Hoe je als leidinggevende vastloopt in ongewenste teampatronen

Soms zorg je er als leidinggevende voor dat je een hardnekkig patroon in je team eerder versterkt dan doorbreekt. Niet de bedoeling natuurlijk, maar een paar valkuilen liggen nu eenmaal op de loer.  Als je scherper bent op die valkuilen kun je patronen in jouw team makkelijker doorbreken.

“Wij werken niet op vrijdag” zegt Johan. Judith, de nieuwe manager op de afdeling is even van haar stuk gebracht. “Nee, dat zag ik in het rooster, maar ik ging ervan uit dat het niet klopte.” Ze valt weer even stil en vervolgt met verbazing in haar stem. “Dus niemand werkt hier op vrijdag….? Omdat…?”. “Omdat niemand op vrijdag kan.” Zegt Johan stellig. “Dat doen we al jaren zo. Daar heeft niemand last van.”

“Maar het is toch heel gek om als ondersteunende afdeling op vrijdag in zijn geheel niet bereikbaar te zijn?!” reageert Judith. “Nou, bij ons is dat niet gek.” Antwoordt Johan. “Onze collega’s weten dat al jaren.”

Een pittig team

Judith rijdt kort na het gesprek naar huis. Ze voelt zich uit het veld geslagen. Er gaat van alles door haar heen. Verwarring, boosheid en misschien wel vooral irritatie over zichzelf. Hoezo liet ze zich gelijk afpoeieren? Hoezo doen ze hier steeds alsof het alleen om het personeel draait in plaats van de klanten? 

Judith is nog aan het kennismaken op de afdeling. Het gesprek met Johan was het zoveelste gesprek waarin een beroep werd gedaan op bijzondere verworven rechten, die blijkbaar al jaren gelden op deze afdeling.

In haar gesprek met de Raad van Bestuur werd ze al gewaarschuwd: “Je zal wel gaan merken dat het een pittig team is. Maar we hebben het volste vertrouwen dat jij ze aankunt! We horen goede geluiden over je.” Ze had zich gevleid gevoeld. Fijn als de Raad van Bestuur zo achter je staat.  Ze had het volste vertrouwen dat ze er wel ging komen samen met dit team.

Op dit moment voelt Judith zich even niet meer zo stevig.

Normen stellen

Na een nacht slapen besluit Judith stevig op te treden. Ze heeft de opdracht om dit team verder te professionaliseren. Dat lukt niet als ze geen heldere normen stelt over wat ze verwacht van hun professionaliteit. Vandaag heeft ze een eerste teamvergadering en daar stelt ze het meteen aan de orde.

Bij de start van de vergadering is het rommelig. Drie mensen zijn nog niet binnen. “Joep brengt zijn kinderen naar school dus die is wat later” zegt Marieke. Maaike loopt intussen binnen, zegt goedemorgen en gaat zitten. Niemand lijkt ervan op te kijken dat ze te laat is. “En Johan?” vraagt Judith. “Die belt altijd in vanuit huis want vandaag is zijn vaste thuiswerkdag” antwoordt Karim.

Na wat algemene punten komt Judith aan bij het punt dat ze wil maken. “Ik wil het ook nog even met jullie hebben over jullie roostering. Ik heb geconstateerd dat er niemand op vrijdag werkt en dat vragen die op vrijdag in onze mailbox komen dus niet beantwoord worden. Ik vind dat eigenlijk best een beetje gek.” Als ze merkt dat niemand reageert, voelt ze de spanning bij zichzelf toenemen. Ze probeert Johan niet aan te kijken want ze voelt zijn ogen al priemen. Bijna als vanzelf vult ze de spanning op door verder te praten. Ze hoort zichzelf uitgebreid beargumenteren waarom het zo belangrijk is om meer continuïteit te gaan bieden.

“Mag ik wat vragen?” onderbreekt Johan haar nu. “Ja natuurlijk” zegt Judith. “En wat als niemand nou wil werken op vrijdag? We hebben dat nooit gedaan hier en we zijn ook niet van plan dat te gaan doen.” Een aantal teamleden knikt instemmend.

Judith voelt nu een vechtersmentaliteit in zich opkomen. “Luister, ik verwacht dat het rooster op vrijdag ook gevuld wordt met minimaal twee mensen. Standaard. Elke week. Jullie hebben maandagochtend samen een werkoverleg. Ik verwacht dat jullie dit punt tijdens dat overleg met elkaar bespreken en met een oplossing komen. En daarmee wil ik dit agendapunt afsluiten.”

Er gaan wat wenkbrauwen omhoog en Judith ziet Johan met het geluid uit praten tegen iemand in zijn huiskamer. Zichtbaar geïrriteerd. Laat het maar even gaan, denkt Judith. Ze heeft haar statement gemaakt en is trots op zichzelf.   

Dinsdag stapt Johan Judith’s kamer binnen. “We hebben erover gesproken en onze oplossing is dat er niemand op vrijdag kan werken.” Judith’s mond valt open. “Pardon?!” is het enige dat ze kan uitbrengen. “Ja, dat is de uitkomst.” zegt Marieke. “En wie is ‘we’?” vraagt Judith. “Nou, het hele team.” Antwoordt Marieke.

Informatie inwinnen

Zo kan het niet langer vindt Judith. Ze besluit direct haar nieuwe collega Kysia om hulp te vragen. Kysia werkt al jaren voor deze organisatie, kent dit team goed en heeft Johan ook een tijd in haar team gehad. Kysia weet haar te vertellen dat Johan in de organisatie een reputatie heeft. Veel mensen zijn enigszins bang van hem en hij staat bekend als iemand die zijn zaakjes goed weet te regelen. “Maar daar is hij blijkbaar al die jaren ook mee weggekomen?” vraagt Judith haar collega. “Tja, er zijn al zoveel gesprekken met hem gevoerd… Het heeft allemaal niet zoveel zin.” Legt Kysia uit. “En ik neem aan dat daar allemaal gespreksverslagen van zijn bij HR?” checkt Judith. “Nou, dat denk ik eerlijk gezegd niet. Daar zijn we hier niet zo goed in. Ja, en Johan is misschien een extreem geval maar verder kijk ik niet zo op van wat je vertelt. Mensen werken hier al heel lang en zijn gewend hun zaakjes goed te regelen. Dat hoort ook een beetje bij onze cultuur. Ik zou er niet te zwaar aan tillen. Als ik je een tip mag geven: ga niet gelijk allerlei eisen stellen. Daar maak je geen vrienden mee.”

“Misschien moet je eerst even een tijdje wachten, voordat je er zo stevig ingaat.” Is ook het advies van Marian, één van de bestuurders. “Pick your battles” voegt ze eraan toe. “Ik bewonder je doortastendheid hoor, daar niet van, maar ik denk dat je een beetje te snel wil. Pas eerst wat kleine dingen aan. Overleg met je team. Zorg voor draagvlak.”

Judith houdt een raar gevoel over van deze gesprekken. Wat klopt er hier niet?

Nee, je bent niet gek geworden.

Judith besloot eens met ons te bellen. Ze volgde ons al een tijdje en was benieuwd hoe wij naar deze situatie zouden kijken. Hoewel ze eerst dacht dat ze op het goede spoor zat begon ze door de gesprekken met haar collega Kysia en de bestuurder toch te twijfelen.

Die twijfel is best logisch als iedereen behalve Judith het normaal lijkt te vinden dat gemaakte afspraken en schijnbaar normale voorstellen voortdurend ter discussie mogen staan. Niet alleen in haar team, zo ontdekte zij, maar in de hele organisatie.

Dit patroon komen we, zij het vaak in mildere vorm, vaker tegen in organisaties.

Judith vroeg ons of wij vonden dat ze er iets mee moest. We stelden haar twee vragen:

1. Wat betekent het voor jullie productiviteit en voor jullie klanten als jullie niks veranderen?
2. Wat betekent het voor jou als er niks verandert?

Beide vragen kon ze kort en helder beantwoorden. “De organisatie mist slagkracht.” Zegt Judith. “Daar krijgen we ook klachten over. Dat is waarom de RvB mij heeft aangenomen. Om die slagkracht te bevorderen in mijn team. Maar blijkbaar ga ik te snel?” vraagt ze zich vertwijfeld af. “Maar om de tweede vraag te beantwoorden: ik heb eerlijk gezegd het geduld niet om in het voorgestelde tempo te gaan. Dan ben ik echt weg. Dan moet iemand anders het maar doen.”

In onze visie is Judith in een aantal valkuilen getrapt waardoor de patronen blijven bestaan. We deelden deze met Judith.

1. Ze is het in haar eentje aangegaan. De Raad van Bestuur geeft slechts schijn-steun.
2. Ze heeft haar aandacht te sterk uit laten gaan naar het dominante teamlid.
3. Hoewel ze vermoedelijk duidelijker is geweest dan haar voorgangers, liet ze in de communicatie met haar team nog teveel ruimte voor discussie.

Judiths nieuwsgierigheid werd gewekt dus we gingen aan de slag. We spraken af op afstand met haar mee te denken en zo nodig een teamcoachingstraject aan te gaan. Maar voordat we dat laatste zouden doen moest Judith eerst een aantal zaken gaan regelen.

We lichten de eerste valkuil in dit artikel toe en laten via de casus zien welke tips Judith heeft toegepast nadat ze zich bewust werd van deze valkuil. In een volgend artikel zullen we de andere twee toelichten en aansluiten met praktische tips.

Als het in de muren zit

De patronen in het team van Judith speelden niet alleen in dit team. Ook in de rest van de organisatie was dit patroon alom aanwezig. Er werden geen dossiers gevormd, ongewenst gedrag van mensen werd niet aangepakt, bestuurders stelden geen heldere kaders en afdelingen waren te pas en te onpas gesloten bij gebrek aan personeel. Allemaal signalen dat het patroon van het team van Judith in de hele organisatie terug te zien was. En niemand die ze meer lijkt te zien. Dan noemen wij ook wel dat de cultuur in de muren zit.

De Raad van Bestuur wilde een omslag in cultuur. Meer slagkracht. Ze namen Judith aan met een duidelijk doel: zij is anders dan de andere leidinggevenden en gaat een voorbeeldfunctie vervullen. Zij krijgt het voor elkaar om haar team slagvaardiger te maken. Ze leken echter te vergeten dat ze zelf een groot aandeel leverden aan het voortbestaan van de huidige cultuur. Judith was vereerd geweest met de erkenning van haar kwaliteiten en was voortvarend aan de slag gegaan. Maar toen het erop aankwam kreeg ze zelfs van de Raad van Bestuur een slap advies om terug in haar hok te gaan. Dat geeft te denken over de slagvaardigheid van de Raad van Bestuur.

Zorg voor een helder contract

"Wat is de rol van het Bestuur? Hoe zien de bestuurders hun verantwoordelijkheid?"

Judith was vergeten één essentiële vraag te stellen toen ze de opdracht aannam: wat mag ik eigenlijk van jullie verwachten? Gaan jullie mij ook steunen wanneer de pleuris uitbreekt in mijn team? En hoe gaan jullie mijn collega’s bewegen om de gewenste verandering te (willen) realiseren?

Gelijk de volgende dag plant Judith een spoedafspraak in met de Raad van Bestuur, om te contracteren op hun rol. Ze steekt voortvarend van wal: “Ik ben door jullie gevraagd om orde op zaken te stellen in mijn team. Jullie willen dat mensen zich aan de bestaande afspraken gaan houden, zaken minder ter discussie stellen en slagvaardiger worden in deze organisatie. Ik constateer dat er veel winst is te halen.” “Dat is hartstikke mooi” onderbreekt Berend haar. “Ja, dat is zeker mooi. Alleen heb ik ook jullie steun nodig en die ervaar ik nu nog niet.” Ze laat een stilte vallen. “Die snap ik even niet.” Zegt Marian. “Ik dacht toch dat we laatst een mooi gesprek hadden.” “Nou, ik kijk daar iets anders naar", zegt Judith. "In de drie contacten die we tot nu toe met elkaar hadden kreeg ik steeds dezelfde boodschap: veel succes, we hebben vertrouwen in je. En oh ja: je moet mensen wel te vriend houden.” Vragende blikken kijken haar aan. Ze vervolgt.

Na een lange stilte reageert Berend. “Poeh, daar gooi je ons wat voor de voeten Judith.” Judith houdt wijselijk haar mond. “Wat verwacht je precies van ons?” vraagt Berend. “Ik vind eigenlijk dat jullie nu aan zet zijn.” Reageert Judith. Marian lijkt te snappen wat Judith bedoelt. “Je hebt gelijk Judith. Wij moeten als Raad van Bestuur aan de bak. Jij kunt dit niet alleen. En we kunnen inderdaad verwachten dat er veel reuring ontstaat als we gaan rammelen aan verworven rechten en andere zaken. Wij moeten jou steunen en we moeten jouw collega’s mobiliseren. Bovendien denk ik dat wij ook de huidige cultuur in stand houden dus wij zullen ook uit onze comfortzone moeten.” “Dat denk ik ook”, zegt Judith. Berend zegt tegen Marian. “Ik denk dat wij eerst maar eens met elkaar in gesprek moeten over onze rol richting Judith en andere leidinggevenden. Zullen we dat dan zo afspreken?” “Eeuuh ja, maar hoe gaat het dan nu verder?” vraagt Judith. “Ja, goeie vraag. Laten we afspreken dat we uiterlijk maandag een nieuwe afspraak inplannen en dat je dan van ons hoort wat je van ons mag verwachten.” Zegt Marian.

Judith besluit in de tussentijd even geen stevige interventies naar haar team in te zetten. Ze wil eerst de uitslag van het gesprek tussen Marian en Berend afwachten.

Op donderdag belt Marian haar. “We willen jou bedanken voor je eerlijke feedback. Ik moet zeggen dat het ons echt aan het denken gezet heeft. We willen je graag meenemen in onze visie en voorgestelde aanpak. Maar dat willen we eigenlijk met alle leidinggevenden samen doen. Zo wordt iedereen gelijk betrokken en kunnen we helder schetsen wat we de komende tijd willen gaan aanpakken en hoe.” “Klinkt goed.” Zegt Judith. Ze kan het niet laten toch nog iets te checken: “Delen jullie ook wat jullie van ons verwachten en wat wij van jullie mogen verwachten om de gewenste verandering tot een succes te maken?”. “Ja, uiteraard.” Zegt Marian kortaf. Misschien voelt ze zich op de vingers getikt, denkt Judith. Maar het voelt alsof ze niks te verliezen heeft. Ze heeft immers al besloten dat ze alleen onder deze voorwaarden verder gaat in deze organisatie. Ze is er dan ook zeker van dat ze een aantal kritische vragen zal stellen tijdens de geplande bijeenkomst.

Hoe het verder ging in het team van Judith? Je leest het in deel 2.