Channels

Waarom wordt een normaal mens manager? Het antwoord past bij normale mensen: het overkomt je.

Je hebt een tijdje bij de afdeling marketing gewerkt, het hoofd gaat weg en opeens ben jij het. Of je bent consulente bij een uitzendbureau, je werkt een tijdje als senior in een filiaal, en ze vragen je om regiomanager te worden. Hoewel ik vind dat er veel te veel managers zijn, is dit een heel ordentelijke aanloop. Je kent de werkvloer en je kent het werk. Je hebt de druk van klanten gevoeld en weet wat het is om dagelijks te moeten presteren.

Daarmee is nog niet de vraag beantwoord waarom een normaal mens manager wil worden. Er zijn zoveel argumenten om het niet te willen worden: gedoe, vergaderen, kritiek, bijzaken, interne gerichtheid, administratie.

Een volkomen edel motief is geld. Vaak is een managementbaan de laatste kans op een beter salaris. Preciezer, in tal van organisaties creëert men managementfuncties om trouwe en goede medewerkers een beter salaris te kunnen bieden. Te gek voor woorden! De schuld van personeelsafdelingen en hun ideologische focus op leidinggeven. Wie een vak verstaat, komt in het – nu volgt een van de meest afschuwelijke woorden die ik ken – functiehuis etages lager te staan dan een leidinggevende. Als je maar mensen ‘onder’ je hebt. En hoe meer mensen eronder, hoe hoger je salaris. Minimaal gedateerd en in elk geval een ontkenning van de waarde van kennis, kunde en vakmanschap. En van het zelfsturend vermogen van mensen! In plaats van dat functiehuis omver te halen, promoveert men vakmensen naar managementfuncties, niet om te managen, maar om een hoger loon.

Lees ook:

Honderd tips voor topmanagers

‘Kwestie van pragmatisme’, zegt menige personeelsfunctionaris, bijgevallen door de bedrijfsleiding. De groeten! Laf. En dom ook, want “When in Rome, do as the Romans do”: binnen de kortste keren gaat de salarisverhogingsmanager zich gedragen als een echte manager. Er is altijd wel een stafvergadering, een planning, een budget, een personeelsbeoordeling, een crisis, een managementtaak kortom.

Behalve geld is opoffering een veel gehoord motief. ‘Iemand moet het doen.’ Spreekt me nauwelijks aan. Komt ook nauwelijks voor. Het is de marsepeinen buitenkant van een minder courant, maar voor mij volkomen legitiem motief: erkenning. Niet om wat je doet, maar om wie je bent, om wat je teweegbrengt.

Zeker in grotere organisaties speelt dat een rol. Weg uit de anonimiteit, laten zien dat je bestaat. En dat je geleerd hebt, gerijpt bent, weet wat goed is voor de organisatie, de klanten en de medewerkers. Het kan anders, het moet anders. Nieuwe bezems, nieuwe kansen. Dat werk.

Het opgekropte elan wil eruit en de onvermijdelijke landingsplaats is een managementfunctie, althans in het traditionele organisatiedenken. Meer smaken zijn er niet voor medewerkers met ambitie. Blijf je in je oude functie zitten, dan voelt dat als een mislukking, voor alle partijen. Zoek je je heil in bijzondere klussen of in een projectmanagementrol, dan blijf je toch die inhoudsman die je was, met alle beperkte waardering van dien. Baas worden dus.

De prijs is hoog. Je aangeboren werklust, je enthousiasme, je idealisme zoekt een uitweg in je nieuwe rol. Hallo, hier ben ik! Change, yes, we can! Maar al snel merk je dat je voormalige collega’s je als baas gaan behandelen. Ze nemen afstand, houden de kaarten tegen de borst en verwijten je dat je hen met allerhande wissewasjes lastigvalt. ‘We herkennen je niet meer’, zeggen ze, ‘Je bent erg veranderd.’ Je nieuwe collega-managers kijken enigszins bezorgd naar je. Een beetje drive is prima, zie je ze denken, maar kunnen we nog normaal doen? Je kunt niet alles in één dag veranderen en daar is trouwens geen reden voor!

En jijzelf? Zonder managementopleiding of andere vorm van dressuur zit je in no time als een marmot in een tredmolen. Je rent je een ongeluk en het molentje draait dat het een lieve lust is, maar je komt niet vooruit. Zaken waarvan je vroeger dacht dat je ze kon veranderen, blijken onwrikbaar. Het MT waar je zo graag lid van wilde worden, is een rem op alles wat maar riekt naar variëteit en vernieuwing. Je heilige voornemen om geregeld op de werkvloer te zijn, is al snel een pijnlijke herinnering. Je wordt aangesproken op abstracties, cijfers en percentages. Je betrapt je erop dat je je toevlucht neemt tot bazenbargoens als ‘Hoe vind je zelf dat het gaat?’ en ‘Ik hoor wat je zegt’. Je gaat geloven in de heilzame werking van regels en produceert zelf ook de nodige voorschriften. Je levert aan de managers boven je, aan het hoofdkantoor en uiteindelijk aan wie je wat vraagt, elke denkbare rapportage, maar een reactie krijg je zo goed als nooit. En het allervervelendste is dat de mensen op de werkvloer gewoon doorwerken en het meestal heel goed zonder jou afkunnen.

Het is natuurlijk niet allemaal zo zwart en uitzichtloos. Incidenteel kun je medewerkers met een probleem of een idee verder helpen. Je kunt mensen aanmoedigen, adviseren, beschermen. Dat is veel waard, maar niet genoeg om al die managementfuncties te verklaren, laat staan te rechtvaardigen.

Het zijn sterke geesten die erkennen dat managementbanen vaak niet leuk zijn, niet nodig en een hinder voor de gemiddelde medewerker.

‘De beste beslissing die ik ooit in mijn carrière heb genomen’, zei een collega een keer tegen me, ‘is dat ik nooit meer manager wilde zijn. Ik werd er diep ongelukkig van en velen met mij.’
Een sterke geest.

Column uit Heel Herkenbaar in de reeks Minimal Management.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Heerlijk, om met zo’n eerlijke tekst de week te beginnen! Ik zou van die laatste “sterke geest” graag zijn verhaal horen.
Groet,
Nicoline Mulder

Beste Nicoline,

Dank je voor je aardige reactie.
De sterke geest over wie ik aan het slot schrijf, laat ik maar even naamloos, maar zijn persoonlijke verhaal is volledig congruent aan mijn column. Als inhoudelijke man begonnen, ambitieus, alleskunner en altijd bereid om een extra klus te doen. Projecten dus, uiteraard naast het gewone werk, want zo gaat dat. Steun en toeverlaat voor medewerkers en management. Dan is daar de dag dat hij wordt gevraagd om manager te worden. Hij zegt ja. Waarom? Omdat manager worden binnen de organisatie als carrièrestap wordt gezien, de enige wel te verstaan. IJdelheid ook, erkenning, geld en de overtuiging dat hij het verschil kan maken. Aan de slag. De start is glorieus: hij maakt het verschil. Fris, gedurfd, populair bij de medewerkers en bewonderd of in de gaten gehouden door collega-managers. Maar ook blind en doof, want het raderwerk van de bureaucratie en gelijkschakeling staat niet stil. Ook hij komt erin klem te zitten. Eerst niks in de gaten en als hij het merkt is het te laat. Geruisloos heeft hij zich aangepast en doet echte managementdingen, tot verwondering van zijn vroegere omgeving en tot geruststelling van management en staf. Zo nu en dan steekt de oude persoonlijkheid nog even de kop op, maar het mag geen naam hebben. Hij verzuurt, moppert dat er niet hard wordt gewerkt, belijd zijn geloof in controle en standaardisatie en krijgt gezondheidsproblemen. Moet ik nog meer zeggen? Na een vakantie is hij naar de hoogste baas gegaan: “Ik stop met deze onzin. Ik wil weer gewoon aan het werk.” Grote verwarring. Pressie om zijn standpunt te herzien. Salarisverhoging in het vooruitzicht gesteld. Complimenten gemaakt, noem maar op. Nul op rekest. Klaar ermee. terug naar het echte werk.

Deze sterke geest is zeker niet de enige die ik ken. Ik ken er velen. Ook omdat ik vind dat er maar weinig managers nodig zijn, heb ik – waar ik ook kwam – me erop toelegd zoveel mogelijk managers weer aan ‘het werk’ te krijgen. Sommigen vonden dat een vernedering en vertrokken om elders manager te worden. Velen bleven. Opgelucht.

Paul

In de betere tijden is er veel te weinig aandacht besteed aan de kernvraag ‘waar is iemand echt goed in en dus geschikt voor ‘.
Het is inderdaad zeer herkenbaar dat de hardwerkende medewerker die boven het gemiddelde uitsteekt makkelijk wordt ‘gepromoveerd’ tot manager.
Ik ben het ook eens met de constatering dat diegene die zo’n rol krijgt aangeboden te weinig oog heeft voor waar je in verzeild raakt.
Daarnaast schort het dan ook aan begeleiding en training.

Wel vind ik dat nu de bedrijfsresultaten minder zijn er wat gemakkelijk wordt gedacht over het nut van managers in het algemeen.
Een paar jaar geleden was het verbindingstuk tussen werkvloer en directie onmisbaar.
Is dat over een paar jaar als de economische situatie verandert ineens weer het geval ?

Volgens mij zijn de echte sterke geesten mensen (of managers) die mismanagement durven tegen te gaan en weten af te breken. Alleen, wat is mismanagement…?

3 milion lemmings can’t be wrong . . .

Paul, mijn welgemeende complimenten: briljant geschreven stuk met goed oog voor realiteit en goede humor. Al lezend schoten mij een tientallen herinneringen door het hoofd. Ik heb ze maar opgeschreven.

Twee managers in de lift. Een draagt een bureaustoel. Ga je op vacantie? vraagt de ander.

Wikipedia over het Peters principle: “In een hiërarchie stijgt elke werknemer tot zijn niveau van incompetentie”. Eigenlijk is daarmee de kern verklaard. Maar het gaat vaak juist om de kleurrijke details.

De manager in spé heeft direct een probleem. Zeker als hij/zij wordt “uitverkoren” om voor de troepen te gaan staan. Nee zeggen is geen optie. Wordt niet begrepen, niet gewaardeerd en geeft direct een “aantekening” op zijn dossier. Hij zegt dus “ja” in bijna alle gevallen, stevig bewierrookt door het thuisfront, niet wetend wat de consequenties zullen gaan worden. Champagne en oliebollen of het zal wel weer McDonald worden.

De aantredende manager wordt geconfronteerd met juist DIE wereld waar hij/zij zich (vaak terecht) zo tegen heeft afgezet. Ineens wordt met mes en vork eten belangrijk en het woord tafelschikking wordt aan zijn vocabulaire toegevoegd. Maar ook lachen in de juiste volgorde (de leider lacht éérst), een kostuum aan met extra doorgestikte naden zodat het handwerk lijkt, de juiste ietwat te frivole das (kritisch !!!), juiste kleurtje “van Bommels” schoenen eronder en hoppa: het uniform voor de MT-vergaderingen is klaar. Belangstellende vragen kán, echte kritiek niet. Loyaliteit naar boven uit zich nu eenmaal in openlijk commitment en beleefdheden, ook en vooral juist als je pisnijdig bent.

De salaris verhoging van 15% blijkt een relatieve verlaging. De werkweek gaat van 40 naar 60 uur. Met een beetje pech een andere belastingschijf en het wordt netto een schrale winst. Maar de hebbe-hebbe valkuil ligt op de loer. Eindelijk dat andere huis of het bootje van je dromen etc. Daarmee zit je in de financiële fuik: je kan niet zomaar meer terug. De andere auto kan trouwens vies tegenvallen als de autocommissie of de ongeschreven regels je verbieden dat je iets rijdt met meer “ponem” dan die van de baas.

Je leert snel. Je maakt steeds strakkere PowerPointjes met een bandje applaus in je hoofd. Zelfs hier en daar een voorzichtige kwinkslag en een piepkleine afwijking van de huisstijl. Wèl zelf gemaakt natuurlijk. Duurt even, maar dan begrijp je ook wat er staat. Je ontdekt de wereld van de one-liners. Voor dat je d’r erg in hebt hoor je jezelf dingen zeggen als “We gaan ervoor”, “Ambitieuze maar realistische doelstelling” of “We laten ze een poepje ruiken . . .”

Je krijgt een eigen kamer en een heusche secretaresse. Je maakt de bekende vergissingen, zoals “Mijn deur staat altijd open” en bezigt reclame kreten (NU even niet). Je krijgt ongelimiteerde (is iets anders als niet geregistreerde !!!) toegang tot Internet en een onkostenvergoeding. Doe het wel in Godsnaam goed met die bonnetjes en schrijf op de achterkant de 5 W’s (wie, wat, waar, wanneer, waarvoor) of je hebt ooit een 6e “W”: die van “o-Wee”

Je krijgt een snelcursus budgetteren: Neerlands vlag methode (rood voor negatief, blauw voor positief en onleesbaar wit voor de verborgen potjes) of de Italiaanse (drie versies: bedrijf, fiscus en familie). Je leert de hockeystick forecast en schrijft alvast de verdediging op, voor als het allemaal wat anders uitpakt. Ook rekenen verandert. Was vroeger 1+1 gelijk aan 2, nu wordt dat 3 (synergie), min 3 (negatieve synergie) of “dat hangt ervan af”.

Langzaam wordt het dunner om je heen. Oude vrienden zie je niet of nauwelijks meer, trammelant met je partner, kinderen aan de dope: alle varianten real life gezien. De eerste tekenen van uit de boot glijden is een onrustig gevoel op de zondagavond, nachtzweten en depri toestanden. Gevaar dreigt: je ex-collegae die je op het paard hielpen weten veel van je. Slechts ÉÉN serieuze coupe en je ligt uit het zadel. Je gaat dromen van miljoenen lemmings, geverfde vogels en andere nachtmerries vallen je ten deel. In één van die dromen sluip je met de rug tegen de muur door het kantoor. Je ondergaat langzaam een karakterverandering en van de vroegere vrolijke en gelukkige Frans verword je tot eenzame controlfreak. Je vrouw loopt weg, en je maitresse ook.

Dan komt de dag van de blikken handdruk. Ietwat verwonderd sta je buiten met een blikken handdruk en met je tweehands autootje rij je niet direct naar je eenpersoonsflatje maar naar de kroeg.

Dan komt het zwarte gat. Je zoekt iets om je leeg gelopen leven opnieuw inhoud te geven. Je gaat senioren begeleiden. Na een tijdje wordt je de kans geboden om voorzitter te worden, en dan begint het hele circus versneld opnieuw. Nou, ja, BIJNA dan. Je arts heeft je het werken verboden en je verplicht in de ruststand gezet.

Nu zit je te wachten tot ze komen. De bel gaat. Twee in het wit gestoken verplegers staan aan de deur. De ene draagt een spanlaken en de andere een verdovingsgeweer . . .

Groet, sterkte en wijsheid voor degenen die zo nodig moeten

Jos Steynebrugh
Marketing & Innovatie Consulent

Ik ben mogelijk ook een sterke geest gezien mijn besluit om uit ’t management – spel te stappen :-)
Maar wat dan ?????? Terug naar het oude starters-vak was geen optie voor mij. Gewoon niet leuk en te lang geleden.

Maar weet je dat een stap terug niet snel geaccepteerd wordt door de buitenwereld. Als je solliciteer dan vindt men : dat je of een bedreiging bent voor de leidinggevende, het zal wel niet waar zijn dat ze stopt met haar managercarriere-ze wilt gewoon binnen komen, ze is te snel uitgekeken op een “eenvoudiger” functie, onwaarschijnlijk dat ze tevreden is met een minder salaris, etc. En de naaste omgeving weet ook nog een flinke aanslag op je te doen;
ze zal wel niet functioneren, ze kan het niet aan, ze wil gewoon niet meer werken, ze ..
ze dit…. ze …ze dat …ze

Het heeft me geraakt. En heel frustrerend als je een ongewone keuze vrijwillig maakt.

Een ex-directeur heeft eens tegen mij gezegd: je hebt de goude kooi zwart geverft en toen zag je dat je door de tralies naar buiten kon vliegen, de vrijheid in ! En dat was een ware uitspraak.

Ik ben nog steeds intens blij met mijn keuze om uit het (interne) politieke management-spel te stappen…..en kan zeggen dat ik op een pad ben gekomen die me veeeeeel goeds doet. Misschien hedendaags maatschappelijk minder succesvol (??wat zijn de criteria en wie bepaalt deze??) , maar ik lach, want ik leef een leven die ik wil leven .. met plezier!!!

Elma

Beste Eddy,

Mijn opvattingen over management zijn niet ‘conjunctuurgevoelig’, dat wil zeggen dat ik niet opeens kritisch over de toegevoegde waarde van management ben gaan denken door de kredietcrisis. En omgekeerd, ik merk weinig van vergelijkbare kritische reflecties in de top van de publieke en private sector, de hr-functionarissen incluis. Dat is wat mij zorgen baart. Werkorganisaties, met name de grote, worden in toenemende mate ouderwetse, op beheersing gerichte enclaves in onze steeds meer geëmancipeerde samenleving. Wie de tekenen des tijds verstaat, verandert de machtsstructuren in zijn organisatie, radicaal!

Paul Verburgt

Beste Elma,

Wat je beschrijft is even storend als te verwachten! Het ‘management-centrisme’ in veel organisaties brengt met zich mee dat wie geen manager wil worden een beetje meewarig wordt aangekeken, laat staan als je stopt met management omdat je het eenvoudigweg niet leuk vindt.

Hartstikke goed zoals jij ermee omgaat. Mijn complimenten.

Paul Verburgt

Beste Leon,

De kans op mismanagement neemt kwadratisch toe naar mate er steeds meer managers zijn, zeker als hun toe te voegen waarde is gebaseerd op pricipes van beheersing en controle.

Paul Verburgt

Beste Jos,

Bedankt voor je compliment!

Paul Verburgt

@Jos Steynebrugh

Complimenten! Reageer niet vaak op stukjes online maar dit keer heb ik met veel plezier het stuk gelezen en wou ik toch wat achterlaten!

Toon alle 11 reacties
x
x