Olifanten in de organisatie

Een jeugdhonk neerzetten aan de Maas om de overlast op het schoolplein in het centrum te ontlasten. Maar helaas, de jeugd neemt een shortcut door de winkelstraat en hangt rond op het schoolplein. Een planner die de COOP inricht en de klanten zijn voorgekookte route laat lopen. Maar helaas, de klanten lopen in de COOP de tijdschriften straal voorbij. Een ingehuurde change manager die aangeeft welke rollen en bevoegdheden elke medewerker heeft; dat er elke maandagochtend om klokslag 10.00 vergaderd moet worden en dat de bovenste etage flexplekken heeft. Maar helaas, de flexplekken staan leeg en er wordt om 12.00 vergaderd.

Wat hebben deze situaties met elkaar gemeen?

De mens zoekt altijd uitzonderingen en is handig genoeg om vanuit zijn intuïtie en creatieve geest een betere oplossing te verzinnen. Razendsnel doet ie dat. Niets voor niets noemen we deze oplossingen in het straatbeeld olifantenpaden; paden die organisch gevormd worden door het publiek dat gebruik maakt van zijn handige intuïtieve brein. We snijden gewoon de weg af. Wat leren we hier van? Wat betekent dit voor een organisatie?

De mens is lui, slim en handig

Een klant in de energie-branche gaf me de opdracht om groepen operators en technici meer te laten samenwerken. De regels die het management hadden ingesteld, werkten daarnaast niet of nauwelijks. Competentielijsten, kpi’s, gedragsregels, protocollen hadden nauwelijks impact. „Ploegen nr. 2 en 3 doen maar wat, ze laten alles liggen, het zijn gewoon andere gasten.” Een mooi staaltje in- en outbound denken. Wat ze wel goed deden, althans niet voor het management, was dat ze eigen protocollen voor vergunningen maakten. Die in de praktijk werkten. Alleen ging het MT deze bestrijden met nog meer belemmerende en tijdrovende voorschriften.

Mijn eerste stap in het veranderproces Hail to the elephants was om de managers bewust te laten worden van het spanningsveld tussen de terechte focus op veiligheid en kwaliteit en het gebruik maken van intuïtieve krachten van de mensen die ermee moeten werken. Mijn volgende stap was de medewerkers zelf „best practices” te laten opstellen. Geheel volgens de filosofie van Appreciative inquiry. En de mannen gaven het wel aan, de verschillende „bloedgroepen” werkten ineens wel samen.

Daarnaast plande ik insights-sessies om door te vragen op deze practices. Waarom is die werkwijze voor de supervisors nu zo handig, welke voordeel beogen ze ermee. We kwamen erachter dat de drijfveer juist lag bij veiligheid en het scheelde nog een hoop euro’s ook. Het management heeft vervolgens de mensen zelf de regels en protocollen laten opstellen. Tweemaal moest het management bijstellen in het kader van wettelijke veiligheid. Maar de mensen hadden het zelf bedacht en besloten. Een jaar lang is er met de opgesteld werkwijze gewerkt.

Challenge-sessies zorgden ervoor dat na een jaar de nieuwe werkwijze werd bijgesteld. Maar slechts op een paar punten. Voorbeeld: er was geen rekening gehouden met broedende zeemeeuwen in de maand mei. Voor de werkmannen echte lastposten.

In a nutshell

• Laat groepen zelf experimenteren en micro-regels bouwen, maak het organisch. Laat ze zelf de best practises formuleren met gezamenlijke besluitvorming;
•  Geef vertrouwen; laat het speelveld open, krijt alleen de lijnen wanneer de grenzen worden bereikt van het veld;
• Maak gebruik van insight sessies om de drijfveren en intuïtie te leren kennen;
• Laat mensen leren en zelf bedenken i.p.v. top down lijsten duwen.
• De medewerker houdt van vrijheid en zelfstandigheid om zelf de weg te vinden. Teveel regels, lijsten en protocollen roepen weerstand op. Daar is tegenwoordig elke psycholoog het wel over eens. De mens raakt gemotiveerd door autonomie, competentie-groei en sociaal contact; niet door straffen en te belonen;
• Bovendien werkt een overdaad aan regels averechts. Aangeleerde hulpeloosheid ligt op de loer: medewerkers denken niet meer zelf na en verzuimen met oplossingen te komen voor negatieve situaties zoals omzetdaling, conflicten klanten etc.

Het verstand en de natuur

Voor elke organisatieprofessional en leider geldt dus hetzelfde. Kijk hoe de mensen zich bewegen en wat hen daarbij drijft. Het scheelt veel gepuzzel vanuit je werkkamer. Het verstand is nodig maar beperkt. Grappig is dat de „verlichte mens” nog extreem leunt op het verstand om alles te verklaren en beheersen. Maar de mens is niet maakbaar en volledig beheersbaar. Deze wil zich zelf vormen.

Zoals Theodoor Adorno, filosoof uit de Frankfurter Schule, in zijn moeilijk leesbare maar interessante zwanenzang „Negative Dialektik” opmerkte, heeft de Verlichting haar grenzen. Ratio is feilbaar en het denken zelf kan niet overal voor gebruikt worden. Zonder te vervallen in naïeve neo-romantiek prijst hij de combinatie van ratio en natuur. Kortom, opereer vanuit de grillige natuur. Omdat de mens dit nu eenmaal fijn vindt.

Dus stop ermee. Maak juist gebruik van de luie, creatieve en handige medewerker.