Performance leader worden ? Koppel prestaties aan risico’s !

Het verbinden van risico’s aan prestaties is een erg actueel thema, kijk maar naar de banken die onverantwoordelijke risico’s aangingen om aandeelhouders te blijven plezieren met nog hogere winsten, bonussen in de financiële sector die ongeacht de genomen risico’s uitgekeerd werden en speculerende woningcorporaties met te weinig oog voor de gevolgen van rentefluctuaties op hun cash flow. De organisaties waarin dit soort zaken gebeurde gingen allemaal over de kop of moesten met behulp van vele miljarden euro’s publiek geld overeind gehouden worden. Zij waren dus het tegenovergestelde van Performance leaders.

Performance leaders zijn de organisaties die structureel, crisis of niet, tot de leiders in hun industrie behoren. Performance leaders weten wat zij moeten doen om hun doelstellingen te realiseren en welke risico’s daarmee gepaard gaan. Door prestaties en risico’s in samenhang te managen wordt er door hen over een langere periode beter en stabieler gepresteerd, ook - of misschien met name - in tijden van crisis

In een artikel vorige maand in het Chartered Global Management Accountant Magazine stellen Kaplan en Norton (de grondleggers van prestatiemanagementinstrumenten als de Strategiekaart en de Balanced Scorecard) dat het gebruik van prestatiemanagementinstrumenten als een startpunt voor risicomanagement een van de belangrijkste trends voor de toekomst is, in het bijzonder voor de identificatie en het beheer van de strategische risico's.

Net als voor het bepalen van Kritieke Prestatie Indicatoren (KPI’s) vanuit de missie en visie, worden in het model van Kaplan en Norton ook Kritieke Risico Indicatoren (KRI’s) herleid vanuit de strategie.

Voor elke strategische doelstelling op de strategiekaart worden dus eerst de risicofactoren geïdentificeerd die tot het niet bereiken van de beoogde doelen kunnen leiden. Vervolgens worden de kansen en gevolgen voor de KPI’s van ieder risico gekwantificeerd. Dan wordt bepaalt hoeveel risico men bereid is te lopen. Tot slot worden dan de KRI’s gedefinieerd en gemonitord als toelichtende informatie op de KPI-scores.

In de praktijk mocht ik dit model recent voor een woningcorporatie uitwerken. Dit betekende dus eerst het vastleggen dan de strategische uitgangspunten. In het licht van de moeilijke woningmarkt voor starters, de verdergaande vergrijzing en een hoger aandeel kleine huishoudens, is het vernieuwen van het bestaande woningbezit een van de belangrijkste strategisch doelen voor deze woningcorporatie. Dit moet worden bereikt door uitbreiding van sociale huurwoningen aan de bovenkant van de woningportefeuille, meer huuraanbod voor middeninkomens en meer huuraanbod voor starters en kleine huishoudens.
Een van de succesfactoren die hierbij werd vastgelegd, was dat in de periode 2012-2016 er voldoende markthuurwoningen gerealiseerd zouden moeten worden in het prijssegment van tussen de € 652 en € 850 maandhuur. Deze succesfactor werd uitgewerkt in een aantal KPI’s met maandtargets, bijvoorbeeld ten aanzien van het aantal in ontwikkeling zijnde woningen, het aantal woningen in aanbouw en het aantal opgeleverde woningen. Bij deze KPI’s, die op het bordje kwamen van de manager van de afdeling Ontwikkeling, werden vervolgens de KRI’s geïdentificeerd, zoals de gevolgen van stijgende bouwkosten, stagnering van de bouw en wijzigingen in de huurmarkt in dit segment. Op deze wijze werden voor alle KPI’s in het model de macro-economische risico’s, marktrisico’s en operationele risico’s benoemd en gekwantificeerd in termen van gevolgen voor het tijdspad en de daaraan verbonden bedragen.
Voor het monitoren van de KPI’s en KRI’s werden vervolgens enerzijds interne administratiesystemen van de woningcorporatie gebruikt en anderzijds online beschikbare rapportages zoals die van Aedes (de koepelorganisatie van woningcorporaties) en het Centraal Fonds Volkshuisvesting. Op basis van maandelijkse reviews in het Management Team en kwartaalrapportages naar de Raad van Commissarissen wordt nu in deze woningcorporatie op de prestaties en risico’s in onderlinge samenhang (bij)gestuurd. Het zal u niet verbazen dat deze corporatie er niet een met een derivaten-probleem is, maar juist een met een positief bedrijfsresultaat van vele miljoenen euro’s en tegelijkertijd tevreden huurders.

Net als bij deze woningcorporatie, staan in deze economisch woelige tijden ook bestuurders en managers van andere organisaties meer dan ooit voor de uitdaging om prestatie- en risicomanagement op basis van strategische doelstellingen en in onderlinge samenhang concreet onderdeel van de bedrijfsvoering te maken. Dit betekent het duidelijk benoemen van verantwoordelijkheden, het expliciet aan elkaar koppelen van strategie, doelstellingen, Kritieke Succesfactoren, prestatie- en risicoindicatoren, het continu monitoren van zowel de KPI’s als de KRI’s en uiteraard een inbedding hiervan in de management control cyclus. Want op die wijze wordt de crisis van een donkere poel vol risico’s tot een glinsterende schat aan kansen en kunnen ook deze organisaties performance leaders worden!