Channels

Niet alleen in de top van bedrijven, maar ook in lagere echelons overschatten leidinggevenden zichzelf. Dat leidt tot een verstoorde werkrelatie met medewerkers en tot conflicten op de werkvloer, wat weer ten koste gaat van de effectiviteit van deze managers. Zelfoverschatting in het middenmanagement wordt deels veroorzaakt door de druk die de leidinggevenden van onder- en bovenaf voelen, deels hangt het samen met gezonde ambitie.

Pocher

Het is een van de dankbaarste gespreksonderwerpen bij de koffieautomaat: het functioneren van de chef. Het lijkt bijna wel alsof de functie is uitgevonden om een mikpunt te hebben voor alle onvrede. Maar dat leidinggevenden zo vaak kritiek krijgen heeft ook wel een zekere grond. Een deel van de managers overschat zichzelf. Zij blazen hoog van de toren. Aanvankelijk kan dat nog indruk maken, maar al snel merken de ondergeschikten dat hij of zij de verwachtingen niet kan waarmaken en vinden ze hun chef een pocher.

Lees ook:

De middenmanager met uitsterven bedreigd?

Zelfoverschatting bepaalt de werkrelatie tussen de leidinggevende en zijn afzonderlijke medewerkers. Het verstoort die relatie. Vooral medewerkers die extravert van aard zijn, hebben de minder neiging zich de benen uit het lijf te lopen voor zo’n chef. Dat werkt een negatieve spiraal in de hand.

Zo blijkt uit de studies onder teamleiders dat zelfoverschatting gerelateerd is aan kwalitatief lagere uitwisselingsrelaties tussen leidinggevenden en medewerkers. Verder blijkt dat zichzelf overschattende leidinggevenden conflicten krijgen met hun medewerkers waardoor zij minder presteren.

Transformationeel leiderschap raakt aan charismatisch leiderschap, het overlapt elkaar. En we houden van charismatische leiders. Maar als een leidinggevende te weinig investeert in de relatie met zijn medewerkers omdat hij zichzelf overschat, zullen medewerkers ook minder gaan investeren in de relatie met hun leidinggevende. Ze gaan zich minder voor hem inspannen. Doen geen extra taken meer. Gaan minder hard lopen. Dan wordt een team minder effectief. En de leidinggevende dus ook

Zelfbescherming

Het lijkt een oplossing om bescheiden mensen in dat soort functies te benoemen, maar dat werkt niet per definitie. Zelfoverschatting kan namelijk ook voortkomen uit zelfbescherming. Het is een manier om met de druk op en de hoge verwachtingen ten aanzien van leidinggevenden en leiderschap om te gaan. Bovendien bestaat het risico dat leidinggevenden, zeker wanneer zij hoger in de organisatie komen, juist door hun positie minder vaak of minder eerlijke feedback krijgen, waardoor een te positief zelfbeeld niet gecorrigeerd wordt.

Bijna iedereen overschat zichzelf. Dat is ook niet erg, het is een activerend mechanisme dat we denken dat we meer kunnen. Het geeft ons een prikkel ergens aan te beginnen. Tegelijk moet je vaststellen dat we mensen die zichzelf overschatten niet aardig vinden.

Feedback van werknemers helpt leidinggevenden om hun beeld bij te stellen. Al is dat natuurlijk makkelijker gezegd dan gedaan in een hiërarchische relatie met een manager die jou een promotie kan geven, of een salarisverhoging, of leukere taken. En overschattende mensen zoeken uitwegen om die feedback te weerspreken. Ze wuiven het weg, of zeggen: ik heb jou een negatieve beoordeling gegeven, logisch dat jij me nu negatieve feedback geeft.

Dus eigenlijk moet het de organisatie zijn die het geven van feedback stimuleert en mogelijk maakt. Dat kan door een veilige omgeving te creëren, door tevredenheidsonderzoeken uit te voeren en door het te formaliseren in functioneringsgesprekken bijvoorbeeld door de volgende stellingen voor te leggen:

Hoe zouden uw medewerkers op deze stellingen reageren?

  • Mijn leidinggevende inspireert anderen met zijn/haar plannen voor de toekomst.
  • Mijn leidinggevende ontwikkelt teamgevoel en teamgeest onder medewerkers.
  • Mijn leidinggevende geeft het goede voorbeeld.
  • Mijn leidinggevende verwacht alleen het beste.
  • Mijn leidinggevende heeft respect voor mijn persoonlijke gevoelens en behoeftes.
  • Mijn leidinggevende stimuleert me om kritisch te zijn over de manier waarop ik werk.

 

De rubriek ACTUEEL informeert u over recent verschenen berichten in de media. In elk bericht vermelden wij de oorspronkelijke bronnen. Bron: Niels van der Kam (Hillegom, 1975) studeerde arbeids- en organisatiepsychologie aan de RUG. Hij verrichtte zijn promotieonderzoek aan de Faculteit Economie en Bedrijfskunde. Zijn proefschrift is getiteld ‘Leader Self-enhancement: an Interpersonal Approach’. Zijn promotoren zijn prof.dr. Gerben van der Vegt, prof.dr. Onne Janssen en prof.dr. Janka Stoker.

Dit artikel is toegankelijk voor Pro-abonnees

Voor € 4 per maand of € 30 per jaar ontvangt u:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
Upgrade naar Pro-abonnement
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Ik denk dat het tijd wordt dat wij managers niet meer verwarren met leiders.
Eerst benoemen we iemand tot manager (iemand die de processen beheer(s)t
om vervolgens te verwachten dat h/zij ook nog leiding geeft.

Wat in de praktijk gebeurt is dat de managers hun beheersmodellen toepassen
en hun medewerkers gebruiken als passtuk van diezelfde modellen. Dat creëert
een zekere afstand die enerzijds door de manager wordt gecompenseerd door
het gedrag zoals in het artikel wordt beschreven. En anderzijds die splitsing bij
de koffie automaat door het team wordt besproken.

Het is een illusie om deze gang van zaken te repareren door de verschillende
variaties in leiderschap. Hier wordt gesproken over Transformationeel leiderschap
en charismatisch leiderschap. Deze en de tientallen andere hebben gemeenschappelijk
dat ze uit boeken komen. Net als de managementmodellen.

Wat mensen willen is wat ik noem “leider zijn” dit komt uit jezelf en is uniek. Echt.
Mensen voelen dat. Een leider die “leiderzijn” begrijpt, zal zijn / haar team inspireren
door de visie die wordt gekoppeld aan de bedrijfsdoelen. De klanten zullen dat ook
voelen en uiteindelijk ermee worden besmet. Een leider voorkomt alle conflicten
van het soort dat in het artikel de revue passeren en brengt het produkt en dienst
letterlijk dichter bij de klant.

Tsja, bijna iedereen lijdt dus aan zelfoverschatting. Dus of dat nu voorbehouden is aan middenmanagers: nee, dat is natuurlijk niet zo..

Maar dat enige zelfreflectie van belang is: jazeker. Het is mijn 5e ‘dansregel’ (Dansregel 5. Zie jezelf in de spiegel) voor Middenmanagers in mijn artikel “Het middenmanagement in de knel” op deze site (http://www.managementsite.nl/30309/leiderschap/middenmanagement.html).

En de ‘spiegel’ die medewerkers is natuurlijk altijd interessant! Dus die suggestie kan iedere middenmanager ter harte nemen.

Maar denk ook aan de spiegel die juist collega-middenmanagers kunnen voorhouden! Die wordt naar mijn mening veel te weinig gebruikt in organisaties. Tenminste, ik zie het zelden gebeuren. Dat middenmanagers samen op leren in intervisie-achtige leer- en werkvormen. Of elkaar coachen. Nee, druk, druk, druk: er is te weinig tijd om te leren.

Laatste opmerking – en dat betreft een lastige paradox: je hebt een gevorderd niveau nodig van een vermogen of vaardigheid, om te kunnen beoordelen of je er goed in bent of niet. Uit onderzoek blijkt dat mensen die ergens niet goed in zijn, hun eigen vermogen overschatten. Zij die er wel goed in zijn, schatten zich realistischer in.

Dus middenmanager, als jij jezelf nogal goed vindt: check het ook eens bij anderen. Durf het maar eens, met de vragen uit deze column. En sta open voor de feedback!

Veel leerplezier!

Arjan Lautenbach
PIO, Partner In Ontwikkeling

x
x