Channels

19 Reacties

[…] Het middenmanagement in de knel door: Arjan Lautenbach Het middenmanagement heeft de lastigste positie in de organisatie. Middenmanagers zitten altijd tussen twee vuren. Een ellendige dynamiek dreigt. Kan de middenmanager aan dit lot ontsnappen? […]

Goed leesbaar artikel van Arjen Lautenbach, waarin terecht aandacht wordt gevraagd voor de middenmanagers.
Graag hier enige gedachten die bij mij opkwamen:

1.
Onvoldoende ervaren middenmanagers zullen zich als slachtoffer kunnen voelen in het complexe krachtenspel. Als expert in middenmanagement wordt het mogelijk om afstand te nemen en sturende- en effectieve interventies te plegen.

2.
Een ‘sterke’ middenmanager stuurt de verbinding tussen hoger management en de werkvloer. Daarmee stuurt hij/zij zowel het hoger management en de werkvloer.

3.
Collega middenmanagers vormen een terdege rekening mee te houden groep collega’s. Hoger management wil 1 lijn trekken; collega middenmanagers ervaren sterke collega’s mogelijk als dreigend; medewerkers ervaren verschil in aanpak, mogelijkheden, vrijheidsgraden, enz. tussen (vergelijkbaar gepositioneerde) middenmanagers als onwenselijk. Dit horizontale krachtenveld verdient m.i. tevens aandacht.

4.
Ik heb mij eens bezig gehouden met een training ‘sturingsprincipes aan de hand van de Tango’. Sturen en gestuurd worden vormen in die dansvorm een micro-afwisseling. Het verhoogt je sensibiliteit op omslagen in sturing. Door de Tango is het gevoel van sturingsafwisselingen de basis van transfer naar dagelijkse werkpraktijk.

Goh, iets wat ik als charismatisch middenmanager al jaren weet. De beste kostenbesparing ooit is het hoger management grondig reduceren. De top is veels te zwaar en daardoor loopt het ook overal fout. Bonussen en onnodige zaken zoals auto van de zaak terwijl het personeel die auto zelf moet bekostigen. Daar gaat het fout. Oh, vergeet ook de prive chauffeur niet.

Ik kan me helemaal vinden in je, overigens mooi, omschreven dansregels, Arjan. Maar je vraagt nogal wat van een middle manager, die volledig wordt geabsorbeerd door zijn dagelijkse uitdagingen. Om, zoals je schrijft, het systeem te kunnen bekijken, te leren waarnemen wat er werkelijk is, om reflectief te kunnen én willen zijn naar je eigen bijdrage en gedrag. Dat vraagt om ruimte en afstand, los kunnen komen van de dagelijkse, urgente zaken, die aan je trekken en het uiterste van je vergen om er niet direct gehoor aan te geven; de zich steeds maar weer vullende emailbox, de medewerker aan je bureau, je baas die cijfers wil hebben, de korte termijn druk die zo tastbaar en zichtbaar is. De reflex om te reageren op alle korte termijn prikkels, die bovendien steeds groter in aantal worden naar mate je op meer operationeel niveau komt, is zo sterk dat die vraagt om een persoonlijke doorbraak. Dat is waar nu hulp nodig is bij het middle-management: in het helpen creëren van ruimte, om te switchen van geleefd worden, naar regie nemen. Dan kan de middle manager zijn eigen positie herdefiniëren. Want tussen 2 vuren kom je alleen maar als je niet kiest, geen eigen visie hebt of durft te hebben. En pas dan ontstaat er ruimte om effectiever te dansen.

Graag wil ik reageren via mijn website http://www.leendekruijf.com/pagina2.html (15 jaar later)

Goed geschreven verhaal, en ik wil twee nuanceringen aanbrengen.
Een: is het middenmanagement de lastigste positie? dat kan de medewerker ook zeggen (alle shit komt van boven uiteindelijk op ons neer) en de top ook (‘zij’ hebben makkelijk praten en gaan om 5 uur naar huis, ik ga gebukt onder de verantwoordelijkheid en aandeelhouders die in mijn nek hijgen en onbegrip uit de organisatie).
het zijn drie stereotypen met hun beperkingen.
en in het oerconflict (over verhoudingen en macht) ontbreekt wel eens de notie dat macht tweezijdig is, een relatie. als middenmanagers hun leidinggevende niet meer pruimen, wat gebeurt er dan?
Twee: het middenveld in een voetbalteam is echt iets anders dan het middenmanagement in de organisatie. Die vergelijking klopt niet, op het middenveld kunnen de spelverdelers, de aanvoerders en de balbezitters staan – en soms de waterdragers lopen. Het artikel gaat uit van de klassieke hiërarchie in de organisatie (die inderdaad nog te vaak voorkomt), op het voetbalveld staat een team – dat is de bedoeling.
vriendelijke groet

Mooie reacties tot dusver. Dat smaakt naar meer. Ik lees veel herkenning en een aantal waardevolle toevoegingen en suggesties. Ben benieuwd hoe anderen aankijken tegen de taaie dynamieken waar de middenmanager in zit.

Wellicht zie jij het volledig anders? Ik hoor graag hoe.

Tot schrijfs.

Arjan Lautenbach

Herkenbaar vooral. Wie kan mij een bedrijf noemen waar het middenmanagement echt in positie is gebracht? En wat daarvan de kenmerken en resultaten zijn?

Goed en helder stuk,

herkenbaar? Ja zeker.
ideeen? ja, vooral voor deze functies/ rollen zijn leiders nodig ipv managers. Mensen met empatisch vermogen en de kunde om te verbinden ipv zelf alles te gaan oplossen.

Hier ligt ook een schone taak voor de P&O functionarissen en de betreffende leidinggevenden om te werven en selecteren op competenties en ervaring.

Ik ben benieuwd naar meer.

Ik kan me ons interview niet herinneren….?!

Mijn motto om in middle management goed te functioneren en niet steeds in een spagaat te schieten is jezelf goed kennen en het dicht bij jezelf blijven constant bewaken.

Zoals hier al wordt geschreven een goed leesbaar, herkenbaar en interessant stuk.

Soms heb je een empathisch en meelevend persoon nodig soms ook meer een recht toe recht aan manager. Waar je als bedrijf over na moet denken is niet alleen de samenwerking van top naar werkvloer en weer terug maar ook de verschillende lagen onderling. Midden managers zijn de potentiële kandidaten die in de top kunnen komen, daarmee moet je dus niet alleen naar de chemie van hier en nu kijken maar ook naar chemie in de toekomst. Een gezond bedrijf heeft een top, midden en werkvloer die mekaar aanvullen, respecteren en accepteren.

Als midden manager moet je helder zijn, prioriteiten stellen en altijd achter je keuzes blijven staan. En mij helpt het om op gezette tijden simpelweg mijn benen op tafel te leggen een kop koffie te pakken en even een half uurtje naar buiten gaat zitten staren. Geen mail, geen telefoon aannemer en de deur dicht doen. Na een half uurtje kan ik er weer tegenaan en zijn de gedachten weer geordend.

Inspirerend verhaal. Hulde! Maar dat blijkt ook wel uit de vele reacties. Goed werk. Eén suggestie (wellicht een 8e dansregel): stuur op verantwoordelijkheden. Confronteer de top veel meer met de taaie vraagstukken van het middenmanagement en dwing hen meer hun verantwoordelijkheid te nemen. Uiteindelijk gaat het om een keten waarin je elkaar maximaal wil versterken. Ieder vanuit eigen rol en verantwoordelijkheid! Met dus veel afhankelijkheden en koppelvlakken.

Ha Arjan,

Goed stuk inderdaad, Essentieel in mijn ogen is steeds de dynamiek te zien tussen de persoonlijke voorkeuren en patronen van de middenmananer en de context waar hij/zij zich in bevindt (het systeem). Dat samenspel bepaalt welke rol de middenmanager op zich neemt.

Als je een voorkeur hebt om anderen te helpen of ondersteunen en de werkvloer klaagt of laat ander slachtoffergedrag zien, dan neem je wellicht snel de rol van ‘redder’ aan. Hier kunnen dansregel 5 en 6 werken; herken jouw neiging en doe eens wat anders. Door te redden hou je de situatie in stand. Je kunt hen ook aanspreken op hun gedrag en als er een onderliggend probleem is samen tot een suggestie komen, en die weer bij de top onder de aandacht brengen. Je rol is dan niet redden, maar oplossend vermogen mobiliseren….

Ik wil graag de vraag van Rob herhalen, zijn er voorbeelden van organisaties met een werkelijk sterk Midden, dat mooi in positie is?

Martijn Blom

Beste Arjan,

Een mooi verhaal, zeer inspirerend, herkenbaar, ook de verschillende reacties zijn herkenbaar voor mij, maar alles valt en staat met de cultuur van de desbetreffende organisatie. En daar bedoel ik mee, heeft het bedrijf een wij cultuur of een ik cultuur.
In mijn ervaring is in een ik cultuur alleen maar strijd en geen oog voor je collega’s en de gezamenlijke prestaties. De drang naar meer macht, meer geld is daarvan meestal het doel en niet te vergeten het tegen een ander kunnen zeggen dat heb ik gerealiseerd. De top maakt zich hier aan vaak schuldig in mijn ogen, waardoor er afstand ontstaat in de desbetreffende lagen in de organisatie. De strijd is daarmee begonnen en de ik cultuur kan daar mee in de hele organisatie zijn zege vieren waardoor de collegialiteit naar het diepte punt weg zakt.
Het middenmanagement moet dit vaak gaan oplossen door zich als “kop van jut” op te stelen wat op langer termijn niet haalbaar is.
Bij een wij cultuur is de betrokkenheid in de organisatie en in elkaar, van hoog tot laag, veel groter. Dansregels 3 en 4 is daarin geen onbekende.
Lief en leed word daarin gezamenlijk gedragen. De spreektaal van hoog tot laag is naar elkaar toe van het zelfde niveau. Weten van elkaar wat de wensen en doelen zijn. Regelmatig overleg voeren, gezamenlijk werken aan doelen, presentatie geven van bereikte resultaten is daar een onderdeel van. M.a.w. niet lullen maar poetsen, gewoon praktisch bezig zijn. Korte lijnen belopen waardoor je stap je voor stapje je plannen kunt waarmaken. Bij elke keer dat je een doel bereikt krijg je als groep (wij met zijn allen, van Topmanagement tot Werkvloer) weer energie om je volgende doel te kunnen halen. Dit kun je alleen maar bereiken als je uit alle lagen van de organisatie leden in een groep laat zitten die gezamenlijke, op een praktische wijze, doelen gaat aanpakken.

Misschien bedoel je dat met het dansen op het middenveld.
Ik ben wel geen voetballer en heb daar uiteindelijk weinig verstand van, maar je dansregels is voor het middenmanagement volgens mij onmisbaar in welke vorm van organisatie je ook zit.

Als slot wil ik het volgende nog graag even mee geven;

Is het niet zo als je investeert in je medemens het je een aangename afleiding bezorgt en dat je tevens je niet meer voelt als een opgejaagd dier?

Hallo Arjan,

Dank voor je heldere artikel ! Het geeft mij inspiratie om middenmanagement te blijven versterken en ondersteunen. En hen vooral bewust te maken dat zij ruimte hebben, om vanuit een verbindende positie de organisatie verder te helpen ontwikkelen, in plaats van zich gemangeld te blijven voelen.
Ik schreef in september, over een zelfde soort casus, een blog en maakte de ” onderstroom” van een middenkader duidelijk door dans- en nonverbale methodieken in te zetten:
http://www.dezaakinbeweging.nl/2012/09/een-middenkader-gemangeld/

De bijzondere positie van de middenmanager als verbindende laag tussen de andere lagen vraagt nogal wat. Dat is de rode draad in de reacties die ik lees.

Hans Pollen benoemt de noodzaak van ervaring en de kracht van de middenmanager om sturing te geven aan anderen. En voegt terecht toe dat ‘het horizontale krachtenveld’, hoe middenmanagers elkaar vinden en inschakelen van groot belang is. In organisaties waar ik het midden een opvallende bijdrage zie leveren, is het onderlinge contact er regelmatig, dikwijls in de vorm van intervisie of elkaar actief opzoeken om bij elkaar te klankborden. En zie ik inderdaad wat meer de ‘wij’-cultuur die volgens Robert Waelbers zo van belang is.

Rob Snel en Martijn Blom vragen om voorbeelden van goed in positie gebrachte middens, waar ik zelf ook heel nieuwsgierig naar ben. Maar waar tot dusver nog geen concrete voorbeelden van werden genoemd. Wellicht dat het geen kwestie is van ‘binair’ goed óf slecht? Ik nodig jullie dan ook van harte uit om hier eens op te reflecteren: wat zie jij dat zichtbaar werkt in de organisatie waar jij werkzaam bent? Of bij betrokken bent? Met betrekking tot de wijze waarop het midden de eigen rol oppakt. En wat zie je dat helpt in hoe het midden ook door anderen in stelling wordt gebracht?

Ronald van Barneveld, Karen Vaartjes, Bart van Odijk en Paulien Haakma schrijven over de vermogens die je zoal nodig hebt als middenmanager en het belang van enige afstand kunnen nemen van de hectiek en de korte termijn zaken. Het je niet laten overkomen en door anderen worden geleefd. Maar ruimte voor jezelf ter creëren om zelf positie te bepalen en te besluiten. Tijd nemen voor enige reflectie: ‘met de benen op tafel’. Karen hierbij wat mij betreft terecht op dat dit allesbehalve makkelijk is als middenmanager. En dat juist op dit punt ondersteuning en verdere ontwikkeling noodzakelijk is. Waar die hulo vandaan moet komen vermeld ze niet, maar vind ik wel een interessante vraag. Moet de midden manager zelfstandig op zoek? Of ligt hier een taak voor de top? Voor de middenmanagers samen? Of voor de gehele organisatie? In de reacties doemt toch een beetje het beeld op van de ‘lonely’ middenmanager.

Dirk-Jan de Bruijn roept middenmanagers op wat meer tegenwicht te bieden aan te top, en suggereert dit als 8e dansregel. Ik herken zeker de noodzaak om een eigenstandige positie in te kunnen nemen, ook kritisch te kunnen zijn en relaties met top, maar ook met andere middens én de werkvloer als onderhandelingsrelaties te zien: weer een reden om het vaardighedenrepertoire op orde te hebben (zie dansregel 6)!

Naast bovenstaande reacties heb ik buitengewoon veel reacties ontvangen van mensen die zich allen in de taaie dynamiek zeggen te herkennen. In vele gesprekken, maar ook veelvuldig via Twitter, Linkedin en email krijgt het artikel opvallend veel bijval. En dat maakt mij nieuwsgierig. Als er zoveel herkenning zit op deze lastige positie in het midden: waarom is hier dan in verandertrajecten toch betrekkelijk weinig aandacht voor? Of zie ik dat verkeerd?

[…] Het middenmanagement in de knel Dansen in het midden: zeven dansregels Arjan Lautenbach Het middenmanagement heeft de lastigste positie in een organisatie. Middenmanagers zitten altijd tussen twee vuren. Een ellendige dynamiek dreigt! Kan de middenmanager aan dit lot ontsnappen? […]

[…] Rowland 2005; Pettigrew et al. 2001) In dit verband zijn veel studies uitgevoerd met betrekking tot de rol van midden management bij strategische en organisatorische veranderingen. Daarnaast is er veel onderzoek gedaan naar lean […]

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x

Inloggen op ManagementSite.nl

Wachtwoord vergeten?

Heeft u nog geen account?

Word gratis lid
x

Inloggen

of