel voor 80% beheerst door 5 grote spelers, waarvan ArboNed er één was. We spreken met Paul Verburgt vanaf begin 2004 werkzaam als algemeen directeur van ArboNed.

Hoe was de situatie toen je begon?

Op het moment dat ik bij ArboNed begon was al bekend dat de markt in juli 2005 geliberaliseerd zou worden. Ik trof een organisatie met professionele mensen, een organisatie ook waarin alles zorgvuldig geadministreerd werd. Dat was goed op orde maar waartoe dienden al die administraties, verplichte formats, regelgeving en standaardisatie eigenlijk? Het ontbrak aan eenvoudige meetpunten om de dienstverlening en omzet goed te beoordelen. Dat hoefde ook niet aangezien de omzet als het ware automatisch binnen kwam. Men leefde in de overtuiging dat het bedrijf goed functioneerde. Dat betekende ook dat men zich niet erg druk maakte en dat men het, naar mijn gevoel allemaal veel te gemakkelijk opnam. Heel goed verklaarbaar vanuit de gedwongen winkelnering maar ik kreeg er een zeer akelig en ongemakkelijk gevoel bij.

Lees ook:

Managers zijn heus wel lief

Ik zag met het oog op de naderende liberalisering een aantal problemen. Zo was de arbeidsproductiviteit laag en waren de tarieven niet goed te verklaren. Van veel producten was het nog maar de vraag of klanten daarvoor zouden willen blijven betalen. Wat ik heel belangrijk vond was dat de Arbodiensten in allerlei surveys in de top 3 van irritaties bij organisaties scoorden. “De Arbodienst kost veel geld, maar levert weinig op”, was de overtuiging. Ook werden de diensten sterk geassocieerd met de overheid en controle. Dan is het niet zo moeilijk om door te hebben dat met de liberalisering van de markt veel klanten zouden kunnen weglopen en dat de overblijvende klanten minder zouden kunnen afnemen. Het eerste is niet erg gebeurd overigens, het tweede wel!

Hoe heb je het toen aangepakt?

Ik besloot de organisatie radicaal te veranderen. De eerste stap bestond uit saneren van de organisatie. Daarmee is begonnen bij de top van de organisatie. De sanering was nauw verbonden met de nieuwe koers die ArboNed moest gaan varen. Hele functiegroepen waarnaar waarschijnlijk geen vraag meer zou zijn, werden verwijderd. Dit leidde bijvoorbeeld tot het ontslag van 180 verpleegkundigen en bijna alle 110 lekencontroleurs. Eind oktober 2004 heb ik een bijeenkomst voor alle medewerkers georganiseerd, waarin ik bekend maakte dat 25% van hen de liberalisering niet bij ArboNed zou meemaken. Ook vertelde ik om welke functiegroepen het betrof. Dit was natuurlijk wel een buitengewoon pijnlijke en voor velen zelfs dramatische situatie. Ik heb hier veel persoonlijke aandacht aan besteed. Voor de medewerkers die ontslagen werden, is een sociaal plan opgesteld en ruim 90% is succesvol geholpen bij het vinden van nieuw werk. Maar waar het mij vooral om gaat is dat niemand voor mij een ‘geval’ is ; zodra je mensen als nummers gaat zien die op een gestandaardiseerde wijze behandeld moeten worden gaat het naar mijn gevoel mis.

Weg met standaardisatie, systemen en uniformiteit

Dit werkt bij mij ook door in de dagelijkse leiding. Ik wil veel variëteit onder de medewerkers. Het liefst haal ik zoveel mogelijk standaardiserende en egaliserende elementen uit het bedrijf. Zo heb ik onlangs de “paarse krokodil weken” ingesteld, waarin medewerkers bezwaren tegen regels kunnen indienen. Opruimen die bureaucratie! Als het even kan schaf ik de aangedragen regels af; en het kan bijna altijd. Managers moet je wat dat betreft op een ander spoor zien te krijgen. Ze houden van standaardisatie, regels en systemen omdat dat het werk voorspelbaarder maakt.  Zij vinden het moeilijk om met diversiteit om te gaan. Hoe meer managers hoe sterker deze krachten gaan werken. ArboNed had 100 middelmanagers met een gros aan verantwoordingssystemen, excel sheets, etc. Nu nog maar 15.

Besturingsmodel en organisatieontwerp

We hebben doelbewust gekozen om de gehele uitvoering (ca 1100 medewerkers) onder te brengen in zelfsturende teams. De teams zelf kunnen het beste beoordelen wat nodig is voor een goede uitvoering. Ik geloof in een platte organisatie met een bescheiden rol voor staven en coördinerende en regelende managers. De teams waaruit onze organisatie is opgebouwd zie ik dus als de kern van onze organisatie. Daar gebeurt ook het dagelijkse werk. Teams moet zichzelf besturen. Ieder team is verantwoordelijk voor het eigen functioneren. Ze moeten zich natuurlijk wel bewijzen; elk team heeft  dus drie targets die voor te maken hebben met door henzelf te beïnvloeden resultaten: klanttevredenheid, omzet en kwaliteit. Voor de rest zijn de teams vrij in hun aanpak voor wat betreft de omgang met klanten en hun vak.

Klanttevredenheid laten we elk kwartaal extern meten. Dat vinden we super belangrijk. Het drukt uit hoe we kennelijk met onze klanten omgaan. De resultaten zijn tot op de persoon herleidbaar en het onderzoek heeft zowel betrekking op de artsen als het personeel er omheen. Ieder team krijgt de resultaten op papier en deze worden ook gepubliceerd op intranet. Iedereen in onze organisatie kan ze zien van zichzelf en van de anderen. Niet alleen van het eigen team maar ook van alle andere teams. De omzetcijfers zijn intern beschikbaar en voor kwaliteit wordt het verzuimpercentage bij de klant genomen. Want het verzuimpercentage bij de klant is het uiteindelijk doel van ons bestaan als ArboNed. Dat percentage moet een trend omlaag vertonen.

Het team wordt als groep beoordeeld op deze targets, waarbij een A, B, C of D gescoord kan worden. Een A is een zeer hoge score, B is hoog, C is voldoende en bij D bevindt het team zich in de gevarenzone. Al deze gegevens zijn voor iedereen beschikbaar op het intranet. Als een team haar target haalt, krijgt zij een bonus van 6%. Doet het team het beter dan krijgt zij 9% en als het heel goed is wordt 12% uitgekeerd.

Ik heb de individuele planning en ook de hele santenkraam aan beoordelings- en functioneringsgesprekken en verslagen afgeschaft. Allemaal gedoe. Het team staat centraal. Het team is verantwoordelijk. Aanvankelijk hadden de teams nog managers, maar hierdoor gingen de teams zich gedragen als afdelingen. Men hield de oude hiërarchie in stand en bleef problemen naar de baas brengen. Daarom is het aantal managers verder gereduceerd. Nu heeft bijvoorbeeld de divisie Zakelijke Markt nog maar vier managers die elk een regio met die 10-11 teams begeleidt. In totaal zijn er 15 managers op 1100  uitvoerende medewerkers. Daarmee is de organisatie zeer plat.

Ik wil dat de managers zich zo min mogelijk bezig houden met betuttelende activiteiten. Daarom hebben zij als eerste en belangrijkste taak het bevorderen van de zelfstandigheid van de teams. Zelf hebben ze precies dezelfde 3 targets als de teams die ze aanvoeren. Zitten hun teams in de lift dan zitten zij ook in de lift. Daarnaast nog twee andere verantwoordelijkheden: kostenbeheersing en rechtsposities.

Ik heb een mt-verbod ingesteld. Het is de middelmanagers verboden om met de coördinerende bedrijfsartsen of senior-consultants die als primus inter pares de teams coördineren, een “managementteam” te vormen. Ik wil niet dat onder het motto van afstemming en van-elkaar-leren feitelijk een soort divisiestructuur wordt geïntroduceerd, met alle naar binnengekeerdheid, onderlinge afhankelijkheden en bureaucratie van dien. De teams moeten als een franchise functioneren; dus de nodige vrijheid laten binnen de “overall formule”. Binnen die formule zoals zonet uiteengezet moeten ze goed en liefst telkens wat beter presteren. Voor de teams die niet goed presteren zijn de ‘Flying Doctors’ opgericht. Dit zijn geroutineerde artsen die een week meedraaien met een team. Vervolgens worden hun bevindingen naast de team- en managementbevindingen gelegd en neemt de directie een beslissing. Als het echt nodig is grijpt de directie ook in op de persoon. Zelfsturing wil niet zeggen dat je een “laisez faire, laissez aller” houding aanneemt.

Ik heb ook de staf geminimaliseerd. Zo heb ik de HR afdeling opgeheven. Hier waren 17 functionarissen werkzaam. Nu zijn er nog twee functionarissen die zich uitsluitend bezig houden met de dagelijkse zaken. Verder zijn er nog 3 controllers, 1 interne auditor en een marketing afdeling.

Innovatie

Als onderdeel van haar nieuwe koers heeft ArboNed niet alleen haar diensten gedifferentieerd, maar is de organisatie ook actief op zoek gegaan naar innovaties. De teruggang van oude business wordt zodoende gecompenseerd met nieuwe diensten. De krapper wordende arbeidsmarkt maakt het voor bedrijven bijvoorbeeld belangrijker om te investeren in mensen. Bedrijven hebben baat bij medewerkers die langer aan het werk en gezonder zijn. Verburgt: “Toch zie je dat bedrijven vaak alleen geïnteresseerd zijn in vitaliteit en gezondheid als een ander (de overheid of verzekeraar) de kosten betaalt. We hebben overigens gemerkt dat veel diensten die business tot business worden geleverd, ook aan consumenten verkocht kunnen worden. Zo zijn we voor wat betreft vaccinaties bijna marktleider geworden. Alle nieuwe activiteiten die niet onder verzuim vallen, hebben we ondergebracht bij het dochterbedrijf KeurCompany.

Omdat beweging en vernieuwing nu juist zo belangrijk zijn voor ArboNed, tracht ik onze 300 artsen en evenzoveel andere professionals te prikkelen zich te ontwikkelen en te vernieuwen zodat uiteindelijk de dienstverlening beter wordt, de innovatieve kracht van het bedrijf groeit en de betrokkenen zich voor langere tijd en met veel enthousiasme aan ArboNed binden. Hiervoor heb ik het “Impresariaat voor de Nieuwsgierigheid” opgericht. Dit impresariaat bedenkt activiteiten om mensen uit de regelmaat van de dag te sjorren. Het gaat om lezingen van bevlogen professionals of een tocht langs andere professionals die vertellen over de essentie van hun ambacht. Volgens mij vinden onze professionals dit super.”

Wat is de kern van jouw aanpak?

Het eerste is een heilig geloof in het zelfregulerend vermogen van volwassen mensen. Daarnaast heb ik een hekel aan aanpassen, conformisme. Gelukkig kan ik ook heel onbevangen vanuit mijn intuïtie sturen en normeren: Geen ingewikkeld gedoe, heel transparant en duidelijk zijn over wat je vindt. Een succesfactor is het invoeren van teams met zelfsturing geweest. Daar moet je wel stevig op inzetten. Een beetje zelfsturing werkt niet. Uiteraard wel heel duidelijk zijn over wat bereikt moet worden. Maar iedereen snapt heel goed dat we resultaten moeten laten zien.

Wat waren de hindernissen en valkuilen?

Ach je hebt bij zo’n proces ook altijd met “voetzoekers” te maken. Voetzoekers zijn mensen die het veranderingsproces subtiel traineren. Je wordt dan geconfronteerd met vragen als “Wat is jouw precieze definitie van zelfsturing?” en “Wat moet dan het eindstadium van zelfsturing zijn?” of  “Moeten we dit niet eerst eens goed onderzoeken.” Ook opmerkingen als “Rustig aan, je gaat te hard voor de medewerkers” behoren hiertoe. Tja, met op de rem trappen schiet het niet op en wordt de onzekerheid alleen maar groter.

Achteraf zou ik bepaalde dingen wel anders willen. Zo is het hele traject lange tijd wel erg van mijzelf geweest. Dat vind ik niet sterk, maar je moet wel doorpakken en ik was nu eenmaal de verantwoordelijke man; een echte oplossing heb hier niet voor.

Een ander punt is dat ik een volgende keer zo’n verandering nog directer zou aanpakken, veel minder in de sfeer van geven en nemen; fermer doorpakken dus. De spanning tussen stevig sturen en zelfstandigheid wordt dan wel heel groot maar dat hoort erbij. Doelen en kaders  zijn nodig, zelfsturing betekent niet dat je de andere kant op kan kijken. Het is niet vrijblijvend noch voor mij noch voor de medewerkers.

Met een marktaandeel van 16% staat ArboNed dagelijks 50.000 werkgevers en 1 miljoen werknemers met raad en daad bij. Centraal daarin staan het beperken van gezondheidsrisico’s op de werkvloer en het bevorderen van de productiviteit. Tot de klantenkring van ArboNed behoren lokale en regionale ondernemers, multinationals, instellingen en overheden.

Noot van de redactie
Zie ook het interview met
Arie Langhorst. De beide interviews zijn twee heel verschillende verhalen; toch zijn er duidelijke overeenkomsten. Op ManagementSite zijn we op zoek naar onderliggende patronen.
Slimmer werken en innovatief organiseren vinden wij zeer belangrijke onderwerpen. Er zijn hierover al eerder bijdragen in ManagementSite verschenen; een overzicht hiervan vindt u in Sturen op Verantwoordelijkheid.

We gaan door met onze zoektocht naar onderliggende principes en drijfkrachten. We willen meer interviews en casebeschrijvingen publiceren. Mail ons als u een bijdrage wilt leveren.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Veel wijze lessen en een inspirerende case.
Wat mij vooral aanspreekt is dat de visie tot verandering ook is geconcretiseerd in een nieuwe organisatie; nl. het inrichten van de zelfregulerende teams.
Ik woon en werk momenteel in de Verenigde Staten. Vooral binnen de overheid probeert men daar nieuwe concepten te introduceren, echter zonder daar dan ook organisatorisch consequenties aan te verbinden. Dan blijkt het feitelijk onmogelijk daadwerkelijk voortgang te boeken.
Zoals eerder vermeld werd horen cultuur en structuur bij elkaar. Zonder nieuwe structuur geen nieuwe cultuur is mijn overtuiging.
Gefeliciteerd met het resultaat.

[…] Het is maar hoe je het bekijkt. Paul Verburgt nodigde, als directeur van ArboNed, ieder medewerker uit om regels die men overbodig vond aan te […]

Hoe krijgen de medewerkers van de teams een prestatiebeloning?
Gebeurt dat als team en hoe is de beloning samengesteld?

Beste Genevieve,

Omdat we met teamtargets werkten (omzet, klanttevredenheid en resultaat), was het ook het team dat de prestatiebeloning binnenhaalde. Zonder nu in de details te treden, kwam het hierop neer dat je per target een aantal punten kon behalen. Die punten stonden voor een bepaald percentage van het jaarsalaris van elke medewerker/teamlid. Bij elkaar opgeteld kon het oplopen tot 12 procent van het jaarsalaris.Er was dus een koppeling met het salaris en dus was er geen sprake van een ponds ponds-gewijze verdeling van een bedrag over de leden van het team. Aan de ene kant was het een tamelijk strak systeem: de scores per target werden gewoon ‘clean’ berekend. Als een team door toedoen van de verkooporganisatie een mooie klant erbij kreeg, was dat een leuke meevaller net zo goed als het vertrek van een klant buiten de schuld van een team een nare tegenvaller kon zijn. Ik wilde namelijk vermijden dat de bonussen een kwestie van onderhandelen werden. Aan de andere kant was het de directie die de bonussen vaststelde en die hield wle rekening met onredelijke, d.w.z. niet uit te leggen onrechtvaardigheden. Voorbeeld: het vertrek van een paar medewerkers/teamleden waardoor het team gedecimeerd was. We maakten daar overigens zeer spaarzaam gebruik van.

Nog een paar opmerkingen tot slot.
1. Er werden pas bonussen uitbetaald, als het hele bedrijf winst had gemaakt. Dus wat tegenwoordig een ‘innovatie’ in de bankwereld is, was bij ons al staande praktijk.
2. Als een team niet goed genoeg had gefunctioneerd om een bonus te verwerven, kon het toch gebeuren dat een individueel teamlid werd beloond vanwege persoonlijke excellentie. We deden dat in de vorm van een gratificatie. Ook hier, spaarzaamheid troef, want anders is het bonussysteem zo van de baan.
3. In het begin waren er de nodige acceptatieproblemen bij individuele medewerkers, met name professionals (artsen etc.) omdat zij gewend waren op persoonlijk functioneren als vakman/-vrouw te worden beoordeeld. Het heeft best wel wat gesprekken gekost om hen duidelijk te maken dat hun vakmanschap in functie staat van de bedrijfsdoelen (i.c. omzet, klanttevredenheid en resultaat) en niet op zichzelf staat.
4. Het bonussysteem stond niet los van de bedrijfscultuur. Anders gezegd, voorwaarde om überhaupt in aanmerking te komen voor een bonus, was dat een team zich positief conformeerde aan de kernwaarden van de organisatie. Extreem gezegd, je kon zo’n mooi resultaat hebben geboekt, maar als je als team je als het ware ontkoppelde van de organisatie, kon je naar je bonus fluiten.

Paul Verburgt

[…] Paul Verburgt verzette jaren geleden met succes de bakens bij ArboNed. Onbegrijpelijk dat de opvolger van Paul Verburgt weer terugbewoog naar het oude model met als gevolg dat men Verburgt na een paar jaar weer terug vroeg om de bureaucratische rompslomp, de demotivatie en de slechte resultaten aan te pakken. […]

[…] afgelopen jaren heb ik diverse managers over hun organisatievisie geinterviewd. Zo sprak ik met Paul Verburgt. Als directeur van ArboNed werkte hij vanuit een visie van resultaatverantwoordelijke teams. Veel […]

[…] PS: In de komende tijd zal ik een paar van mijn praktische adviezen op deze site publiceren. Als je nu al iets wil lezen van mijn ervaringen zie Sturen op verantwoordelijkheid. […]

[…] Ik heb me – naar in mijn praktijk bleek terecht – nooit zorgen gemaakt over het ‘afbreukrisico’ dat managers vaak uit hun […]

[…] de onderdelen; eenvoudig en transparant. We zien ook dat toezicht en regelgeving worden verminderd. Paul Verburgt noemt dat Minimal Management; hij heeft dat met succes gerealiseerd als directeur bij ArboNed. Maar […]

Toon alle 9 reacties
x
x