Channels

Al jarenlang zit hij op de schopstoel. Bij talloze reorganisaties is zijn positie ondermijnd. De top van de organisatie kijkt op hem neer, de “vloer” niet naar hem op. Zijn bestaansrecht staat ter discussie. U heeft inmiddels begrepen dat het hier gaat om de middle manager.

Waarom de middle manager een bedreigd diersoort is

“En nu ben ik aan de beurt. Bij de vorige downsizing kon ik mijn hachje nog net redden, maar nu is het over en uit.  “Lean and mean” is het motto, dus ben ik overbodig. Hoe ze dat ooit gerealiseerd krijgen, Joost mag het weten, maar dat is niet meer mijn zorg. Ze denken dat de afdeling zichzelf kan aansturen, een “zelfsturend team” noemen ze dat. Dat er veel meer komt kijken om echt succesvol te zijn met deze club, vergeten ze of ze weten het gewoon niet.”   (Citaat van een middle manager bij een grote onderneming, na aankondiging van een reorganisatie.)

Hoe komt het nu dat de positie van de middle manager zo onder druk staat? Waarom heeft hij zich niet staande weten te houden? Komt het niet gewoon omdat hij onvoldoende toegevoegde waarde heeft getoond?

Lees ook:

De middenmanager: veranderen en veranderaar!

Verplatting, lean and mean, overhead reductie, kortere lijnen. Dat zijn de modetermen die in de managementfilosofie de laatste jaren worden gehoord. Het lijkt een logisch verhaal: door verantwoordelijkheden lager in de organisatie te leggen en managementlagen te schrappen, wordt de organisatie flexibeler, wendbaarder en goedkoper. Daarnaast past het in het idee van de mondige, hoog opgeleide medewerker die zelf verantwoordelijkheid wil dragen.

Natuurlijk is er niets mis met meer flexibiliteit, hogere wendbaarheid en efficiency. Het is zelfs hard nodig, om de concurrentiepositie van Nederland te behouden. De vraag is alleen of dat ten koste moet gaan van de middle manager. Mijn stelling is dat juist de middle manager een cruciale rol speelt in het bereiken van de genoemde doelstellingen.

Welke belangrijke rol de middle manager speelt bij prestatiemanagement

Prestatiemanagement (of populair gezegd: “performancemanagement”) is toe aan een opmars in Nederland. Onder aan de streep (of populair gezegd: “bottom line”) willen we graag dat de cijfers zwart zijn . Dat kan alleen maar als medewerkers de goede dingen doen en deze ook nog goed doen. En dit is dan gelijk de essentie van prestatiemanagement: de goede dingen goed doen.

“De goede dingen doen” heeft te maken met afstemming, “alignment”. Medewerkers moeten dingen doen die in lijn zijn met de strategie van de organisatie en de activiteiten van het ene echelon moeten aansluiten bij het andere echelon. Hierin heeft de middle manager een belangrijke taak. Het gaat hierbij om het vertalen, toelichten en uitleggen van de organisatiedoelstellingen richting de medewerkers. En vervolgens hen te prikkelen om zelf aan te geven welke bijdrage zij daaraan kunnen leveren. Kunnen medewerkers, bijvoorbeeld in een zelfsturende team, dit niet zonder leidinggevende? Misschien wel, maar in de praktijk werkt het vaak niet. Waarom niet? Omdat medewerkers ook graag dingen doen die ze zelf leuk en plezierig vinden en die sluiten niet altijd in voldoende mate aan op de organisatiedoelstellingen. Enige afwijking is niet erg, en misschien wel gezond, maar de middle manager moet hierin sturing geven en de balans zoeken.

“De dingen goed doen” heeft te maken met vakmanschap en de ambitie en drive om het morgen nog beter, sneller, slimmer te doen. Moet dit niet uit de medewerker zelf komen? Jazeker, maar dat betekent niet dat de middle manager hierin geen toegevoegde waarde heeft. Niet elke medewerker is immers 100% vakvolwassen en in de weg hier naar toe, kan de middle manager coachen, supporten, onderrichten, etc. En de drive om het morgen beter, sneller en slimmer te doen heeft simpelweg niet elke medewerker. Motivatie, aansporing, een schouderklopje of soms een duw in de rug kunnen daarbij enorm helpen.

In een eerdere bijdrage aan deze site, heb ik geschreven over de logische lijn die er moet zijn tussen inspanning, prestatie en beloning: Ook hierin heeft de middle manager een cruciale rol, door vast te stellen welke bron moet worden “aangeboord” bij een medewerker of team en vervolgens ervoor zorg te dragen dat prestaties ook daadwerkelijk worden gewaardeerd.

Bovenstaand plaatje (vrij vertaald naar Bolweg), geeft de belangrijke rol weer van de middle manager. Los van de gezagsrelatie en de samenwerkingsrelatie, wordt hier de ruilrelatie onderstreept: de te behalen doelstellingen (belang organisatie) versus de waardering/beloning (belang medewerker); de middle manager moet deze ruilrelatie als het ware managen.

Hoe het toch goed gaat komen met de middle manager

In de praktijk zie ik, grofweg, 2 soorten middle managers. De eerste groep wordt gevormd door de jonge, enthousiaste managers. Dertigers, eerste managementfunctie, u kent ze wel. We zien bij deze groep een overkill aan managementidentificatie: een enorme behoefte om de organisatie in de vaart der volkeren vooruit te stuwen, een behoorlijke geldingsdrang met name richting de top van de organisatie om te laten zien wat voor een goede manager men is. Als ik dit soort gedrag zie en vervolgens vraag om zich eens op te stellen als medewerker in plaats van als manager, ontstaat er vaak verwarring eindigend met: “oh ja, we zijn inderdaad ook nog medewerker!”. Dat dit met name wordt veroorzaakt omdat tussen hogere echelons niet of nauwelijks leiding wordt gegeven, is een ander verhaal (maar wel een interessant verhaal!).

De tweede groep middle managers wordt gevormd door de wat oudere, ervaren managers. Vanaf tweede helft veertig, begin vijftig, tweede of derde managementfunctie, ook deze groep kent  u wel. Mijn ervaring is dat veel van deze managers zich niet serieus genomen voelen door de top van de organisatie. Daar komt dan nog bij dat ze vaak ook geen goede relatie met hun medewerkers hebben.

De vraag is dan: wat gaat er mis tussen het moment waarop de jonge, enthousiaste manager start met zijn eerste middle managementfunctie en het moment waarop hij zich realiseert dat het eigenlijk toch behoorlijk tegenvalt? Daar valt veel over te schrijven, en daar is natuurlijk ook al veel over geschreven en gezegd, maar voor mij staat “rolopvatting” centraal.

De rolopvatting van de middle manager: begrijpt hij zijn rol, weet hij wat van hem verwacht wordt en ook wat niet van hem verwacht wordt, begrijpt hij dat zijn tussenpositie per definitie problemen met zich meebrengt en vooral ook: kent hij zijn toegevoegde waarde?

Mijn stelling is dat het zelfvertrouwen en daarmee de effectiviteit van de middle manager wordt verhoogd door:

  • bewustwording van de rol van middle manager bij de middle manager zelf èn
  • inzicht in die aspecten die de middle manager echt toegevoegde waarde bieden
“Natuurlijk zijn niet alle problemen opgelost en heb ik af en toe nog van die baaldagen, maar het gaat wel beter. Nu ik langzamerhand begin in te zien dat alle middle managers met deze vraagstukken worstelen, word ik minder onzeker. En daarnaast stel ik me langzaam maar zeker zelfbewuster op. Ik weet welke toegevoegde waarde ik heb: met name in het vertalen van de organisatiedoelstellingen naar mijn eigen afdeling en het vervolgens zorgen dat mijn mensen gemotiveerd zijn om deze doelstellingen te behalen. Eigenlijk een cruciale rol binnen ons bedrijf!

Inzicht en bewustwording zijn twee zijden van dezelfde medaille. Dit geldt ook voor de middle-manager.

Een casus uit de praktijk

Bij een middelgroot verzekeringskantoor bleek uit een medewerkerstevredenheidsonderzoek (mto) dat medewerkers niet erg tevreden waren over hun leidinggevenden. Er werd veel geklaagd over het gebrek aan waardering, complimentjes werden niet of nauwelijks gegeven door de leidinggevende. En last but not least: een groot deel van de leidinggevenden bleken, in de ogen van hun medewerkers, teveel afstand te houden. Zowel figuurlijk (“onze leidinggevende laat nooit eens merken wat hij nou van iets vindt!”) als letterlijk (“zijn deur zit altijd dicht”).Het directieteam van deze onderneming zag haar eigen opvatting over de middle managers bevestigd in het mto. Ook zij waren eigenlijk erg ontevreden. Ze hadden het gevoel dat veel managers, met name de oudere garde, teveel spreekbuis was geworden van hun medewerkers. Bij elke verandering gaven zij luid en duidelijk aan waarom het volgens hun medewerkers niet zou kunnen. De jongere managers hadden tenminste het lef om onpopulaire maatregelen te verkopen, maar deze groep leidinggevenden slaagde er maar niet in om deze maatregelen vervolgens ook om te zetten in beleid. De medewerkers plegen “lippendienst”, was hun verklaring: ja zeggen, nee doen.Het directieteam voelde sterk de behoefte om het middle management hard te confronteren met de uitkomsten van het mto. Het moest maar eens afgelopen zijn! Hun adviseur waarschuwde echter voor het feit dat dit wel eens contraproductief zou kunnen zijn: de middle managers zouden zich nog meer kunnen isoleren ten opzichte van zowel hun medewerkers als van de directie. Er werd uiteindelijk gekozen om de middle managers zelf nadrukkelijk aan het woord te laten en eens goed te luisteren wat hùn verhaal was. Via een 3-tal ronde tafelbijeenkomsten werden de middle managers uitgenodigd en ook geprikkeld om het krachtenspel waarin zij zich bevinden, visueel te verbeelden. Het bleek dat een deel van de managers vooral moeite had met de directie: ze voelden zich niet serieus genomen en hadden sterk het gevoel het vuile werk voor de directie te moeten opknappen. Een ander deel van de managers had het gevoel dat hun medewerkers hen liever kwijt dan rijk waren. Per saldo bleek een groot deel van de middle managers uiterst onzeker te zijn over de rol die zij in het bedrijf moeten spelen.Na de ronde tafelbijeenkomsten werden twee concrete stappen gezet. Eerst werd de verhouding directie – middle managers opnieuw gecontracteerd. De meest kritische elementen in de relatie werden benoemd, er werd gezamenlijk naar oplossingen gezocht en deze oplossingen werden vervolgens “contractueel” vastgelegd. Deze elementen hadden enerzijds betrekking op de “harde” aspecten als het vertalen van strategische doelen naar operationele doelen. Anderzijds kwamen ook de “zachte” aspecten aan bod, bijvoorbeeld middels de afspraak dat de directie de middle managers niet meer publiekelijk afvalt. Het viel met name sommige directieleden niet gemakkelijk om deels ook de hand in eigen boezem te steken. Uiteindelijk bleek vooral de openheid van de algemeen directeur de sleutel voor de oplossing: het merendeel van het directieteam bleek uiteindelijk bereid om ook zelf in de spiegel te kijken.

Vervolgens werden intervisiegroepjes gevormd, met als doel om de ervaringen en best practices in de relatie met de medewerkers, te delen. Het bleek een enorme opluchting te zijn dat middle managers met “lotgenoten” konden praten over de lastige elementen in hun functie. Daarnaast gaven de best practices ook moed om zaken anders aan te pakken. Tussen de intervisiesessies hielden de deelnemers een logboek bij, waarin per dag de verschillende rollen die de middle manager “speelt” konden worden vermeld. Alleen het opschrijven ervan, leverde bij een deel van de middle managers al een stuk ontlading op.

Inmiddels is het traject al weer enige tijd geleden, maar de intervisiegroepjes bestaan voor een belangrijk deel nog steeds. De deelnemende middle managers blijken behoefte te hebben en te houden om met elkaar ervaringen uit te wisselen. Opvallend is ook dat er steeds meer gelachen wordt: de middle managers relativeren hun teleurstellingen en frustratie, zonder te vervallen in cynisme. Met nieuwsgierigheid wordt uitgekeken naar het volgende mto!

Tot slot: 5 tips om de middle manager te helpen

  • Het advies aan de jonge, ambiteuze middle manager: relativeer een beetje! Lach ook om je eigen ongeduld, ietsje minder management-identificatie graag en iets meer onafhankelijkheid. En stel je wat vaker als medewerker op richting je eigen baas.
  • Het advies aan de wat oudere, ervaren maar teleurgestelde middle manager: wees trots op wat je bereikt heb, het is soms ondanks in plaats van dankzij anderen! Maak je niet te klein richting het topmanagement, straal richting hen uit dat jij degene bent die (natuurlijk mét je mensen) de doelstellingen ook echt moet realiseren!
  • Maak als je onzeker bent even de rekensom: neem je salariskosten (bijv. € 60.000,-), schat in wat de waarde is van het correct managen van de gezags-, samenwerkings- en vooral ruilrelatie (ligt al snel ruim boven € 150.000,-) en wees trots op je toegevoegde waarde (ligt al snel op € 100.000,-).
  • Creëer een intervisiegroepje met collega middle managers. Geen klaagclubje, maar een groepje  collega´s waarmee tips en trucs kunnen worden uitgewisseld om de functie van middle manager zo goed mogelijk in te vullen.
  • Vraag, nee eis, van je eigen manager een volwassen relatie op het gebied van leidinggeven c.q. leiding krijgen. Het mes snijdt aan twee kanten: het levert voorbeeldgedrag op (als het goed is!) van leidinggeven en het stimuleert de bewustwording dat je zelf óók medewerker bent (waardoor je de positie van je “eigen mensen” beter kunt begrijpen).

 

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Moeten we uitgerekend in dèze tijd denken in tegenstellingen ? Je kunt in de politiek zien waar dat toe kan leiden.
Moeten het nu echt gaan over de “Jonge wijn in oude zakken” enerzijds en de ‘Nintendo-generatie anderszijds?”. Ik ben zelf zo’n oud-gediende. Ja, ik heb héél veel geleerd van het jong aanstormend talent, maar nee, ze maken ook precies dezelfde fouten als wij toen in ons jeugdig enthousiasme.

Wat dan ?

Ik mis een zevende punt in het rijtje: wat dachten jullie van een rondje “Activity Based Costing”? Per handeling transparant maken wat het toevoegt en wat het kost en . . . of de klant daarvoor wil betalen?

Mijn bevinding is dat er dan een héél ander gesprek plaats vindt. Wedden dat de dialoog tussen de ‘oude en de nieuwe garde” dan pijlsnel op gang komt ? Als blijkt dat je elkaars gedachtegoed hardstikke goed kan gebruiken ?

Groet,
Jos Steynebrugh

middlemanagement neerzetten als cruciaal: een heel goed idee. In mijn werk als organisatieadviseur zie ik vaak andere neerbuigende oordelen over hen, waar ik me ook wel eens aan bezondig. maar ze zijn nodig in iedere wat grotere organisatie, die middenmanagers!

in de uitwerking komt het idee minder uit de verf. de 5 tips zeggen kijk anders naar je werk. Er zou meer rijkdom in mogen liggen en kunnen liggen; bijv. door in te zoomen op het paradoxale van middenmanagement: en de top tevreden stellen en de werkvloer. zou de middenmanager in deze spagaat geholpen zijn met alleen een winst/toegevoegde waarde-oogmerk?

Als ‘oudere’ middel-manager lees ik dit stuk als bevestiging van wat ik in de praktijk meemaak. Prettig om te lezen dat er dus lotgenoten zijn. En mijn ervaring leerde mij al contact te maken met collega middel managers. En dat gaat vaak goed in het informele circuit : management by just walking around ! En ten slotte valt of staat alles met een open en eerlijke relatie met de leidinggevende. En dat werkt 2 kanten op : naar boven en naar beneden. Want uiteindelijk kom je daardoor allemaal op het zelfde communicatieniveau.

Een goed en duidelijk stuk, alleen het heeft me niet overtuigd van ‘leve middle management’.
Ik zeg daarmee niet dat ik een voorstaander ben om middle management er tussen uit te halen.

In uw stuk mis ik een belangrijke overweging. Stel dat we middle management er tussen uit halen, wat gaat er dan op het hoger gelegen niveau van management veranderen? Of wat zou er dan op dat niveau moeten veranderen? Daarom ben ik ook erg benieuwd wat de spiegel uit casus het directieteam heeft opgeleverd. Kunt u daar iets meer over schrijven.

Is het niet zo dat middle management gegroeid is, omdat de lagen daarboven zichzelf de verkeerde vragen stellen (niet de goede dingen doen) en dus opzoek gaat naar informatie (zwarte cijfers) die ook middle management niet kan beantwoorden? En dat nu de maat vol is? Maar, moeten het directieteam niet de hand in eigen boezem steken?. Wie verbreekt de visuele cirkel?

Ik zou de volgende tips willen toevoegen:

* Laat je o.a. inspireren door het boek “Het hooibergsyndroom” van Eliyhu Goldratt
Welke aanvullende rol zou elke laag moeten spelen ten aanzien van de “throughput” van het bedrijf en ten aanzien van het voorkomen van suboptimalisatie door de overconcentratie op de kostenbesparingen.

* Laat je o.a. inspireren door het boek “Bedrijfskunde in de Nieuwe Tijd” van Jan-Karel Mossou. Hoe gaan we beseffen dat carrière maken en meer betaald krijgen ondergeschikt is aan die van “throughput? Waarom kijken we niet naar de ander die minder verdiend en meer presteert i.p.v. andersom?

* Maak je eigen rekensom op basis van ‘throughput’ en niet op basis van kostenbesparingen. Kijk naar het gemeenschappelijk belang van de onderneming (vaak meer winst maken). Als die niet duidelijk is, stem dat dan eerst af met de laag daarboven. Moeten bedrijven steeds meer winst maken?

* Betrek je manager niet alleen op basis van haar/zijn leiderschap, maar ook met betrekking tot de “contractuele” oplossingen. Die “contractuele” oplossingen geven mij geen gevoel van gemeenschappelijkheid maar juist van afstandelijkheid, waardoor het tij snel weer gekeerd kan zijn.

Met vriendelijk groet,

Folkert Hooghiemstra

De reacties van Lars, A. Kronenburg en Folkert Hooghiemstra geven voor een belangrijk deel een onderbouwing voor mijn verhaal.
Lars vindt de uitwerking wat minder. Ik denk dat het paradoxale karakter van de middle manager, wel verwoord is in het artikel. Natuurlijk zijn er ook andere mogelijkheden om de middle manager te helpen. Folkert Hooghiemstra geeft daar een aantal suggesties voor; ik zal kijken of ik zijn literatuurverwijzingen kan oppakken. A. Kronenburg geeft zijn persoonlijke ervaringen, uitstekend. Folkert vraagt naar de “spiegel” van de directie. De belangrijkste conclusie van de spiegel is dat de directie inzag dat specifiek gedrag (ook dat van hen!) deels bepaald wordt door de context waarbinnen geopereerd wordt. Immers, rolverwachtingen van mensen uit de directe omgeving (context) sturen voor een deel het gedrag. In de sessie werden zij ook nog herinnerd aan hun eigen ervaringen als middle manager. Een aantal van hen gaf aan dit als een zeer lastige en soms confronterende periode in hun leven te hebben beschouwd. Ook dit inzicht was reden voor meer begrip voor de “huidige” middle managers.

Ik hoop dat er ook nog een aantal jonge middle managers willen reageren en hun ervaringen willen geven! Ik ben benieuwd!

Beste Eelke,
Je verhaal is heel herkenbaar en ook je tips kan ik onderschrijven. Wat ik echter mis is de kloof tussen top en middle management, die in veel organisaties groot is. De term “middle” doet veronderstellen dat tussen de top en medewerkers de manager het midden houdt. Ik denk dat de manager over het algemeen dichter bij zijn team is gepositioneerd. Dat moet ook om de activiteiten goed te laten verlopen, liefst via korte lijnen. Waar het echt gaat frustreren is de informatiestroom tussen top en middle manager. Hier is doorgaans sprake van een (veel) langere lijn, waardoor veel van de slagvaardigheid van het team en de middle manager verloren gaat.
De top is niet zozeer bezig met managen, maar meer met ondernemen op de markt. Niets mis mee, integendeel. Maar… om van de top te vragen om zich als manager op te stellen lijkt een beetje op vloeken in de kerk. Daar hebben we toch managers voor? Om van de managers te vragen om van hun baas te eisen zich als manager op te stellen…?? Lijkt mij einde carriereperspectief.
Groeten van Joke van Galen

prettig actueel, vooral na de bijeenkomst gisteren in Zeist, waar het managementonderzoek werd gepresenteerd. Hier een praktisch handvat om de gesigmaleerde bottleneck bij veranderingen aan te pakken

Ja….Ik borrel van ergenis! Door auteurs als deze, krijgen mensen op deze positie nog meer deuken, in hun al moeilijke positie.
Het lijken wel politica’s in volle glorie.

Bestuurlijke dwaling….. dat is de oorzaak. De directie gebruikt deze groep managers op een verkeerde manier. Vaak zijn het er te veel of te weinig, zodat het effect wat zij behoren te geven achterwege blijft. Zeker bij de grote bedrijven zie je vaak dit probleem. De structuur is onoverzichtelijk en de taken en verantwoordelijkheid te ruim afgesteld. Zodat de top, makkelijk ” de vinger” kan richten op deze groep managers. Nee… richt de aandacht op de top en niet op deze mensen. En als ze al niet functioneren, dan zal het bedrijf toch al stuurloos zijn. Managers zijn veredelde regelneven….de ondernemers in een groot bedrijf….. Laat ze niet naar zichzelf kijken en onnozele tijdrovende sessies ondergaan, maar laat ze bloeien in een strakke structuur met duidelijke verantwoordelijkheden per manager!

Laat ze niet verdwalen in een bedrijf, maar leid ze goed en geeft ze visie.

Als een werknemer niet functioneerd, op welk niveau dan ook, komt als eerste…. door het falen van de directie !

Mvg,
Marvin Ohello

Het is duidelijk dat er veel weggelaten is in het artikel. Wat ik jammer vind is dat de ethisch-filosofische kant nauwelijks aan de orde is gekomen.

Nederland heeft niet direct een reputatie op te houden als het gaat om visionairs, maar een paar grote geesten zijn er wel te noemen op managementgebied. Ik noem een Rene ten Bos die in bloemrijke doch klare taal op exploratief onderzoek verricht naar de ziel van de manager (hoewel hij dat te allen tijde zal tegenspreken). Maar een wellicht nog beroemder managementfilosoof is Eckart Wintzen. Zijn theorie over de omvang van een bestuurbare ‘cel’ is vanaf het moment dat hij startte met BSO tot vandaag nooit succelvol aangevallen of weerlegd.

Wintzen claimt dat een organisatiegrootte van pakweg 20 medewerkers (hangt een beetje af van het te verrichten werk) zo ongeveer de maximale omvang is. Als de organisatie groter wordt, wordt ze ook minder goed bestuurbaar en heeft dat (negatieve) gevolgen voor de efficiency en de effectiviteit. Als de organisatie groter wordt: splitsen. Een nieuwe cel oprichten.

Veel grote organisaties wisten dat eigenlijk ook wel: de ‘span of control’ van een leidinggevende is nu eenmaal niet groot. Een manager moet zijn medewerkers kennen, zijn klanten, de processen etc. En hij moet ook nog aan al die zaken voortdurend aandacht besteden (management by walking around is voor vele organisaties een uiterst werkbare, effectieve en efficiente filosofie gebleken).

Dus blijkt dat zo om en nabij de 20 werknemers steeds een leidinggevende nodig is; in vrijwel alle bedrijfstakken, in vrijwel alle bedrijven. De omvang dus die Wintzen noopte tot splitsing van zijn organisatie. Die omvang heeft niets te maken met oog opgeleide en zelfstandig werkende werknemers: ook in advocatenkantoren en organisatieadviesbureaus gaat de Wintzen-wet op.

Centraal staat m.i. dat de manager zijn medewerkers moet kennen. Hij/zij moet weten wat zijn mensen beweegt. En dat kan alleen maar als die groep medewerkers beperkt is. Snij je die managers weg, dan weet je als organisatie dus helemaal niet meer wat je mensen beweegt. En dat leidt ongetwijfeld vaak op korte termijn tot ‘zwarte’ cijfers. Maar op lange termijn tot dieprode cijfers. Een mooi voorbeeld is het wegsnijden van het jeugdwerk in Nederland: we zitten nu met de dieprode cijfers! Een gevolg van wat in de 80’er en 90’er jaren van de vorige eeuw is afgebroken.

Wat voor mij dus niet hoeft, is de koppeling aan prestatiemanagement. In elke organisatie, ook organisaties waarin prestaties niet een prominente rol spelen, speelt de middle manager een belangrijke, zelfs cruciale rol. Zonder medewerkers is elke organisatie immers geen organisatie (uitzonderingen als Nike daargelaten) en gebeurt er bar weinig. Motiveren, disciplineren, aandacht geven, etc. Het klinkt allemaal erg geitewollensokkerig (Wintzen noemt zich niet voor niets ‘zakenman die eruit ziet als een hippie), maar dat is wel waar het om draait in het werk en in het leven. Voor de manager een uitdagende, maar lang niet altijd gemakkelijke uitdaging. Want er wordt wat van je verwacht, zowel van je leidinggevende als aan wie je leiding geeft.

En daarmee zijn we terug bij de andere filosoof Ten Bos die Bonaventura met instemming aanhaalt met de metafoor over de aap die de boom in klimt en daarmee zijn achterwerk bloot geeft: een positie die voor lang niet iedereen benijdenswaardig is.

Maarten van Rooij

Dat, na lang wachten en gedwongen berusten, een artikel verschijnt dat precies het probleem bloot legt dat vele, m.n. overheids, organisaties consequent handhaven. Bij efficiency slagen en andere, met mooie benamingen bedekte, bezuinigings modellen trekt de middlemanager altijd aan het kortste eind. “Het aantal leidinggevenden moet terug gebracht worden”. Het “top”management blijft meestal buiten schot. Leidend voorwerp is de laag eronder. Met minder mensen en een lagere inschaling wordt van de middlemanager verwacht dat hij/zij de kwaliteit en kwantiteit handhaaft. Het bekende “peanuts/monkey”verhaal openbaart zich telkens weer. Geloofd de “top”nog steeds in fabeltjes?

Een artikel zoals dit laat zien wat de waarde kan zijn van een goede middlemanager. Het contact met het proces en met de mensen die het proces moeten uitvoeren ligt in handen van deze manager. Aan hem/haar de, m.i. op dit moment twijfelachtige, eer zijn mensen te motiveren.

Ook al is zijn eigen motivatie bij de laatste reorganisatie achter gebleven……..in the jungle the mighty jungle the lion sleeps all day!

Toon alle 10 reacties
x
x