Sinds vele jaren staat de rol van de middenmanager onder druk. Het middenmanagement wordt geconfronteerd met: verplatting van de organisatie met als gevolg een andere rolinvulling, met reorganisaties en de daarbij behorende nieuwe eisen en wensen en met verbetertrajecten met focus op kostenreductie en productiviteitsverbetering. Daarnaast is er een steeds grote roep om te voldoen aan allerlei (veranderende) wet- en regelgeving met de nodige impact op de rollen van de middenmanagers, en wordt er binnen veel organisaties bijvoorbeeld Het Nieuwe Werken ingevoerd. Middenmanagers krijgen deze dagen een overload aan informatie en veranderingen te verwerken. Kaders en tijdslijnen waarbinnen middenmanagers hun werk moeten uitvoeren staan dan ook steeds meer onder druk.
Dergelijke uitdagingen en projecten vragen een veranderend gedrag van de middenmanager. Hij moet proactiever zijn, anders gaan communiceren naar zijn mensen, meer delegeren en medewerkers zelf beslissingen laten nemen. Daarnaast moet hij actiever gaan sturen op processen en horizontaal gaan denken en in het kader van Het Nieuwe Werken meer sturen op output van mensen. En we zien dat het middenmanagement een belangrijke rol heeft in het verder vergroten van het risicobewustzijn binnen de operatie.
We zijn dan ook met zijn allen op zoek naar de middenmanager 2.0 of zelfs 3.0.
En of dit alles nog niet genoeg is zien we de middenmanager tijdens deze veranderingen vaak zelf als de veranderaar (change agent). Hij moet sturing en leiding geven aan de verandering, mensen meenemen, zaken verbeteren en medewerkers motiveren. Dit zorgt voor een spagaat: aan de ene kant moet de middenmanager alle zeilen bijzetten om te veranderen en aan de andere kant moet hij de verandering “verkopen” aan zijn medewerkers, begeleiden en zelf implementeren binnen de organisatie. Vaak is de middenmanager ook het aanspreekpunt voor de verandering. De vraag is dan ook gerechtvaardigd of we niet teveel van het middenmanagement eisen op het moment?
Moeten verandering niet eerst starten met het veranderen en opleiden en coachen van het middenmanagement voordat we de rest van de organisatie aanpakken?
Veelvuldig zie je dat bedrijven vaak op initiatief van de top een verandering starten die organisatiebreed wordt ingezet. Een van de onderdelen daarvan is vaak het opleiden van het management. Dus tijdens de op volle toeren zijnde verandering nemen we ook nog even de middenmanager mee in de verandering en gaan we de middenmanager ook nog coachen en opleiden.
Middenmanagers spelen dan een belangrijke rol bij het leiden van een verandering en zijn tegelijkertijd vaak onderdeel van de verandering zelf.
Is dit niet te laat en verwachten we niet teveel als we de middenmanager de verandering zelf laten implementeren terwijl hij zelf nog aan het veranderen is? Zijn we ons hier voldoende bewust van en hoe gaan we hier nu goed mee om?
We moeten beseffen dat middenmanagement dus zowel een succes- als faalfactor bij het doorvoeren van veel veranderingen is. We dienen voldoende aandacht te hebben voor de spagaat waarin middenmanagers zitten - veranderen en veranderaar – om te voorkomen dat ze te vaak onterecht gezien worden als faalfactor.
Naar mijn neming vormt het middenmanagement juist een cruciale factor om verandering door te voeren en te laten beklijven op de werkvloer. Organisaties moeten heel bewust de middenmanager meer actief betrekken en begeleiden bij het doorvoeren van veranderingen.
Doen organisaties dit niet dan blijft men de middenmanagers als belangrijkste faalfactor zien voor veranderingen en dit is ontrecht!
Gerelateerde artikelen
Midden Management en de rol bij continue verbetering
Freek Hermkens
"Ons middenmanagement voldoet niet"
Daan van der Weele
Het middenmanagement in de knel
Arjan Lautenbach
De middenmanager als Key Succes Actor bij veranderingen.
Rosalie Kuyvenhoven
Lijnmanager, denk om uw lijn
Gerard Jans
Geef middenmanagers meer macht
Actueel MNGMNTST
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Directies zouden het middenmanagement centraal moeten stellen bij gewenste veranderingen. Hen op tijd betrekken en in staat stellen de verandering vorm te geven. Moeilijker hoef je het ook niet te maken.
We lezen over de middenmanager in management- en communicatieliteratuur vaak dat zij de schakel tot succes zijn. Wie kent een bedrijf waar dit ook zo is en waarin het middenmanagement goed in positie wordt gebracht? En hoe komt dat dan?
Of het midden nu eerst moet worden opgeleid, vóór de verandering: dat vraag ik me af. Ik zie juist vaak dat de gewenste verandering vaak de urgentie aangeeft, duidelijk zichtbaar maakt dat er in het midden iets te doen is. En dat daarmee het momentum ontstaat om meer te investeren in het midden.
Dus tijdens de verandering het midden ondersteunen door opleiding/coaching of wat dies meer zij: uitstekend! En ja, dat is niet heel gemakkelijk. Zoals ik ook uiteenzet in mijn artikel "Het middenmanagement in de knel" op deze site (http://www.managementsite.nl/30309/leiderschap/middenmanagement.html).
De positie in het midden is nu eenmaal bijzonder lastig en uitdagend. Geen plek voor low achievers, voor hen die graag achterover leunen en rustig op de winkel passen: in het midden wordt gewerkt! En voortdurend ontwikkeld!
Het midden als change agent, als kritieke succesfactor in de verandering: het mag inderdaad meer als zodanig worden gezien. En in worden geïnvesteerd: zeker in tijden van verandering.
Groeten,
Arjan Lautenbach
PIO, Partner In Ontwikkeling