Channels

10 Reacties

Moeten we uitgerekend in dèze tijd denken in tegenstellingen ? Je kunt in de politiek zien waar dat toe kan leiden.
Moeten het nu echt gaan over de “Jonge wijn in oude zakken” enerzijds en de ‘Nintendo-generatie anderszijds?”. Ik ben zelf zo’n oud-gediende. Ja, ik heb héél veel geleerd van het jong aanstormend talent, maar nee, ze maken ook precies dezelfde fouten als wij toen in ons jeugdig enthousiasme.

Wat dan ?

Ik mis een zevende punt in het rijtje: wat dachten jullie van een rondje “Activity Based Costing”? Per handeling transparant maken wat het toevoegt en wat het kost en . . . of de klant daarvoor wil betalen?

Mijn bevinding is dat er dan een héél ander gesprek plaats vindt. Wedden dat de dialoog tussen de ‘oude en de nieuwe garde” dan pijlsnel op gang komt ? Als blijkt dat je elkaars gedachtegoed hardstikke goed kan gebruiken ?

Groet,
Jos Steynebrugh

middlemanagement neerzetten als cruciaal: een heel goed idee. In mijn werk als organisatieadviseur zie ik vaak andere neerbuigende oordelen over hen, waar ik me ook wel eens aan bezondig. maar ze zijn nodig in iedere wat grotere organisatie, die middenmanagers!

in de uitwerking komt het idee minder uit de verf. de 5 tips zeggen kijk anders naar je werk. Er zou meer rijkdom in mogen liggen en kunnen liggen; bijv. door in te zoomen op het paradoxale van middenmanagement: en de top tevreden stellen en de werkvloer. zou de middenmanager in deze spagaat geholpen zijn met alleen een winst/toegevoegde waarde-oogmerk?

Als ‘oudere’ middel-manager lees ik dit stuk als bevestiging van wat ik in de praktijk meemaak. Prettig om te lezen dat er dus lotgenoten zijn. En mijn ervaring leerde mij al contact te maken met collega middel managers. En dat gaat vaak goed in het informele circuit : management by just walking around ! En ten slotte valt of staat alles met een open en eerlijke relatie met de leidinggevende. En dat werkt 2 kanten op : naar boven en naar beneden. Want uiteindelijk kom je daardoor allemaal op het zelfde communicatieniveau.

Een goed en duidelijk stuk, alleen het heeft me niet overtuigd van ‘leve middle management’.
Ik zeg daarmee niet dat ik een voorstaander ben om middle management er tussen uit te halen.

In uw stuk mis ik een belangrijke overweging. Stel dat we middle management er tussen uit halen, wat gaat er dan op het hoger gelegen niveau van management veranderen? Of wat zou er dan op dat niveau moeten veranderen? Daarom ben ik ook erg benieuwd wat de spiegel uit casus het directieteam heeft opgeleverd. Kunt u daar iets meer over schrijven.

Is het niet zo dat middle management gegroeid is, omdat de lagen daarboven zichzelf de verkeerde vragen stellen (niet de goede dingen doen) en dus opzoek gaat naar informatie (zwarte cijfers) die ook middle management niet kan beantwoorden? En dat nu de maat vol is? Maar, moeten het directieteam niet de hand in eigen boezem steken?. Wie verbreekt de visuele cirkel?

Ik zou de volgende tips willen toevoegen:

* Laat je o.a. inspireren door het boek “Het hooibergsyndroom” van Eliyhu Goldratt
Welke aanvullende rol zou elke laag moeten spelen ten aanzien van de “throughput” van het bedrijf en ten aanzien van het voorkomen van suboptimalisatie door de overconcentratie op de kostenbesparingen.

* Laat je o.a. inspireren door het boek “Bedrijfskunde in de Nieuwe Tijd” van Jan-Karel Mossou. Hoe gaan we beseffen dat carrière maken en meer betaald krijgen ondergeschikt is aan die van “throughput? Waarom kijken we niet naar de ander die minder verdiend en meer presteert i.p.v. andersom?

* Maak je eigen rekensom op basis van ‘throughput’ en niet op basis van kostenbesparingen. Kijk naar het gemeenschappelijk belang van de onderneming (vaak meer winst maken). Als die niet duidelijk is, stem dat dan eerst af met de laag daarboven. Moeten bedrijven steeds meer winst maken?

* Betrek je manager niet alleen op basis van haar/zijn leiderschap, maar ook met betrekking tot de “contractuele” oplossingen. Die “contractuele” oplossingen geven mij geen gevoel van gemeenschappelijkheid maar juist van afstandelijkheid, waardoor het tij snel weer gekeerd kan zijn.

Met vriendelijk groet,

Folkert Hooghiemstra

De reacties van Lars, A. Kronenburg en Folkert Hooghiemstra geven voor een belangrijk deel een onderbouwing voor mijn verhaal.
Lars vindt de uitwerking wat minder. Ik denk dat het paradoxale karakter van de middle manager, wel verwoord is in het artikel. Natuurlijk zijn er ook andere mogelijkheden om de middle manager te helpen. Folkert Hooghiemstra geeft daar een aantal suggesties voor; ik zal kijken of ik zijn literatuurverwijzingen kan oppakken. A. Kronenburg geeft zijn persoonlijke ervaringen, uitstekend. Folkert vraagt naar de “spiegel” van de directie. De belangrijkste conclusie van de spiegel is dat de directie inzag dat specifiek gedrag (ook dat van hen!) deels bepaald wordt door de context waarbinnen geopereerd wordt. Immers, rolverwachtingen van mensen uit de directe omgeving (context) sturen voor een deel het gedrag. In de sessie werden zij ook nog herinnerd aan hun eigen ervaringen als middle manager. Een aantal van hen gaf aan dit als een zeer lastige en soms confronterende periode in hun leven te hebben beschouwd. Ook dit inzicht was reden voor meer begrip voor de “huidige” middle managers.

Ik hoop dat er ook nog een aantal jonge middle managers willen reageren en hun ervaringen willen geven! Ik ben benieuwd!

Beste Eelke,
Je verhaal is heel herkenbaar en ook je tips kan ik onderschrijven. Wat ik echter mis is de kloof tussen top en middle management, die in veel organisaties groot is. De term “middle” doet veronderstellen dat tussen de top en medewerkers de manager het midden houdt. Ik denk dat de manager over het algemeen dichter bij zijn team is gepositioneerd. Dat moet ook om de activiteiten goed te laten verlopen, liefst via korte lijnen. Waar het echt gaat frustreren is de informatiestroom tussen top en middle manager. Hier is doorgaans sprake van een (veel) langere lijn, waardoor veel van de slagvaardigheid van het team en de middle manager verloren gaat.
De top is niet zozeer bezig met managen, maar meer met ondernemen op de markt. Niets mis mee, integendeel. Maar… om van de top te vragen om zich als manager op te stellen lijkt een beetje op vloeken in de kerk. Daar hebben we toch managers voor? Om van de managers te vragen om van hun baas te eisen zich als manager op te stellen…?? Lijkt mij einde carriereperspectief.
Groeten van Joke van Galen

prettig actueel, vooral na de bijeenkomst gisteren in Zeist, waar het managementonderzoek werd gepresenteerd. Hier een praktisch handvat om de gesigmaleerde bottleneck bij veranderingen aan te pakken

Ja….Ik borrel van ergenis! Door auteurs als deze, krijgen mensen op deze positie nog meer deuken, in hun al moeilijke positie.
Het lijken wel politica’s in volle glorie.

Bestuurlijke dwaling….. dat is de oorzaak. De directie gebruikt deze groep managers op een verkeerde manier. Vaak zijn het er te veel of te weinig, zodat het effect wat zij behoren te geven achterwege blijft. Zeker bij de grote bedrijven zie je vaak dit probleem. De structuur is onoverzichtelijk en de taken en verantwoordelijkheid te ruim afgesteld. Zodat de top, makkelijk ” de vinger” kan richten op deze groep managers. Nee… richt de aandacht op de top en niet op deze mensen. En als ze al niet functioneren, dan zal het bedrijf toch al stuurloos zijn. Managers zijn veredelde regelneven….de ondernemers in een groot bedrijf….. Laat ze niet naar zichzelf kijken en onnozele tijdrovende sessies ondergaan, maar laat ze bloeien in een strakke structuur met duidelijke verantwoordelijkheden per manager!

Laat ze niet verdwalen in een bedrijf, maar leid ze goed en geeft ze visie.

Als een werknemer niet functioneerd, op welk niveau dan ook, komt als eerste…. door het falen van de directie !

Mvg,
Marvin Ohello

Het is duidelijk dat er veel weggelaten is in het artikel. Wat ik jammer vind is dat de ethisch-filosofische kant nauwelijks aan de orde is gekomen.

Nederland heeft niet direct een reputatie op te houden als het gaat om visionairs, maar een paar grote geesten zijn er wel te noemen op managementgebied. Ik noem een Rene ten Bos die in bloemrijke doch klare taal op exploratief onderzoek verricht naar de ziel van de manager (hoewel hij dat te allen tijde zal tegenspreken). Maar een wellicht nog beroemder managementfilosoof is Eckart Wintzen. Zijn theorie over de omvang van een bestuurbare ‘cel’ is vanaf het moment dat hij startte met BSO tot vandaag nooit succelvol aangevallen of weerlegd.

Wintzen claimt dat een organisatiegrootte van pakweg 20 medewerkers (hangt een beetje af van het te verrichten werk) zo ongeveer de maximale omvang is. Als de organisatie groter wordt, wordt ze ook minder goed bestuurbaar en heeft dat (negatieve) gevolgen voor de efficiency en de effectiviteit. Als de organisatie groter wordt: splitsen. Een nieuwe cel oprichten.

Veel grote organisaties wisten dat eigenlijk ook wel: de ‘span of control’ van een leidinggevende is nu eenmaal niet groot. Een manager moet zijn medewerkers kennen, zijn klanten, de processen etc. En hij moet ook nog aan al die zaken voortdurend aandacht besteden (management by walking around is voor vele organisaties een uiterst werkbare, effectieve en efficiente filosofie gebleken).

Dus blijkt dat zo om en nabij de 20 werknemers steeds een leidinggevende nodig is; in vrijwel alle bedrijfstakken, in vrijwel alle bedrijven. De omvang dus die Wintzen noopte tot splitsing van zijn organisatie. Die omvang heeft niets te maken met oog opgeleide en zelfstandig werkende werknemers: ook in advocatenkantoren en organisatieadviesbureaus gaat de Wintzen-wet op.

Centraal staat m.i. dat de manager zijn medewerkers moet kennen. Hij/zij moet weten wat zijn mensen beweegt. En dat kan alleen maar als die groep medewerkers beperkt is. Snij je die managers weg, dan weet je als organisatie dus helemaal niet meer wat je mensen beweegt. En dat leidt ongetwijfeld vaak op korte termijn tot ‘zwarte’ cijfers. Maar op lange termijn tot dieprode cijfers. Een mooi voorbeeld is het wegsnijden van het jeugdwerk in Nederland: we zitten nu met de dieprode cijfers! Een gevolg van wat in de 80’er en 90’er jaren van de vorige eeuw is afgebroken.

Wat voor mij dus niet hoeft, is de koppeling aan prestatiemanagement. In elke organisatie, ook organisaties waarin prestaties niet een prominente rol spelen, speelt de middle manager een belangrijke, zelfs cruciale rol. Zonder medewerkers is elke organisatie immers geen organisatie (uitzonderingen als Nike daargelaten) en gebeurt er bar weinig. Motiveren, disciplineren, aandacht geven, etc. Het klinkt allemaal erg geitewollensokkerig (Wintzen noemt zich niet voor niets ‘zakenman die eruit ziet als een hippie), maar dat is wel waar het om draait in het werk en in het leven. Voor de manager een uitdagende, maar lang niet altijd gemakkelijke uitdaging. Want er wordt wat van je verwacht, zowel van je leidinggevende als aan wie je leiding geeft.

En daarmee zijn we terug bij de andere filosoof Ten Bos die Bonaventura met instemming aanhaalt met de metafoor over de aap die de boom in klimt en daarmee zijn achterwerk bloot geeft: een positie die voor lang niet iedereen benijdenswaardig is.

Maarten van Rooij

Dat, na lang wachten en gedwongen berusten, een artikel verschijnt dat precies het probleem bloot legt dat vele, m.n. overheids, organisaties consequent handhaven. Bij efficiency slagen en andere, met mooie benamingen bedekte, bezuinigings modellen trekt de middlemanager altijd aan het kortste eind. “Het aantal leidinggevenden moet terug gebracht worden”. Het “top”management blijft meestal buiten schot. Leidend voorwerp is de laag eronder. Met minder mensen en een lagere inschaling wordt van de middlemanager verwacht dat hij/zij de kwaliteit en kwantiteit handhaaft. Het bekende “peanuts/monkey”verhaal openbaart zich telkens weer. Geloofd de “top”nog steeds in fabeltjes?

Een artikel zoals dit laat zien wat de waarde kan zijn van een goede middlemanager. Het contact met het proces en met de mensen die het proces moeten uitvoeren ligt in handen van deze manager. Aan hem/haar de, m.i. op dit moment twijfelachtige, eer zijn mensen te motiveren.

Ook al is zijn eigen motivatie bij de laatste reorganisatie achter gebleven……..in the jungle the mighty jungle the lion sleeps all day!

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x

Inloggen op ManagementSite.nl

Wachtwoord vergeten?

Heeft u nog geen account?

Word gratis lid
x

Inloggen

of