Channels

Toen ik op een ochtend mijn aantekeningen naar m’n hoofd kreeg gesmeten, was ik de wanhoop nabij…
Huub, een echte metaal ambachtsman riep me ook nog eens na: “Ik maak alleen nog maar wat je op papier zet! Als het niet goed is, donder je het maar weg!”
Wat me ‘t meeste raakte, was dat juist hij met z’n creatieve brein nu ook was gestopt met zelf na te denken.

Daar zat ik dan, kort voor mijn vakantie, met onbruikbare materialen waarmee ik de producten niet kon afbouwen. Het was mijn eerste leuke coördinerende functie, maar als jong broekie wilde ik nu het bijltje er bij neergooien.

In het gesprek met mijn afdelingshoofd vroeg ik mezelf hardop af wat er was gebeurd? Waarom werkten we steeds verder langs elkaar heen? “Mensen hebben zelf toch ook ogen en oren? Waarom gebruiken ze die dan niet?”
“Dat weet ik ook niet exact Peter… maar daarin zit ‘m wel de crux. Want als het je wél lukt om hun ogen, oren en vakmanschap te benutten om onze producten te ontwikkelen en produceren, zul je een enorme sprong vooruit maken!”

Hoe konden we de ogen en oren van onze mensen inzetten? Het liet me maar niet los…
Door die uitspraak besefte ik, dat we eigenlijk nooit gebruik maakten van wat mensen op andere afdelingen wisten. Ik sprak erover met oud-studiegenoten en een oude lagere school vriend die als bedrijfskundige was afgestudeerd. Hij gaf me kort daarop m’n eerste managementboek “Het doel” van Goldratt cadeau, wat ik nog die vakantie uitlas.

Lees ook:

Olifanten in de organisatie

Door het boek viel het eerste kwartje! Tot dan toe hadden we de fout gemaakt om de mensen (de schakels uit de keten waarvan we juist zo afhankelijk waren) pas te benaderen als we een product al hadden uitontwikkeld.

Als ik gebruik wilde maken van hun kennis, moest ik geen opdrachten uitdelen maar hen juist vooraf vragen wat we wel of niet moesten doen om producten sneller en probleemlozer te kunnen produceren.

En zo trok ik voor het eerst met een leeg kladblok de fabriek in…
Al snel kwam ik er achter dat de grootste pijn juist zat in het feit dat mensen niet gehoord werden…

Mensen raakten juist afgestompt omdat:
We alle werkprocedures voorkauwden.
We hen bijna nooit vroegen hoe we dingen anders of beter konden aanpakken.
En de meest pijnlijke: Sommigen zagen wel degelijk dat er erg inefficiënt gewerkt werd, maar omdat ze daar geen invloed op konden uitoefenen, waren ze uit frustratie ook maar gestopt om daar nog over na te denken!

Door deze gesprekken begon ik de ‘keten van levering’ (wat inmiddels Supply Chain heet) te doorzien. Om te proberen of we zaken efficiënter konden aanpakken, liet ik mensen in een klein groepje meedenken over de ontwikkeling van het volgende product.

Tot onze schrik bleek:
Dat ‘niet exact omschreven opdrachten’ vaak verkeerd werden geïnterpreteerd omdat mensen totaal geen beeld hadden van wat er op een volgende afdeling met het product gebeurde. Dat we zo sterk langs elkaar heen werkten, dat we werkzaamheden soms dubbel of totaal nutteloos uitvoerden. (zoals het meervoudig uitvoeren van dezelfde controles en weggooien van bruikbaar materiaal wat we vervolgens gewoon opnieuw inkochten)

Het werd ons vooral duidelijk dat we zo omslachtig werkten, omdat we geen van allen ooit de keten ‘in zijn geheel’ goed hadden kunnen overzien!

Mijn afdelingshoofd kreeg gelijk! We gingen nu wekelijks in grote stappen vooruit!
Binnen de werkgroep konden we namelijk gezamenlijk de keten wel in zijn geheel overzien!
Bleken we samen over een enorme hoeveelheid extra inzetbare kennis te beschikken!
En konden we briljante (en ook stomme) ideeën vanwege onze verschillende disciplines, vaak direct op hun inzetbaarheid toetsen!

Door inzet van deze vreemde, prille vorm van Supply Chain management produceerde ik met dezelfde groep mensen haast probleemloos een veelvoud aan producten!

Als je mensen op de juiste wijze doelgericht laat meedenken…
Geef je ze niet meer macht. (Waar veel managers bang voor zijn)
Krijg je geen losgeslagen zelfsturende teams.
Ben je niet eindeloos aan het vergaderen.

Maar het geeft je mensen wél:
Veel meer betrokkenheid!
Veel meer inzicht in wat er écht speelt of van belang is voor het bedrijf!
Veel meer drive, zin en mogelijkheden om het elke dag beter te doen!
Omdat ze de mogelijkheid krijgen om hun kennis en creativiteit ten gunste van het bedrijf te kunnen benutten.

In groepsverband meedenken doet iets blijvends met mensen…

Jaren later ontmoette ik de inmiddels gepensioneerde Huub opnieuw… Ik sprak uit al jaren met het idee rond te lopen om een bedrijf te willen starten waarmee ik deze vorm van teamdenken kon uitdragen.Ditmaal sprak hij magische woorden en gaf me een belangrijk duwtje in de rug:
“Peter, je bent gek als je het niet probeert!!
Want jij hebt er voor gezorgd dat ik weer zin kreeg in m’n vak. Door jou kon ik voor het eerst in jaren zien en voelen wat ik met m’n gekke ideeën en mijn vakkennis nog voor het bedrijf kon betekenen!”

Sommige organisaties zouden in korte tijd wel twee maal zo efficiënt kunnen functioneren, als ze hun mensen op een andere wijze laten samenwerken…
Maar durven ze dat aan?

Peter van Riel, Teamthinking

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Beste Peter,
Hoe herkenbaar jouw verhaal. Zelf heb ik vergelijkbare ervaringen in totaal andere branches. Ik had het gevoel dat medewerkers voor het inklokken (detalhandel, recreatie, zorg) hun rugzak met verstand daar afdeden en in hun kastje stopten om de rugzak met verstand, verantwoordelijkheid, creativitiet, enz. na het uitklokken weer om te doen. Allemaal mensen met eigen huishoudens en gezinnen. Ik merkte dat dit vooral te maken had met het inrichten van de processen en de inspraak en verantwoordelijkheid die de medewerkers geeft. Niet alleen de kwaliteit van de dienstverlening nam toe, maar ook hun motivatie en werkplezier. Deze ervaring draag ik mee en probeer ik ook nu nog uit te dragen.

Ik houd me op dit moment vooral bezig met de psychologische kant van samenwerken. Als leidinggevende is het een dappere beslissing om het “in de groep te gooien” en te bezien wat er uit komt. De controle willen behouden kost veel energie en resulteert in vlakke oplossingen, meer van hetzelfde. Het loslaten levert vaak veel meer op aan oplossingsrichtingen, praktische mogelijkheden en draagvlak. Uiteraard wel met de kanttekening dat je als leidinggevende eindverantwoordelijk blijft.

Inmiddels ben ik partner geworden bij Jump movement van organisatiedeskundige Ineke Hurkmans. Het is niet mijn bedoeling om platte reclame te maken, maar dit programma sluit hier naadloos op aan. Aan de hand van een organisatievraagstuk gaan medewerkers eerst een groepsgesprek aan en daarna zijn ze 12 weken bezig met de vraag wat zij hieraan zelf kunnen bijdragen. Het management monitort alleen de beweging. Het Jump programma geeft ruimte en vertrouwen aan het individu om de groep als geheel succesvoller te laten zijn. Prachtig!

Wat een mooi werk hebben we toch!

Hartelijke groet,
Ira Janssens-Verheugen
http://www.janssensverheugen.nl

Beste Peter,

Het boek “Het doel” van Goldratt is een boek dat iedereen die met verandertrajecten of innovatie werkt, mee zou moeten nemen in zijn vakantiekoffer. Ik werk zelf in Retail en paste de methode van mee laten denken door de werkvloer al een aantal keer toe met ondernemers. En weet je: zij zijn zonder uitzondering superblij gehoord te worden in hun gedachten!

Sandra van Maurik
Innovatie adviseur NSO

Hallo Peter,
inderdaad een heel herkenbare situatie. En boeiend om je succes te lezen, nadat je de situatie had omgebogen.
In allerlei werkvelden komt dit voor. Mijn overtuiging is, dat zulke probleemsituaties kunnen worden voorkomen als er aan de mensen van de werkvloer en andere leden van de keten de juiste vragen worden gesteld en ze de eigen expertise daardoor gericht gaan inzetten. Binnen een passend kader, met de juiste communicatie vinden je mensen eigen oplossingen. En die werken meestal erg goed, omdat het eigen oplossingen zijn van mensen die gemotiveerd zijn (geraakt) doordat ze gehoord worden, ja beter, geraadpleegd worden en zeer serieus genomen. Ik kan hier methodisch meer over vertellen, desgewenst. Het is echt inspirerend.
Dank en succes.
Herman Prüst. http://www.re-sourcetenc.nl

Het beschreven vraagstuk is eigenlijk zo oud als Methusalem en zelf noem ik dit ‘het managers-productie-dilemma’.

De oorspronkelijke gedachte hierbij is dat ‘de meester’ het product en het maakproces beter kent en beheerst dan ‘de ghesel’. Dus ontwerpt de meester het product, laat het de ghesel maken en begeleidt hem daarbij. Dat ver- en vooronderstelt alle kennis van zaken bij de meester.

Echter, de meester is op afstand komen te staan en heet nu manager. Kenmerk hiervan is, dat hij het product ontwerpt (meestal sterker nog: laat ontwerpen) en de ghesel de opdracht geeft het ontwerp uit te voeren. Maar in zijn werkplaats komt de ghesel de tekorten of fouten van het ontwerp tegen en gaat (moet) daarvoor oplossingen vinden. Maar die stroken vaak niet met de opvattingen, productieplanningen of timetables, kortom “belangen” van de manager. die daarbij ook nog eens een ‘managementstijl’ heeft.
Voeg daar de productondeskundigheid bij en de eigen angst voor zijn positie (wat als uitkomt dat de ghesellen het beter weten….) en je ziet meteen waarom de managers geneigd zijn ideeën van de ghesellen af te wijzen.

Op een gegeven moment gooit de ghesel het bijltje er bij neer. Logisch. Hij zal op deze manier nooit meester kunnen worden en, erger nog, wordt neergezet als een stukje dom onbenul om dat hij het hem opgedragen onuitvoerbare niet kan uitvoeren. Einde oefening

Het gebeurt echt niet alleen bij productieprocessen. Neem onderwijs, zorg, politie: overal vind je managers die ghesellen rondcommanderen, vaak aangemoedigd door politici die hun stoere standpunten kwijt moeten. Klinkt misschien wat ver gezocht op het eerste gezicht, maar kijk er eens goed naar……

Laat de ghesel weer meester worden en de manager alleen stroomlijnen. Dan krijg je resultaten als in het artikel beschreven.

@Ira
Het verhaal begint natuurlijk met de vraag waarom werknemers hun rugzak met verstand, creativiteit en verantwoordelijkheid op de stoep zetten als ze bij hun werk binnengaan. Hoewel veel werkgevers roepen dat hun mensen het belangrijkste kapitaal zijn, gedragen ze zich daar erg vaak niet naar en dan is initiatief al heel snel uit de organisatie verdwenen. Het goed nieuws uit de colomn als uit de reakties is dat dit een reversibel proces is en dat het herstel snel en spektaculair kan zijn.

Toon alle 5 reacties
x
x