Channels

Het middenmanagement heeft de lastigste positie in een organisatie. Midenmanagers zitten altijd tussen twee vuren. Moeten trouw zijn aan de top én loyaal aan hun mensen. Worden verleid om aan te schurken tegen directie én om te horen bij het team. En voelen zich dikwijls verscheurd. Omdat het één zo vaak het ander lijkt uit te sluiten.

Afdelingsmanager Peter ondersteunt met twee handen zijn zwaar aanvoelende hoofd. ‘Dit gaat niet goed’, denkt hij. ‘Hoe krijg ik dit in hemelsnaam voor elkaar?’. De directeur was zojuist glashelder: de resultaten van zijn afdeling MOETEN beter! En snel. ‘Anders moeten er andere maatregelen worden genomen.’ Codetaal voor ‘laatste kans, of lig je eruit’.

Het veranderingstraject loopt alweer veertien maanden. Stuurgroep, werkgroep, informatiebijeenkomsten, trainingsdagen, lunchsessies: het moet anders. Vraaggericht en klantgestuurd, slimmer samenwerken: een resultaatgerichte cultuur. Met meer initiatief en ondernemerschap vanaf de werkvloer. En een middenmanagement dat het spel verdeelt.

Een verhaal waar Peter helemaal achter staat. In wil geloven. Ook echt voor wil gaan. Maar in de praktijk hopeloos in vastloopt. Omdat zijn mensen met andere zaken bezig zijn. Zich overladen voelen. Overwerkt. Gestresst. Door de organisatie in de steek gelaten. En steeds meer bij hem de druk opvoeren. Ondersteuning zoeken, om middelen vragen en aandacht en erkenning eisen van het management. ‘Eerst moeten zij veranderen’, is in de afdeling een veelgehoorde kreet.

Afdelingsmanager Peter staat niet alleen. Het is het lot van het middenmanagement. Om te laveren tussen top en werkvloer. Om midden in het centrum te zitten van wat Mastenbroek, in zijn opvallend veel reacties ontlokkende bijdrage het oerconflict noemt. Lastig. Het zijn dan ook de middenmanagers die vaak de langste uren maken. Zich voor alles verantwoordelijk voelen. Wel ziek zijn, maar desondanks nauwelijks verzuimen: dat laat het werk niet toe.

Lees ook:

Midden Management en de rol bij continue verbetering

En in tijden van verandering? Dan loopt de middenmanager er (lees hierover het zeer zinnige De middenmanager als Key Succes Actor bij veranderingen) tegenaan dat:

  1. Er onduidelijkheid bestaat over de richting: en dat top en midden doel, aanpak en plannen verschillend interpreteren;
  2. Een kloof bestaat tussen top en werkvloer: en dat er weinig urgentie leeft bij de werkvloer, doordat deze onvoldoende actief wordt betrokken;
  3. Er onrealistische verwachtingen bestaan en zaken dikwijls meer tijd, middelen en energie vergen;
  4. De top gebrekkig stuurt, en (te) weinig communiceert en zichtbaar is.

Beeldvorming van het middenmanagement

En dan er is ook nog de negatieve beeldvorming van het middenmanagement. Weinig gewaardeerd. Weggezet als ‘leemlaag’, als ‘loopjongens’ (van top óf werkvloer); of gezien als slap, gefragmenteerd, incompetent, slecht geïnformeerd en –klap op de vuurpijl – als overbodig. In het bijzonder als de druk op de organisatie hoog is. In tijden van verandering, bij tegenvallende resultaten, in economisch moeilijke tijden: als de vraag van de omgeving het vermogen van de organisatie overtreft om hier effectief mee om te gaan.

Tijd dus voor een optimistischere manier van kijken naar een laag waarin ik juist zoveel ambitie zie, doorzettingsvermogen, een enorme loyaliteit. Verantwoordelijkheidsbesef en eigenaarschap. En boven alles: een stuk meer aanpassings- en regelvermogen dan vaak wordt gedacht. Gelukkig bespeur ik een positieve tendens bij diverse auteurs op managementsite, zoals bijvoorbeeld Reijnders, Kuyvenhoven, Mars en Pol.

Het middenmanagement is het middenveld

Tijd ook voor concrete tips om effectiever te dansen in het midden. En niet alleen naar andere partijen te kijken. Maar om de hand in eigen boezem te steken en de eigen ontwikkeling verder ter hand te nemen. Omdat we in organisaties een effectief middenmanagement ongelooflijk hard nodig hebben. De wendbaarheid van iedere organisatie wordt nu eenmaal bepaald door het schakelvermogen van haar meest flexibele delen. En om druk en complexiteit het hoofd te bieden, heb je regelcapaciteit, schakelvermogen en wendbaarheid nodig. Een sterk midden maakt het verschil.

Voorspelbaar: winnaar want wendbaar

Het was geen verrassing. Spanje kwam onlangs voor de derde keer achter elkaar in de grote voetbaltoernooien als winnaar uit de bus. Het Spaans middenveld is ongeëvenaard wendbaar, veelzijdig en flexibel. Loopt de meeste kilometers. Beschikt over een fenomenale techniek en balvaardigheid. En geeft opvallend meer passes dan welk ander middenveld ook. Spanje heeft hierdoor op ieder moment meer keuzemogelijkheden, meer afspeelmogelijkheden, meer alternatieven: en beheerst hiermee het spel. Overheerst de tegenstander. En is veruit het meest effectief.

En – die stelling durf ik wel aan – Nergens vind je meer van deze flexibiliteit dan in het midden. Simpelweg doordat geen plek in de organisatie meer een beroep doet op veelzijdigheid in gedrag en vaardigheid. Op schakelen tussen mens en taak; op het jongleren met al die belangen. En er dus ook geen geschiktere plek is om dit vermogen meer te ontwikkelen.

Keerzijde van diezelfde medaille: nergens bestaat meer kans om in de hectiek te verzuipen. Reden om stevig te investeren in de ontwikkeling van onze middenmanagers!

Taaie dynamiek

Maar eerst even een compacte, diepere blik op wat nu precies de uitdaging is in het midden van organisaties. Want juist hierin ligt volgens mij het begin van effectief middengedrag.

Onderstaand plaatje geeft een hardnekkige dynamiek weer. Die zich voor kan doen als de druk op de organisatie te hoog wordt: noem het systeemdruk. Een patroon waarin top, midden en de werkvloer vast komen te zitten in beelden, vooroordelen en verwijten over en weer. Taaie, soms destructieve patronen. Die lastig te doorbreken zijn.

Lastig omdat mensen niet zozeer reageren op gedrag van anderen in de organisatie, maar veel meer nog op de eigen interpretatie van dat gedrag. We verzinnen ‘verhalen’ over waarom anderen doen wat ze doen en zijn vervolgens geneigd datgene te zien wat we van die anderen verwachten (op basis van de verhalen die we in ons hoofd hebben). En dus ziet de topmanager niet de achterliggende, positieve intentie waarmee de werkvloer haar oprechte zorgen uitspreekt. Maar hoort en ziet hij alleen nog ‘weerstand’. En ziet de werkvloer in iedere toenaderingspoging van de directie een dubbele agenda van ‘weer een verandering waar we last van gaan krijgen’. En de middenmanager? Die zit middenin dit ‘oerconflict’. En wordt onderdeel van een grotere, soms destructieve dynamiek.

Negatieve spiraal

Het is deze negatieve spiraal die ik op de loer zie liggen in organisaties die onder (te) hoge druk staan; niet effectief kunnen inspelen op wat er van ze gevraagd wordt; of op wat er nodig is. Men gaat steeds meer reageren op beelden en ‘verhalen’ van en over elkaar. En niet meer op onderliggende intenties. Waardoor vertrouwen verdwijnt, relaties verslechteren en zakelijke resultaten uitblijven.

En centraal in dit speelveld: staat het middenmanagement. Gevoelsmatig ‘klem’ tussen de partijen. Gaat door de toenemende druk tussen de twee vuren in wél steeds harder werken, steeds harder z’n best doen. Maar raakt gestresst en is steeds minder effectief. En neemt vooral zichzelf dat kwalijk. Denkt en praat ondermijnend over zichzelf en over de mede-middenmanagers. Voelt zich alleen staan. Pakt steeds minder een duidelijke, eigen, sturende rol, durft geen besluiten meer te nemen en wordt meer en meer afhankelijk van anderen. Schaart zich graag bij ófwel het management, ófwel bij zijn medewerkers, en diskwalificeert zich hier vervolgens direct mee in de ogen van de andere partij. En loopt uiteindelijk het risico als machteloos, slap, incompetent en overbodig te worden gezien.

Patronen in praktijk (1)

‘Wat is er gebeurd met de resultaten van vorig jaar?’, vroeg de medewerker geïrriteerd. ‘We hebben er nooit meer wat van gehoord.’ Hij stond niet alleen. ‘We zien ze nooit’,  riepen anderen verwijtend. ‘Dan heeft vandaag ook geen zin’, concludeerden velen.

Zomaar een dag over samenwerking en communicatie. In een productiebedrijf. Waar grote afstand wordt ervaren tussen ‘wij’ van de werkvloer en ‘zij’ van het management. Waar een jaar eerder op een vergelijkbare dag eenzijdig de ‘klachten’ van de werkvloer waren geïnventariseerd. Maar geen gesprek was geweest over ‘hoe lossen we het samen op?’. En geen gezamenlijk initiatief om zaken op te pakken. Medewerkers niet actief waren betrokken, en zich nu ook niet medeverantwoordelijk voelden.

Aanwezige teamleiders hielden zich opvallend stil. Vielen alleen af en toe de werkvloer bij. De enkeling die enig begrip vroeg voor het management, niet direct de vinger wilde wijzen, werd snel en scherp aan de kant gezet. Als één van ‘hen’. Ze zaten er lusteloos, zichtbaar machteloos bij. Schijnbaar moe gestreden, overwerkt. En konden het ook op deze dag niet goed doen. Want je hoort hier bij ‘ons’ of bij ‘hun’.

‘Hoe hier gecommuniceerd wordt?’, riep een productiemedewerker desgevraagd. ‘Alleen langs de officiële lijn, via teamleider, productieleider naar boven. En dan hoor je er nooit meer wat van’. En voegde bijtend toe: ‘Aan hun heb je dus ook niets’. Zijn teamleider naast hem zuchtte, staarde naar zijn schoenen en zei…niets.

De middenmanager is de sleutel

Terwijl de middenmanager juist dé sleutel kan zijn in de verandering. Hét scharnierpunt in het realiseren van andere, gewenste uitkomsten en doelen. Rosalie Kuyvenhoven geeft aan wat middenmanagers zeggen daarbij nodig te hebben:

  1. Helder doel;
  2. Verbinding: tussen top en midden en tussen top en werkvloer;
  3. Autonomie: bevoegdheid en verantwoordelijkheid om het op de eigen manier te doen;
  4. Zichtbaar resultaat: sturing van top op deelresultaten en voortgang waarderen.

Annemarie Mars sluit hier in haar column ‘Hoe krijg je de lijnmanager mee?’ mooi bij aan met ‘een duidelijke urgentie van de verandering (doel)’ en ‘duidelijk zijn over de ruimte die het middenmanagenent krijgt (autonomie)’. Ze voegt toe dat de ‘lijnmanager waar mogelijk betrokken moet worden bij de vormgeving van de verandering’, voor ‘meer verbinding’ én ‘een beter verhaal en beter plan’. Iets waar Reijnders zich in ‘De sleutelrol van de middenmanager bij verandering’ ook al hard voor maakt.

Maar het wachten is niet alleen op de acties van anderen. De middenmanager kan zelf ook het initiatief nemen. En actief bijdragen aan het verstevigen van zijn positie. De negatieve spiraal doorbreken. Door de ‘dans in het midden’ beter te leren beheersen. En door bijvoorbeeld de volgende dansregels ter harte te nemen.

Dansregels voor effectiever dansen in het midden

Dansregel 1. ‘Je gaat het pas zien als je het doorhebt’

Johan Cruijff verwoordde bovenstaande ooit al eens treffend. Om de dans te beheersen, zul je het patroon moeten kunnen herkennen. Het systeem als geheel kunnen zien. Mét je eigen bijdrage daarbij! Dus niet alleen kijken en wijzen naar anderen om je heen. Maar het hele plaatje zien, met jezelf erop. Dit vraagt om veel lezen, leren en praten over het vak en de eigen positie, en bovenal: vlieguren maken, ervaring opdoen. En jezelf af blijven vragen hoe jij bijdraagt aan de dynamiek die je niet effectief vindt, hoe jij het patroon (onbewust) in stand houdt. En op die wijze organisatiesystemen leren doorzien; leren systeemdenken.

Dansregel 2. ‘Keep your eye on the ball’

Hou het hogere doel dat jij je hebt gesteld voor de organisatie en jouw bijdrage daaraan in ieder gesprek voor ogen. Zie iedere interactie als een steentje dat bijdraagt aan het bereiken van dat grotere, gemeenschappelijke doel. ‘Obstacles are those frightful things you see when you take your eyes off your goal’, zei Henri Ford ooit. Focus op waar je naartoe wil en de dagelijkse beslommeringen, tegenstellingen en conflicten veranderen van beren op de weg in sporten op jouw ladder van succes.

Dansregel 3. Doorzie de ‘verhalen’

Je werkelijk leren inleven in de wereld van de anderen. Zien waar zij mee worstelen in hun deel van het systeem. Werkelijk kunnen begrijpen hoe zij waarnemen en via interpretatie tot conclusies en acties komen, neutraal, zoveel mogelijk waardenvrij: dat leert de middenmanager los te komen van de eigen en andermans ‘verhalen’. En leidt tot een objectievere duiding en oordeelsvorming en minder aannames, vooroordelen en stereotyperingen. Dit vraagt om de ontwikkeling van sensitiviteit en empathie, het verkrijgen van een scherper oog voor de mens en voor het proces.

Dansregel 4. Investeer in vertrouwen

Leer er werkelijk vanuit te gaan dat anderen doen wat ze doen vanuit een positieve intentie. De bedoeling van mensen is hoogst zelden negatief, hoe rottig het gedrag er soms ook uitziet. Investeer in vertrouwen in de organisatie door vertrouwen te geven, alvorens het voor jezelf te vragen. Toon respect, neem de ander voor vol en wees recht door zee. Wees transparant in wat je denkt en eerlijk over hoe gedrag van de ander bij jou leidt tot welk gevoel, gevolg of welke gedachte. Durf bespreekbaar te maken wat er in de onderlinge communicatie en samenwerking niet lekker loopt. En luister daarbij goed naar de ander, schiet niet in de verdediging, maar neem de ander serieus.

Afdelingsmanager Peter had zichzelf die dag twee maanden gegeven. Hij besefte zich dat de gedachte dat hij er wellicht binnenkort uit zou liggen, hem verlamde. ‘Dan maar eruit’, dacht hij strijdbaar: ‘maar dan ga ik nu wel mijn eigen lijn volgen’.

Hij belegde talloze intensieve gesprekken met medewerkers, organiseerde twee spannende, confronterende sessies met zijn afdeling én de directeur. Wist mensen met elkaar in gesprek te brengen. En hanteerde daarbij steeds dwingende 2 spelregels:

  1. Wees open en duidelijk over wat jij wenst voor de organisatie en over jouw bijdrage daaraan!
  2. Wees eerlijk over hoe het voor jou is en oprecht nieuwsgierig naar hoe het voor een ander is

Het vertrouwen was opvallend verbeterd. Op een ochtend was de directeur onverwacht binnengelopen. ‘Wil jij de nieuwe werkgroep Cultuurverandering leiden’?’, had hij gevraagd met een knipoog: ‘Er kan nog een boel beter bij de andere clubs’.

Dansregel 5. Zie jezelf in de spiegel

Zelfkennis is voor iedere middenmanager essentieel. Je moet het instrument kennen om te weten wat het allemaal kan. En dus: creëer tijd voor reflectie. Wees eerlijk over je eigen optreden en je eigen effectiviteit. Eerlijk, zo neutraal en objectief als mogelijk is, mild en opbouwend: zonder overmatig streng, zelfverwijtend of verlammend kritisch te zijn. En vraag geregeld om feedback op je gedrag. Zodat je een goed beeld krijgt op de effecten die jij bewust en onbewust genereert in jouw omgeving. Volg trainingen, opleidingen, neem een coach, praat met familie, partner, vrienden, collega’s, bekenden én onbekenden: wees nieuwsgierig naar wie jij bent en hoe jij bent in de ogen van anderen. Want als je snapt hoe jij reageert, creëer je meer keuzemogelijkheden. En maak je bewustere keuzen. En verander je neigingen naar gedragsalternatieven; tools in jouw toolbox.

Dansregel 6. Verbreed het dansrepertoire

Vergroot je gedrags- en vaardighedenrepertoire. Vraag jezelf dikwijls af op welke vijf andere manieren je iets kunt doen, welke vijf andere strategieën er mogelijk zijn. Experimenteer met nieuw gedrag, met nieuwe oplossingen. Probeer bewust eens andere manieren uit. Verken verschillende aanvliegroutes en wees er gerust open over als je iets nieuws uitprobeert. Zie het als een compliment als iemand licht sarcastisch opmerkt: ‘opleidinkje gevolgd?’. En leer van anderen. Kijk de kunst af bij managers in jouw omgeving. Breng in kaart wat het is dat ze doen, ondervraag ze erover, kopieer en plak: pas het toe in jouw omgeving, en maakt het passend bij jou als persoon; geef het jouw eigen sausje.

Dansregel 7. Help anderen effectiever dansen

Leer jezelf na te denken over hoe je de ander kunt helpen in zijn of haar wereld. Zodat de ander daarna in staat is jou te helpen in jouw wereld. Help de top van de organisatie door te komen met ideeën, suggesties en oplossingen, niet alleen zorgen, klachten of vragen. Help de werkvloer door hen actiever te betrekken, mee te laten denken, verantwoordelijkheid te laten nemen, hen vertrouwen te geven. Help andere middenmanagers door samen het gesprek aan te gaan, door samen tijd in te ruimen voor intervisie, te leren van en aan elkaar. Durf een onafhankelijke positie in te nemen: neem verantwoordelijkheid, beslis. Of zoals Barry Oshry het verwoordde: ‘Be a top when you can; a bottom when you should’. Breng partijen met elkaar in verbinding en stel hen in staat de eigen problemen samen op te lossen zonder zaken over te nemen. Betrek anderen actief in jouw denken. Wees transparant over hoe je tot oordelen en besluiten komt. En help anderen in de organisatie daarmee om jou en jouw denken te begrijpen. En daarmee misverstanden te voorkomen. Én, sta daarbij open voor de ideeën en aanvullingen van anderen: twee weten altijd meer dan één. Zoek samen naar win-winoplossingen. Laat je niet te gemakkelijk tot of-of discussies verleiden, maar blijf creatief en flexibel zoeken naar hoe én-én ook mogelijk is!

En, tot slot – en dat is misschien wel het belangrijkste – Geniet van de dans! Je ontwikkelt je bij iedere pas.

Arjan Lautenbach is organisatie-ontwikkelaar, trainer en coach. Mede-oprichter en partner bij PIO, Partner In Ontwikkeling.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

[…] Het middenmanagement in de knel door: Arjan Lautenbach Het middenmanagement heeft de lastigste positie in de organisatie. Middenmanagers zitten altijd tussen twee vuren. Een ellendige dynamiek dreigt. Kan de middenmanager aan dit lot ontsnappen? […]

Goed leesbaar artikel van Arjen Lautenbach, waarin terecht aandacht wordt gevraagd voor de middenmanagers.
Graag hier enige gedachten die bij mij opkwamen:

1.
Onvoldoende ervaren middenmanagers zullen zich als slachtoffer kunnen voelen in het complexe krachtenspel. Als expert in middenmanagement wordt het mogelijk om afstand te nemen en sturende- en effectieve interventies te plegen.

2.
Een ‘sterke’ middenmanager stuurt de verbinding tussen hoger management en de werkvloer. Daarmee stuurt hij/zij zowel het hoger management en de werkvloer.

3.
Collega middenmanagers vormen een terdege rekening mee te houden groep collega’s. Hoger management wil 1 lijn trekken; collega middenmanagers ervaren sterke collega’s mogelijk als dreigend; medewerkers ervaren verschil in aanpak, mogelijkheden, vrijheidsgraden, enz. tussen (vergelijkbaar gepositioneerde) middenmanagers als onwenselijk. Dit horizontale krachtenveld verdient m.i. tevens aandacht.

4.
Ik heb mij eens bezig gehouden met een training ‘sturingsprincipes aan de hand van de Tango’. Sturen en gestuurd worden vormen in die dansvorm een micro-afwisseling. Het verhoogt je sensibiliteit op omslagen in sturing. Door de Tango is het gevoel van sturingsafwisselingen de basis van transfer naar dagelijkse werkpraktijk.

Goh, iets wat ik als charismatisch middenmanager al jaren weet. De beste kostenbesparing ooit is het hoger management grondig reduceren. De top is veels te zwaar en daardoor loopt het ook overal fout. Bonussen en onnodige zaken zoals auto van de zaak terwijl het personeel die auto zelf moet bekostigen. Daar gaat het fout. Oh, vergeet ook de prive chauffeur niet.

Ik kan me helemaal vinden in je, overigens mooi, omschreven dansregels, Arjan. Maar je vraagt nogal wat van een middle manager, die volledig wordt geabsorbeerd door zijn dagelijkse uitdagingen. Om, zoals je schrijft, het systeem te kunnen bekijken, te leren waarnemen wat er werkelijk is, om reflectief te kunnen én willen zijn naar je eigen bijdrage en gedrag. Dat vraagt om ruimte en afstand, los kunnen komen van de dagelijkse, urgente zaken, die aan je trekken en het uiterste van je vergen om er niet direct gehoor aan te geven; de zich steeds maar weer vullende emailbox, de medewerker aan je bureau, je baas die cijfers wil hebben, de korte termijn druk die zo tastbaar en zichtbaar is. De reflex om te reageren op alle korte termijn prikkels, die bovendien steeds groter in aantal worden naar mate je op meer operationeel niveau komt, is zo sterk dat die vraagt om een persoonlijke doorbraak. Dat is waar nu hulp nodig is bij het middle-management: in het helpen creëren van ruimte, om te switchen van geleefd worden, naar regie nemen. Dan kan de middle manager zijn eigen positie herdefiniëren. Want tussen 2 vuren kom je alleen maar als je niet kiest, geen eigen visie hebt of durft te hebben. En pas dan ontstaat er ruimte om effectiever te dansen.

Graag wil ik reageren via mijn website http://www.leendekruijf.com/pagina2.html (15 jaar later)

Goed geschreven verhaal, en ik wil twee nuanceringen aanbrengen.
Een: is het middenmanagement de lastigste positie? dat kan de medewerker ook zeggen (alle shit komt van boven uiteindelijk op ons neer) en de top ook (‘zij’ hebben makkelijk praten en gaan om 5 uur naar huis, ik ga gebukt onder de verantwoordelijkheid en aandeelhouders die in mijn nek hijgen en onbegrip uit de organisatie).
het zijn drie stereotypen met hun beperkingen.
en in het oerconflict (over verhoudingen en macht) ontbreekt wel eens de notie dat macht tweezijdig is, een relatie. als middenmanagers hun leidinggevende niet meer pruimen, wat gebeurt er dan?
Twee: het middenveld in een voetbalteam is echt iets anders dan het middenmanagement in de organisatie. Die vergelijking klopt niet, op het middenveld kunnen de spelverdelers, de aanvoerders en de balbezitters staan – en soms de waterdragers lopen. Het artikel gaat uit van de klassieke hiërarchie in de organisatie (die inderdaad nog te vaak voorkomt), op het voetbalveld staat een team – dat is de bedoeling.
vriendelijke groet

Mooie reacties tot dusver. Dat smaakt naar meer. Ik lees veel herkenning en een aantal waardevolle toevoegingen en suggesties. Ben benieuwd hoe anderen aankijken tegen de taaie dynamieken waar de middenmanager in zit.

Wellicht zie jij het volledig anders? Ik hoor graag hoe.

Tot schrijfs.

Arjan Lautenbach

Herkenbaar vooral. Wie kan mij een bedrijf noemen waar het middenmanagement echt in positie is gebracht? En wat daarvan de kenmerken en resultaten zijn?

Goed en helder stuk,

herkenbaar? Ja zeker.
ideeen? ja, vooral voor deze functies/ rollen zijn leiders nodig ipv managers. Mensen met empatisch vermogen en de kunde om te verbinden ipv zelf alles te gaan oplossen.

Hier ligt ook een schone taak voor de P&O functionarissen en de betreffende leidinggevenden om te werven en selecteren op competenties en ervaring.

Ik ben benieuwd naar meer.

Ik kan me ons interview niet herinneren….?!

Mijn motto om in middle management goed te functioneren en niet steeds in een spagaat te schieten is jezelf goed kennen en het dicht bij jezelf blijven constant bewaken.

Zoals hier al wordt geschreven een goed leesbaar, herkenbaar en interessant stuk.

Soms heb je een empathisch en meelevend persoon nodig soms ook meer een recht toe recht aan manager. Waar je als bedrijf over na moet denken is niet alleen de samenwerking van top naar werkvloer en weer terug maar ook de verschillende lagen onderling. Midden managers zijn de potentiële kandidaten die in de top kunnen komen, daarmee moet je dus niet alleen naar de chemie van hier en nu kijken maar ook naar chemie in de toekomst. Een gezond bedrijf heeft een top, midden en werkvloer die mekaar aanvullen, respecteren en accepteren.

Als midden manager moet je helder zijn, prioriteiten stellen en altijd achter je keuzes blijven staan. En mij helpt het om op gezette tijden simpelweg mijn benen op tafel te leggen een kop koffie te pakken en even een half uurtje naar buiten gaat zitten staren. Geen mail, geen telefoon aannemer en de deur dicht doen. Na een half uurtje kan ik er weer tegenaan en zijn de gedachten weer geordend.

Inspirerend verhaal. Hulde! Maar dat blijkt ook wel uit de vele reacties. Goed werk. Eén suggestie (wellicht een 8e dansregel): stuur op verantwoordelijkheden. Confronteer de top veel meer met de taaie vraagstukken van het middenmanagement en dwing hen meer hun verantwoordelijkheid te nemen. Uiteindelijk gaat het om een keten waarin je elkaar maximaal wil versterken. Ieder vanuit eigen rol en verantwoordelijkheid! Met dus veel afhankelijkheden en koppelvlakken.

Ha Arjan,

Goed stuk inderdaad, Essentieel in mijn ogen is steeds de dynamiek te zien tussen de persoonlijke voorkeuren en patronen van de middenmananer en de context waar hij/zij zich in bevindt (het systeem). Dat samenspel bepaalt welke rol de middenmanager op zich neemt.

Als je een voorkeur hebt om anderen te helpen of ondersteunen en de werkvloer klaagt of laat ander slachtoffergedrag zien, dan neem je wellicht snel de rol van ‘redder’ aan. Hier kunnen dansregel 5 en 6 werken; herken jouw neiging en doe eens wat anders. Door te redden hou je de situatie in stand. Je kunt hen ook aanspreken op hun gedrag en als er een onderliggend probleem is samen tot een suggestie komen, en die weer bij de top onder de aandacht brengen. Je rol is dan niet redden, maar oplossend vermogen mobiliseren….

Ik wil graag de vraag van Rob herhalen, zijn er voorbeelden van organisaties met een werkelijk sterk Midden, dat mooi in positie is?

Martijn Blom

Beste Arjan,

Een mooi verhaal, zeer inspirerend, herkenbaar, ook de verschillende reacties zijn herkenbaar voor mij, maar alles valt en staat met de cultuur van de desbetreffende organisatie. En daar bedoel ik mee, heeft het bedrijf een wij cultuur of een ik cultuur.
In mijn ervaring is in een ik cultuur alleen maar strijd en geen oog voor je collega’s en de gezamenlijke prestaties. De drang naar meer macht, meer geld is daarvan meestal het doel en niet te vergeten het tegen een ander kunnen zeggen dat heb ik gerealiseerd. De top maakt zich hier aan vaak schuldig in mijn ogen, waardoor er afstand ontstaat in de desbetreffende lagen in de organisatie. De strijd is daarmee begonnen en de ik cultuur kan daar mee in de hele organisatie zijn zege vieren waardoor de collegialiteit naar het diepte punt weg zakt.
Het middenmanagement moet dit vaak gaan oplossen door zich als “kop van jut” op te stelen wat op langer termijn niet haalbaar is.
Bij een wij cultuur is de betrokkenheid in de organisatie en in elkaar, van hoog tot laag, veel groter. Dansregels 3 en 4 is daarin geen onbekende.
Lief en leed word daarin gezamenlijk gedragen. De spreektaal van hoog tot laag is naar elkaar toe van het zelfde niveau. Weten van elkaar wat de wensen en doelen zijn. Regelmatig overleg voeren, gezamenlijk werken aan doelen, presentatie geven van bereikte resultaten is daar een onderdeel van. M.a.w. niet lullen maar poetsen, gewoon praktisch bezig zijn. Korte lijnen belopen waardoor je stap je voor stapje je plannen kunt waarmaken. Bij elke keer dat je een doel bereikt krijg je als groep (wij met zijn allen, van Topmanagement tot Werkvloer) weer energie om je volgende doel te kunnen halen. Dit kun je alleen maar bereiken als je uit alle lagen van de organisatie leden in een groep laat zitten die gezamenlijke, op een praktische wijze, doelen gaat aanpakken.

Misschien bedoel je dat met het dansen op het middenveld.
Ik ben wel geen voetballer en heb daar uiteindelijk weinig verstand van, maar je dansregels is voor het middenmanagement volgens mij onmisbaar in welke vorm van organisatie je ook zit.

Als slot wil ik het volgende nog graag even mee geven;

Is het niet zo als je investeert in je medemens het je een aangename afleiding bezorgt en dat je tevens je niet meer voelt als een opgejaagd dier?

Hallo Arjan,

Dank voor je heldere artikel ! Het geeft mij inspiratie om middenmanagement te blijven versterken en ondersteunen. En hen vooral bewust te maken dat zij ruimte hebben, om vanuit een verbindende positie de organisatie verder te helpen ontwikkelen, in plaats van zich gemangeld te blijven voelen.
Ik schreef in september, over een zelfde soort casus, een blog en maakte de ” onderstroom” van een middenkader duidelijk door dans- en nonverbale methodieken in te zetten:
http://www.dezaakinbeweging.nl/2012/09/een-middenkader-gemangeld/

De bijzondere positie van de middenmanager als verbindende laag tussen de andere lagen vraagt nogal wat. Dat is de rode draad in de reacties die ik lees.

Hans Pollen benoemt de noodzaak van ervaring en de kracht van de middenmanager om sturing te geven aan anderen. En voegt terecht toe dat ‘het horizontale krachtenveld’, hoe middenmanagers elkaar vinden en inschakelen van groot belang is. In organisaties waar ik het midden een opvallende bijdrage zie leveren, is het onderlinge contact er regelmatig, dikwijls in de vorm van intervisie of elkaar actief opzoeken om bij elkaar te klankborden. En zie ik inderdaad wat meer de ‘wij’-cultuur die volgens Robert Waelbers zo van belang is.

Rob Snel en Martijn Blom vragen om voorbeelden van goed in positie gebrachte middens, waar ik zelf ook heel nieuwsgierig naar ben. Maar waar tot dusver nog geen concrete voorbeelden van werden genoemd. Wellicht dat het geen kwestie is van ‘binair’ goed óf slecht? Ik nodig jullie dan ook van harte uit om hier eens op te reflecteren: wat zie jij dat zichtbaar werkt in de organisatie waar jij werkzaam bent? Of bij betrokken bent? Met betrekking tot de wijze waarop het midden de eigen rol oppakt. En wat zie je dat helpt in hoe het midden ook door anderen in stelling wordt gebracht?

Ronald van Barneveld, Karen Vaartjes, Bart van Odijk en Paulien Haakma schrijven over de vermogens die je zoal nodig hebt als middenmanager en het belang van enige afstand kunnen nemen van de hectiek en de korte termijn zaken. Het je niet laten overkomen en door anderen worden geleefd. Maar ruimte voor jezelf ter creëren om zelf positie te bepalen en te besluiten. Tijd nemen voor enige reflectie: ‘met de benen op tafel’. Karen hierbij wat mij betreft terecht op dat dit allesbehalve makkelijk is als middenmanager. En dat juist op dit punt ondersteuning en verdere ontwikkeling noodzakelijk is. Waar die hulo vandaan moet komen vermeld ze niet, maar vind ik wel een interessante vraag. Moet de midden manager zelfstandig op zoek? Of ligt hier een taak voor de top? Voor de middenmanagers samen? Of voor de gehele organisatie? In de reacties doemt toch een beetje het beeld op van de ‘lonely’ middenmanager.

Dirk-Jan de Bruijn roept middenmanagers op wat meer tegenwicht te bieden aan te top, en suggereert dit als 8e dansregel. Ik herken zeker de noodzaak om een eigenstandige positie in te kunnen nemen, ook kritisch te kunnen zijn en relaties met top, maar ook met andere middens én de werkvloer als onderhandelingsrelaties te zien: weer een reden om het vaardighedenrepertoire op orde te hebben (zie dansregel 6)!

Naast bovenstaande reacties heb ik buitengewoon veel reacties ontvangen van mensen die zich allen in de taaie dynamiek zeggen te herkennen. In vele gesprekken, maar ook veelvuldig via Twitter, Linkedin en email krijgt het artikel opvallend veel bijval. En dat maakt mij nieuwsgierig. Als er zoveel herkenning zit op deze lastige positie in het midden: waarom is hier dan in verandertrajecten toch betrekkelijk weinig aandacht voor? Of zie ik dat verkeerd?

[…] Het middenmanagement in de knel Dansen in het midden: zeven dansregels Arjan Lautenbach Het middenmanagement heeft de lastigste positie in een organisatie. Middenmanagers zitten altijd tussen twee vuren. Een ellendige dynamiek dreigt! Kan de middenmanager aan dit lot ontsnappen? […]

[…] Rowland 2005; Pettigrew et al. 2001) In dit verband zijn veel studies uitgevoerd met betrekking tot de rol van midden management bij strategische en organisatorische veranderingen. Daarnaast is er veel onderzoek gedaan naar lean […]

Toon alle 19 reacties
x
x