Het verbaast me niet dat het managers vaak niet lukt om in hun eigen organisatie veranderingen te realiseren. Zij spreken immers dezelfde taal en zijn gewend aan dezelfde gewoonten, die in een veranderde situatie niet meer aanwezig zouden mogen zijn. Tegelijkertijd is het ook mijn ervaring dat managers met een goed ontwikkeld reflectievermogen deze bedrijfsblindheid snel kunnen compenseren door even te sparren met iemand van buiten hun organisatie.

Een kraak in de praktijk

Zo vroeg een manager bij een GGD me om hem te helpen zijn organisatie ‘wendbaar’ en ‘flexibel’ te maken. Hij had veel gelezen over ‘agile’ en ‘scrum’ en dat sprak hem enorm aan. Ik vroeg hem waarom hem dat zo aansprak. Wilde hij ook een vestiging in Engeland openen? Of wilde hij de openbare gezondheid in een stad ontwikkelen als een softwarepakket? Hij keek me verward aan: ‘Nee, natuurlijk niet!’. Hij wist niet dat deze nieuwe hype uit de ICT-wereld kwam en wist geen betere Nederlandse woorden. De kort cyclische manier van werken van ‘agile’ zouden zijn professionals, echte doeners, zeker aanspreken.

Lees ook:

Conflict als bron van verandering

In de GGD is het ‘gewoon’ dat je ‘evidence based’ werkt en dat je dus modellen adopteert als antwoorden op vraagstukken. Zelfs als dat niet werkt of als je de herkomst van het model niet goed kent. Het gaat er immers vooral om je wethouder ervan te overtuigen dat je goed werkt levert. En die gelooft ook in ‘evidence based’. Je kiest vervolgens een model dat je aanspreekt en dus dicht ligt bij de gewoonten in je organisatie.

Ik stelde de enige vragen aan de manager: ‘Wat gaat er mis op dit moment? Wat levert het ‘niet wendbaar zijn’ en de inflexibiliteit op dit moment aan problemen op voor de openbare gezondheid?’
‘We missen kansen’, was zijn antwoord: ‘Als onze professionals en professionals uit de met ons samenwerkende organisaties hun kennis en kunde zouden delen en combineren, dan zouden ze de asielzoeker met zelfmoordneigingen, het gezin met schulden en huiselijk geweld en de zwangere gehandicapte moeder allemaal kunnen helpen en de overlast in deze stad kunnen verminderen.’
‘Wat gaat er nu mis dan?’, vraag ik hem nogmaals. ‘Professionals zoeken elkaar niet op. Ze willen in hun eentje iemand helpen en alles voor die persoon betekenen. En dat duurt dan vervolgens lang. En vaak werkt het niet.’
‘En waarom zoeken die professionals elkaar niet op?’, vraag ik hem. Het blijft stil. Dat weet hij eigenlijk niet goed. Hij vermoedt dat dat verschilt per afdeling en per professional.

Hij wil met andere woorden dat ik hen help de gewoonte te doorbreken dat professionals individueel werken en elkaar niet opzoeken, elkaars expertise niet gebruiken. In het afgelopen kwartier, is ons gesprek al drie keer onderbroken door een telefoontje en omdat hij naar het toilet moet. Ik vraag hem of het gebruikelijk bij hen is dat overleggen zo veelvuldig worden onderbroken. ‘Heb je daar een probleem mee?’, vraagt hij me. ‘Nee’, antwoord ik: ‘Ik ben alleen nieuwsgierig naar wat gebruikelijk is bij jullie.’ Hij vertelt me dat het regelmatig voorkomt dat medewerkers weglopen uit overleggen of zelfs helemaal niet komen. Hij vertelt ook dat hij dat wel begrijpt met het ingewikkelde werk dat zij doen.

In mijn voorstel aan hem schrijf ik: ‘Cowboys’ werken hard en zijn inventief. Tegelijkertijd sluiten zij met hun collega’s ongelooflijk veel impliciete ‘non-interventieverdragen’ (als jij niet aan mij komt, kom ik niet aan jou) om ruimte voor zichzelf te behouden. Dat zie ik ook bij u terug.

In het gesprek gaf u aan dat medewerkers het zich permitteren om niet aanwezig te zijn. Niet aanwezig zijn betekent zoveel als ‘ik ben belangrijk’ of ‘ik heb ontzettend belangrijke dingen te doen en daarom kan ik hier niet bij zijn’.
De reden dat u dit tot op heden niet heeft doorbroken, is omdat u en de organisatie er ook baat bij hebben dit in stand te houden. U kunt uw medewerkers af en toe eens vragen om (over hun grenzen heen) iets extra’s te doen. Daar zal niemand over zeuren. Immers mensen kiezen hun eigen momenten wel weer om ruimte ‘terug te pakken’.

Het viel mij op dat u tijdens het kennismakingsgesprek meerdere keren wegliep. Het lijkt mij interessant om samen te onderzoeken wanneer dit functioneel is en wanneer niet. Dan heeft u namelijk de keuze om van sommige ontmoetingen een vrije ruimte te maken waar in- en uitloop mogelijk is en van sommige ontmoetingen een gerichte ontmoeting te maken, waarin een concentratie en focus bestaat die dan nodig is. En daarmee dus de ruimte om sommige ontmoetingen een verplichtend karakter te geven en sommige ontmoetingen een vrijblijvend karakter.

Mijn ervaring is dat de werkelijke autonomie van professionals groter wordt als je met elkaar expliciet onderhandelt over ruimte in plaats van impliciet ruimte neemt. In een cultuur van non-interventieverdragen is er eerder sprake van schijnautonomie.

ArrayDe manager van de GGD belt me op, nadat hij mijn voorstel heeft gelezen. Hij begrijpt ineens waarom zijn professionals elkaar niet altijd opzoeken en regelmatig geen gebruik maken van elkaars expertise. Over ‘agile’ en ‘scrum’ heeft hij het niet meer.

Shirine Moerkerken is spreker op het Jaarcongres Mens en Organisatie, 23-06-16, en auteur van Hoe ik veranderinterveniëren in organisaties en maatschappelijke vraagstukken.

U heeft een gratis lidmaatschap

Upgrade naar een PRO-abonnement voor € 4 per maand of € 30 per jaar en ontvang:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
UPGRADE NAAR PRO-ABONNEMENT >>
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Mooi hoe je doorpakt naar de patronen, Shirine! Dat spreekt me enorm aan, krachtig.

Ik heb ook een probleem met de aanpak die je hier beschrijft, namelijk dat je de aandacht zo richt op de problemen. Kan het ook zo zijn dat de manager in kwestie, en misschien ook wel meer mensen in zijn organisatie, een wens heeft die niet zozeer uit het oplossen van een probleem voortkomt?

Als je hetzelfde principe van het focussen op patronen toepast, alleen vertrekkend bij een net zo uitgebreid onderzochte gewenste uitkomst, denk ik dat je nog meer kunt helpen bereiken. En weet de manager aan het eind misschien niet alleen hoe het komt dat nu NIET gebeurt wat hij wil, maar (ook) wat er nodig is om WEL te bereiken wat hij wil (en hoe hen dat verder gaat helpen).

Waarbij overigens dan ‘agile’ elementen heel goed kunnen helpen om dat te bereiken ook nog eens ;-)

x
x