Hoe je als leidinggevende zelf ongewenste patronen in je team in stand houdt

Soms zorg je er als leidinggevende voor dat je een hardnekkig patroon in je team eerder versterkt dan doorbreekt. Niet de bedoeling natuurlijk, maar een paar valkuilen liggen nu eenmaal op de loer. Als je scherper bent op die valkuilen kun je patronen in jouw team makkelijker doorbreken. In deel I schreven we over het belang van een helder contract met de organisatie over wat je van elkaar mag verwachten. In dit deel zoomen we in op het gedrag van de leidinggevende: hoe hou je als leidinggevende onbedoeld onwenselijke patronen in stand?

Als nieuwe leidinggevende in de organisatie krijgt Judith de opdracht om de basis in haar team op orde te krijgen. Ze ontdekte al snel dat de rol van leidinggevende weinig serieus wordt genomen door teamleden. Vooral als het gaat om het accepteren van besluiten en het aanspreken op gedrag. Het team waaraan Judith leiding geeft heeft bijvoorbeeld eigenhandig besloten om op vrijdag niet te werken en dus ook geen (interne) klanten te bedienen. Teamleden weigeren mee te werken aan een oplossing. Op tijd komen, voorbereid zijn en aanwezig zijn bij een overleg is geen normale zaak in dit team. Eén teamlid, Johan, lijkt een dominante rol te spelen in de patronen die er zijn.

Judith vroeg ons om haar op de achtergrond te adviseren en te coachen bij haar opdracht.

In onze visie is Judith in drie valkuilen getrapt in de interactie met haar team, waardoor de patronen zouden blijven bestaan.

Ze is het in haar eentje aangegaan. De Raad van Bestuur geeft slechts schijn-steun. In deel I lees je hoe Judith hen wakker schudde.
Hoewel ze vermoedelijk duidelijker is geweest dan haar voorgangers, liet ze in de communicatie met haar team nog teveel ruimte voor discussie.
Ze heeft haar aandacht te sterk uit laten gaan naar het dominante teamlid.

n dit tweede deel van het artikel focussen we op de interactie van Judith met haar team.

We nemen je nog even mee naar een vergadermoment. Een mooi voorbeeld van gedrag dat Judith nu al meerdere keren tegenkwam in het team.

Bij de start van de vergadering is het rommelig. Drie mensen zijn nog niet binnen. “Joep brengt zijn kinderen naar school dus die is wat later” zegt Marieke. Maaike loopt intussen binnen, zegt goedemorgen en gaat zitten. Niemand lijkt ervan op te kijken dat ze te laat is. “En Johan?” vraagt Judith. “Die belt altijd in vanuit huis want vandaag is zijn vaste thuiswerkdag” antwoordt Karim.

Na wat algemene punten komt Judith aan bij het punt dat ze wil maken. “Ik wil het ook nog even met jullie hebben over jullie roostering. Ik heb geconstateerd dat er niemand op vrijdag werkt en dat vragen die op vrijdag in onze mailbox komen dus niet beantwoord worden. Ik vind dat eigenlijk best een beetje gek.” Als ze merkt dat niemand reageert, voelt ze de spanning bij zichzelf toenemen. Ze probeert Johan niet aan te kijken want ze voelt zijn ogen al priemen. Bijna als vanzelf vult ze de spanning op door verder te praten. Ze hoort zichzelf uitgebreid beargumenteren waarom het zo belangrijk is om meer continuïteit te gaan bieden.

“Mag ik wat vragen?” onderbreekt Johan haar nu. “Ja natuurlijk” zegt Judith. “En wat als niemand nou wil werken op vrijdag? We hebben dat nooit gedaan hier en we zijn ook niet van plan dat te gaan doen.” Een aantal teamleden knikt instemmend.

Judith voelt nu een vechtersmentaliteit in zich opkomen. “Luister, ik verwacht dat het rooster op vrijdag ook gevuld wordt met minimaal twee mensen. Standaard. Elke week. Jullie hebben maandagochtend samen een werkoverleg. Ik verwacht dat jullie dit punt tijdens dat overleg met elkaar bespreken en met een oplossing komen. En daarmee wil ik dit agendapunt afsluiten.”

Er gaan wat wenkbrauwen omhoog en Judith ziet Johan met het geluid uit praten tegen iemand in zijn huiskamer. Zichtbaar geïrriteerd. Laat het maar even gaan, denkt Judith. Ze heeft haar statement gemaakt en is trots op zichzelf.

Dinsdag stapt Johan Judith’s kamer binnen. “We hebben erover gesproken en onze oplossing is dat er niemand op vrijdag kan werken.” Judith’s mond valt open. “Pardon?!” is het enige dat ze kan uitbrengen. “Ja, dat is de uitkomst.” zegt Johan. “En wie is ‘we’?” vraagt Judith. “Nou, het hele team.” Antwoordt Johan.

Elimineer twijfeltaal

Om stevigheid te krijgen bij het stellen van kaders en de begrenzing van die kaders is het belangrijk om heldere taal te gebruiken. We gaan daarom met Judith aan de slag met het schrappen van alle ‘twijfeltaal’. Zo laten de opmerkingen “Maar het is toch heel gek om als ondersteunende afdeling op vrijdag in zijn geheel niet bereikbaar te zijn?!” en “Ik vind dat eigenlijk gewoon niet kunnen.” nog ruimte om het toch nét iets anders te doen. Let voor de grap maar eens een dag op hoeveel twijfeltaal je in jouw omgeving hoort en voel eens wat het effect daarvan is.

Voorbeelden van twijfeltaal

Twijfelwoordjes zoals eigenlijk, misschien, liever niet, soms, eventueel, in principe
Vragen stellen terwijl je eigenlijk een mening wilt ventileren: “Misschien is het een idee als we…?”
Tevéél taal
Wolligheid: “Ik wilde voorstellen dat…”
Voorzichtig om een reactie vragen: “Ik weet niet wat jullie daarvan vinden…?”
Feedback delen via een vraag of algemene opmerking: “Misschien kunnen we de volgende keer….?”

Zinnen als “Dat gaan we niet meer doen”, “Dat vind ik onacceptabel” of “Ik verwacht van jullie ander gedrag” werken in het geval van Judith een stuk beter.

Ook zien we Judith een vraag stellen op het moment dat ze wil begrenzen. Niet doen! Een vraag laat ruimte. Die wil ze nu juist niet geven. Dus stel de grens en niet de vraag.

Twijfeltaal werkt op onbewust niveau sterk door. Het laat ruimte voor discussie, onduidelijkheid en vrijblijvendheid binnen de samenwerking. Stevige, heldere taal vraagt lef. Je laat met stevige taal ook zien dat je de verantwoordelijkheid neemt voor jouw boodschap en de mogelijke consequenties ervan. Het vergroot ook de kans dat de ontvanger zijn of haar verantwoordelijkheid neemt.

Uitzoomen

Als je de casus leest, gaat alle aandacht naar Johan. Johan treedt ook duidelijk op de voorgrond. Bovendien heeft hij al jarenlang een reputatie in de organisatie.

Judith richt zich, zoals veel leidinggevenden zouden doen, vooral op degene die de aandacht op zich vestigt. Dat noemen wij ‘de voorgrond’ in een team. In onze waarneming richt bijna iedereen zich bijna automatisch op dat wat op de voorgrond staat. Daarmee verliezen we uit het oog wat er op de achtergrond ondertussen gebeurt.

Neem bijvoorbeeld het overleg uit de beschreven casus. Alle aandacht van Judith ging naar Johan. Naar zijn fysieke afwezigheid, zijn blikken en zijn vragen. Judith ging er automatisch vanuit dat Johan namens het team sprak. Ze zag mensen tenslotte bevestigend knikken als Johan het weer eens voor het team opnam.

We vroegen Judith om het volgende overleg eens wat meer uit te zoomen. Om vaker rond te kijken en te zien hoe de stille teamleden reageren op wat er op de voorgrond gezegd en gedaan wordt. “Bedoel je dat ik Johan dan negeer?” vroeg Judith. “Nou, je hoeft hem niet te negeren. Luister naar wat hij zegt en kijk intussen hoe de rest van het team daarop reageert” adviseerden we haar.

Toen ze het volgende overleg haar aandacht meer ging verbreden, viel haar op dat Timo en Grace ongeduldig op hun horloge keken en een blik met elkaar uitwisselden. Debbie zat onder tafel met haar telefoon te klooien. Waarom was haar niet helemaal duidelijk.

Hier lagen dus kansen.

We bespraken met Judith hoe ze van haar probleem meer een teamprobleem kon maken door juist de achtergrond erbij te betrekken.

De mensen op de achtergrond hebben vaak een ander geluid in te brengen dan de mensen op de voorgrond.

Lang niet alle teams bieden echter ruimte aan dat andere geluid. Meestal is dat geen onwil. Men is zich er simpelweg meestal niet bewust van.

Patronen doorbreken door ander geluid uit te nodigen

Als je naar de mensen op de achtergrond kijkt terwijl je naar de voorgrond luistert krijg je een eerste beeld van de onbenutte potentie in het team. Maar wat kun je nu met die informatie die je krijgt van het (vaak non-verbale) gedrag van de achtergrond? We geven een paar voorbeelden van wat je ermee kunt:

Ondertitelen: iemands gezichtsuitdrukking en/of lichaamshouding kan hele verhalen vertellen. Als je goed waarneemt en je onderbuik mee laat spreken kun je vaak aardig invullen wat iemand non-verbaal zegt. Je kunt het gedrag als het ware ondertitelen. Omdat je er ook naast kunt zitten is het wel belangrijk om jouw interpretatie te checken. Een voorbeeld van ondertitelen: “Debbie, je zit erbij alsof je afgehaakt bent bij dit gesprek. Klopt dat?”
Uitnodigen tot ondertitelen. Je kunt ook iemand anders uitnodigen om zijn of haar eigen gedrag te ondertitelen: “Grace, kun je die uitwisseling van blikken tussen jou en Timo eens ondertitelen?”
Strategisch aankijken: verleg je aandacht van de voorgrond naar de achtergrond. Kijk regelmatig naar dat ene teamlid dat non-verbaal irritatie lijkt uit te zenden. Kijk wat langer dan naar andere teamleden. Grote kans dat hij of zij zelf woorden zal geven aan zijn of haar gedachtes.
Je kunt het strategische aankijken van de meer stille teamleden ook combineren met een vraag: “welke meningen zijn er nog meer?” Grote kans dat ze in beweging komen.

Judith ging het experiment aan. Ze zou de teamleden die ze niet vaak hoorde uitnodigen om zich uit te spreken.

Het eerstvolgende overleg start zoals gewoonlijk weer rommelig. Joep brengt zijn kinderen naar school. En dit keer komen Maaike en Marieke gezellig kletsend te laat binnen. Zodra zij zitten stelt Judith de vraag “Wat gebeurt er nu?”, waarbij ze Timo en Grace uitnodigend aankijkt. Grace lijkt te aarzelen, maar Timo zegt “We starten te laat omdat nog niet iedereen er is.” “Joh, doe niet zo moeilijk”, begint Johan meteen, “we zijn er nu toch allemaal.” Judith pakt gelukkig door. Ze stelt een vraag aan Johan die hij onmogelijk kan negeren: “Johan, ben je nieuwsgierig naar wat Timo vindt?” “Ja, op zich wel natuurlijk.” Antwoordt Johan. “Heb je er last van Timo?” vraagt Johan nu. “Ja eerlijk gezegd wel een beetje.” Zegt Timo voorzichtig. Judith ziet aan hem dat hij worstelt. Ze herkent dat gevoel wel. Alsof je hoofd op het hakblok ligt als je je uitspreekt tegen de bestaande normen.

Het belang van verbreden

Waarom is het soms zo moeilijk om je uit te spreken in een team? Omdat niemand de enige wil zijn met een andere mening. Zodra je je uitspreekt ga je het risico aan dat je alleen komt te staan. Dat je mogelijk wordt afgewezen door de rest van de groep.

Als je teamleden uitdaagt om zich uit te spreken heb je daarna een belangrijke tweede stap te zetten: zorg dat het teamlid dat zich uitsprak en daarmee zijn nek uitstak niet te lang alleen blijft staan. Stap niet in de valkuil dat je als leidinggevende zélf naast dat teamlid gaat staan (dan lijkt het een bondje en dat pakt niet altijd goed uit voor de positie van dat ene teamlid) of in de valkuil dat je jouw aandacht blijft vestigen op dat ene teamlid. Ga in plaats daarvan verbreden.

“Wie herkent wat Timo aangeeft?” vraagt Judith nu. Ze kijkt onderzoekend rond. Debbie lijkt ineens wakker te worden. Ze steekt haar hand fanatiek in de lucht. Daarna volgt voorzichtig de hand van Grace.

Timo lijkt wat meer moed te krijgen en vervolgt: “Tja, ik vind het jammer dat het niet iedereen lukt om op tijd te zijn. Ik vind dat zonde van de tijd” “Ja, dat herken ik wel, zegt Grace. “En zo gaan we met veel van onze afspraken om.” Judith zit nu op het puntje van haar stoel. Wat een goede opmerking van Grace! Wat gaat de rest van het team nu doen? Maar niemand vraagt door op de laatste opmerking van Grace.

Weet jij wat Grace bedoelt met die opmerking over meer afspraken waarbij het zo gaat?” vraagt Judith aan Marieke. “Nee, niet echt.” Zegt Marieke stekelig. “Wat bedoel je daarmee?” vraagt Johan nu. Grace lijkt te schrikken. “Nou, ik weet niet of ik nu mensen tegen de schenen schop…. Maar soms lijkt het hier wel alsof iedereen zijn eigen regels maakt. Ik ben dat heel anders gewend bij mijn vorige werkgever.” Debbie vult aan: “Ja, dat herken ik wel. We hebben hier eigenlijk helemaal geen heldere afspraken over hoe laat je begint, wie wanneer werkt of vakantie heeft. Dat soort dingen. Daar klagen andere collega’s ook wel eens over.” “Nou ik hoor anders nooit klachten. Je kan ook zeggen dat we hier van onze vrijheid houden. Moet het allemaal zo strak? We doen ons werk toch?!” reageert Johan. Timo laat zich niet uit het veld slaan: “Nou, als mensen klagen over onze bereikbaarheid en wij elkaar niet altijd kunnen vinden om te overleggen, gaat er toch iets niet goed.”

Herken en benoem de verbetering

De sfeer is gespannen, maar het begin is er. Mensen beginnen zich uit te spreken.

“Dit is voor het eerst dat ik mee maak dat jullie je naar elkaar uitspreken.” constateert Judith hardop. “Hoe vinden jullie dat?”

Nu kijkt ze bewust Johan aan. Die heeft namelijk wel eens geroepen dat hij de enige is die zich uitspreekt binnen en namens het team.

“Ja, dat is waar” zegt Johan. “Ik kijk er ook wel een beetje van op moet ik zeggen, maar het is op zich goed dat jullie je nu uitspreken.”

Judith’s probleem is nu een teamprobleem aan het worden. Er is meer diversiteit in meningen dan ze gedacht had en er is een beetje meer respect aan het groeien voor die diversiteit. Het begin is er.

Ze kan nu aangeven wat zij van iedereen verwacht. Zonder twijfeltaal.

“Laat ik helder zijn. Ik constateer dat er inefficiënt gewerkt wordt, dat er te weinig afstemming tussen jullie plaatsvindt en dat collega’s klagen over de bereikbaarheid maar ook over de bejegening vanuit dit team. Ik hoor nu dat een aantal van deze patronen ook door anderen herkend worden. Ik verwacht dat iedereen zich inzet voor verbetering. Te starten met dit overleg. Iedereen is gewoon voorbereid én op tijd. Dat is geen discussiepunt.”

"Nou ja” zegt Marieke verontwaardigt “we zijn toch geen kleine kinderen?!”

Gelukkig laat Judith zich niet verleiden om hierop in te gaan. Dat lukt haar doordat ze gelijk weer uitzoomt: hoe reageren Timo en Grace op deze opmerking? Judith ziet dat ze opgelucht ademhalen. Hetzelfde ziet ze bij Bert en Kiara, die helemaal nog niets hadden gezegd. Dat stelt haar gerust.

Simpele interventies inzetten met grote effecten

Als je hardnekkige patronen wilt doorbreken in teams, helpt het om jouw aandacht te richten op de potentie van de achtergrond. Daarnaast is het van belang heldere normen en verwachtingen neer te leggen. Zonder twijfeltaal. Tot slot krijg je niets gedaan zonder commitment van de mensen om jou heen. In deze casus de andere leidinggevenden en de Raad van Bestuur.

We kunnen nog veel meer verbeterpunten en kansen uit deze casus halen maar belichten juist deze drie. Waarom? Omdat we constateren dat juist deze drie punten weinig aandacht krijgen in veel van de teams en organisaties waar wij als teamcoaches bij gevraagd worden. Bovendien zijn deze drie relatief makkelijk in de praktijk te brengen.

Wil je ook met de twijfeltaal in jouw organisatie aan de slag? Wij maakten een twijfeltaalbingo, die je tijdens overlegsituaties kunt inzetten. Wil je die ontvangen? Klik dan hier.