Prestatie- en risicomanagement komen elkaar tegemoet

Veel nieuwe managementtheorieën zijn van voorbijgaande aard. Het blijken menigmaal hypes te zijn. Prestatiemanagement is echter een blijvertje. Steeds meer bedrijven richten prestatiemanagementsystemen in.

Net als een piloot in een vliegtuig moet een bestuurder van een onderneming instrumenten hebben om op te koersen. Het totaal aan instrumenten (ofwel indicatoren) laat zien of de koers juist is en of er bijgestuurd moet worden. Hoe kom je er achter welke indicatoren je moet gebruiken?

Drie kerntaken
Op basis van een gekozen strategie bepaalt de top van de organisatie de focus van het bedrijf: waar richten we ons nu echt op? Vervolgens moet bepaald worden hoe dat het beste kan worden gemeten. Marktaandeel? Omzet? Klanttevredenheid? Dat is dus het feitelijk inrichten van de cockpit.

Dit zijn de instrumenten waarop we gaan kijken en sturen. Die instrumenten moeten tot diep in de organisatie doorvertaald worden, ook al zie je deze misschien niet direct op je dashboard. Dit is de decompositiefase.

Tot slot is het belangrijk dat het concept daadwerkelijk door de organisatie wordt omarmd. Dan hebben we het dus over ownership en commitment. Iedereen moet er achter staan om prestatiemanagement echt tot een succes te maken.

Veel gemaakte fout bij prestatiemanagement is dat er wel heel veel gemeten wordt, maar dat bedrijven niet weten welke kant ze feitelijk opvliegen. En dan is meten zinloos. Er moet eerst een koers worden uitgezet. De belangrijkste informatie staat in je blikveld. Andere meters zijn niet onbelangrijk, maar je moet er niet constant op gaan turen.

Vaak worden er te veel doelen geformuleerd. Managers willen ook niet meer dan vijf tot tien indicatoren. Anders raken ze van koers. De kunst is om een organisatieoverspannend netwerk van indicatoren te bouwen, die een totaalbeeld van de strategie geven.

Andere veelgemaakte fout door bedrijven is dat ze prestatiemanagement veel te vaak direct willen vertalen in beloningsstructuren. Het afbreukrisico is dan enorm groot. Het gaat niet om belonen, het gaat om de organisatie beter te laten functioneren. Je moet getallen trendmatig verzamelen en de analysegegevens moeten je wakker schudden als het niet goed gaat.

Goede balans
Hoe vind je een goede balans tussen controlevariabelen en betrokkenheid van medewerkers? Hoe meer en intensiever medewerkers betrokken zijn, hoe groter de kans is dat de invoering van prestatiemanagement slaagt. Medewerkers moeten een rol spelen bij het opstellen van indicatoren waarmee hun prestaties worden beoordeeld.

Toekomst
De reden dat prestatiemanagement een blijvertje is in managementland, is dat de levensduur van strategieën steeds korter wordt. Drie tot vijf jaar is tegenwoordig al lang. Organisaties moeten dus continu hun doelen bijstellen. Juist daarin kan prestatiemanagement de helpende hand toesteken.

Wat je ziet gebeuren is dat er een integratie gaat ontstaan tussen prestatiemanagement en risicomanagement? Let vooral op wat mis kan gaan. Per definitie botsen die twee nu nog. Maar feitelijk kun je met prestatiemanagement ook indicatoren inrichten die iets zeggen over het risico, en vice versa.

 

 

Bron: De cockpit van de organisatie, Leo Kerklaan.