Channels

Toen ik midden jaren negentig de weg insloeg van het zelfstandig ondernemerschap was mijn belangrijkste drijfveer: ‘Werken vanuit mensen’. Tot op de dag van vandaag is dat het motto in mijn werk. De traditionele organisatie, gebaseerd op ‘command and control’, is nu echt op zijn retour. En maakt plaats voor een bedrijfsvoering waarin ‘mensen als geheel’ elkaar de maat nemen. Met als ‘winst’ dat ieder voor zich verder reikt dan voor mogelijk wordt gehouden. Een recept is hierbij niet voorhanden. Wel daag ik u hieronder uit om mensgericht werken binnen uw organisatie op een hoger plan te brengen.

Steeds sterker wordt de noodzaak ervaren dat het anders moet en kan om organisaties een menselijk gezicht te geven. Binden, boeien en faciliteren zijn de kernwoorden voor een manier van werken waarin de mens centraal staat. Slimmer werken, duurzaam ondernemen, sociale innovatie en ‘het nieuwe werken’ duiden op een transitie naar mensgericht organiseren. Door de mogelijkheden van de informatietechnologie groeien sociale netwerken spreekwoordelijk bijna met de ‘snelheid van het licht’. Het adagium ‘kennis is macht’ verschuift naar ‘kennissen zijn machtiger’, van wie je bent naar wie je kent. Netwerken voeden nieuwe organisatievormen waarbij controle, regels en structuren aan belang inboeten. Regelruimte en sturen op vertrouwen komen daarvoor in de plaats.

Minder regelzucht en meer regelruimte

Het tempo waarin de voortschrijdende technologie het werk en de werkplek verandert, is afhankelijk van het ‘productiemodel’ in uw organisatie. Routinematige werkzaamheden laten minder regelruimte toe terwijl kennisintensieve functies juist niet zonder kunnen. Daarnaast verandert een organisatie geen stap sneller dan het verandervermogen van het (top)management zelf. Eerst geloven en dan zien is zo weer ingeruild voor het omgekeerde als het even tegenzit. Vaak met regelzucht en overdadig management tot gevolg.

Lees ook:

Olifanten in de organisatie

Uitgangspunt bij mensgericht organiseren is dat de aanwezige regelruimte niet langer wordt ‘ingeregeld’ door het management. Regelruimte bij de uitvoering van taken wordt het eigenaarschap van de medewerker. ‘Manage your own work’ neemt de plaats in van ‘Manage the work of others’. Zijn we daarmee los van het hiërarchische principe van leiden en geleid worden? Ik denk het niet. Wel doen leidinggevenden een stapje terug wat betreft sturen en reguleren, en richten zich op coachen en faciliteren. Medewerkers leren op hun beurt omgaan met autonomie en zelfsturing.

Het hebben van regelruimte brengt vrijheid met zich mee. Vrijheid die alleen kan gedijen binnen vooraf overeengekomen kaders waarbij leidinggevenden medewerkers niet voor de voeten lopen. Minder regels en meer vertrouwen heb ik hierbij niet als ‘haarlemmerolie’ voor u in de aanbieding. Maar zullen in het samenspel tussen leidinggevende en medewerker een kans moeten krijgen.

Vertrouwen geven hangt nauw samen met vooronderstellingen over (werk)gedrag zoals door McGregor geduid in de X-Y theorie (McGregor 1960). De X-theorie gaat er vanuit dat dwang, controle en sancties nodig zijn om doelen te bereiken, vanuit de vooronderstelling dat mensen een afkeer hebben van werken. Volgens de Y-theorie zijn medewerkers juist een bron van creativiteit die zich verantwoordelijk gedragen en initiatieven ontplooien als ze daartoe de ruimte krijgen. Lang werd aangenomen dat de waarheid ergens in het midden lag. Het huidige momentum laat een kentering zien richting de Y-theorie die aansluiting vindt bij mensgerichte organisatievormen.

Van input- naar outputsturing

De relatie tussen leidinggevende en medewerker wordt in mensgerichte organisaties meer volwassen, evenwichtiger. De vaak nog heersende moraal ‘luister en doe wat ik zeg’ wordt vervangen door ‘wie het weet, mag het zeggen’. De taak of functie van de medewerker wordt niet langer ‘input gestuurd’ op basis van instructie zoals gewoon was in het industriële tijdperk. De ruimte van medewerkers wordt ‘ontregeld’ en door medewerkers zelf ‘ingeregeld’.

De input over de taakuitvoerig wordt vervangen door sturen op output met klantwaarde als referentiepunt. Met als gevolg dat de output van de taakuitvoering de verantwoordelijkheid is van de medewerker. De leidinggevende stuurt resultaatgericht op zakelijke toon waarbij hij zijn ‘hart’ mee laat spreken. Zakelijk vanuit een menselijke invalshoek, mensgericht is bij nieuw organiseren geen doel op zich.

Niet iedere medewerker staat te juichen bij het vooruitzicht van autonomie en eigen verantwoordelijkheid. Daarmee is niet gezegd dat iemand vraagt om met rust te worden gelaten. Iedere medewerker heeft onvermoede talenten en ideeën over hoe zijn werk anders of beter kan. En wat is leuker dan je eigen onderscheidende bijdrage in het resultaat terug te zien als je hiervoor het vertrouwen en de ruimte krijgt. Werken vanuit mensen is een uitdaging die loont, is mijn ervaring, steeds weer. Nieuwsgierig ben ik naar uw ervaringen, ik hoor ze graag!

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Goed artikel! Ik heb de woorden nooit goed kunnen vinden, maar het artikel beschrijft waarom ik me niet goed heb thuisgevoeld in klassieke/traditionele organisaties. Ik geloof zeker in het mensgerichte organiseren. De rol van leidinggevenden is daarin van groot belang. Ik denk zeker dat de starters/schoolverlaters zoeken naar een minder klassieke organisatie.

Inspirerend artikel en sta er geheel achter. Ben wel benieuwd naar de ervaringen binnen organisaties die stellen mensgericht te zijn maar in de praktijk drijven op controles en voorschriften. Mensgericht zijn idd geen doel maar wel een voorwaarde om te kunnen slagen.

x
x