Geef middenmanagers meer macht

Waarom is het middenmanagement toch steeds de pispaal in elke organisatie? Als er iets verkeerd loopt in een bedrijf, ligt het altijd aan de middenmanagers. Zij krijgen schoppen van boven en van onder.

Een middenmanager is iemand die leiding geeft aan een operationele werkeenheid en die vrijgesteld is voor die taak. De middenmanager leidt groepen van vijf tot honderd mensen. De strategische rol die een middle manager kan spelen in bedrijfsprocessen is vooral een kwestie van ervaring en voeling met de belevingswereld van de collega's. De middle manager moet kunnen bouwen op een uitgebreide semantische en sociaal-culturele kennis, om de processen voor iedereen duidelijk te maken. Hij moet alle betrokken personen kunnen enthousiasmeren voor een op handen zijnde verandering.

Leg bevoegdheden bij middenmanager

In de jaren negentig sloegen vele ondernemingen aan het herstructureren. Onder de vlag van de 're-engineering' schrapten ze één of meerdere lagen uit hun organisatie. Sommigen schreven toen dat het middenmanagement verdwenen was.

Die saneringsbeweging was wel gezond, maar ze ging uit van het idee van kostenbesparing en sterke controle. De top is zo bang dat er hen iets tussen de vingers glipt. De enige uitweg is een radicale decentralisering: leg de bevoegdheden daar waar ze thuishoren, namelijk bij de middenmanager. Vandaag is die wel verantwoordelijk, maar krijgt hij niet de middelen noch de bevoegdheden om ernstig werk te leveren. In de hele afplatting zijn die bevoegdheden hoog in de organisatie blijven hangen.

Middle managers moeten een talent en de macht bezitten om de mensen rond een veranderingsproject te mobiliseren. Aan mensen in verschillende lagen van de bedrijfshiërarchie moet de middle manager taken uitdelen. Er is een ‘alliantie' nodig om de verandering rond te krijgen, zelfs als mensen er om verschillende redenen aan meewerken. Een belangrijk voordeel hiervan is dat als puntje bij paaltje komt, de middle manager formele organisatorische regels kan omzeilen, en zijn macht kan inzetten dat zich dan in alle lagen van de organisatie bevindt. De middenmanager moet een collectief kunnen vormen tussen de belanghebbenden.

De hogere managers zijn het probleem. Dat niveau is als een leemlaag die de echte decentralisatie tegenhoudt.

Hogere eisen aan het Middenmanagement

Managers moeten geleidelijk aan hun structuur aan te passen. Voor ze hier aan beginnen, moet er helderheid zijn over de posities van alle medewerkers. Dat is meestal al niet het geval. Mensen ontwikkelen zich en organisaties ook wel, maar hun formele functies niet. Die functieomschrijving ligt ergens in een kast te vergelen. Mensen moeten eerst helder hun functie te omschrijven. De eisen voor deze 'nieuwe' middenmanagers liggen mét de nodige middelen en verantwoordelijkheden, een stuk hoger.

Vijf typen middenmanager

Vijf typen middenmanager-functies, afhankelijk van de openheid van de functie en de complexiteit van de werkprocessen die hij beheert:

1. de operationele middenmanager: komt weinig in contact met de buitenwereld en zit met eenvoudige processen. Een prima vakman kan hier volstaan.

2. de specialistische middenmanager: om het complex proces te beheren, is hij beter een generalist met een goed leiderschap.

3. de integrale middenmanager: hij is een manusje-van-alles die vooral integrator en producent speelt.

4. de netwerk middenmanager: hij stemt vooral af met klanten en leveranciers buiten en binnen de organisatie. Het proces is in hoge mate gestandaardiseerd, zodat hij zich daar minder zorgen om moet maken.

5. de laterale middenmanager: elke klant is anders en hij voert veel interactie met andere afdelingen. Dit type is een goede communicator die sterk staat in organiseren, maar het is geen specialist.

(bron: Vacature.com)

Ook over de rol van het middenmanagement

Prestatiemanagement: leve het middle management!
door: Eelke Pol
De middle manager als bedreigde diersoort. Al jarenlang zit hij op de schopstoel. Bij talloze reorganisaties is zijn positie ondermijnd. De top van de organisatie kijkt op hem neer, de “vloer” niet naar hem op. Blijft dat zo? Een herwaardering kondigt zich aan. Prestatiemanagement kan niet zonder de middle manager. De ‘nieuwe middenmanager’ functioneert anders. Een casus en een serie praktische tips.

Het middenmanagement in de knel
door: Arjan Lautenbach
Het middenmanagement heeft de lastigste positie in de organisatie. Middenmanagers zitten altijd tussen twee vuren. Een ellendige dynamiek dreigt. Kan de middenmanager aan dit lot ontsnappen?