Channels

In aanloop naar de zomer heb ik op dit platform een stevig pleidooi gehouden om anders te kijken naar medewerkerstevredenheidsonderzoeken (MTO’s). In het kort vind ik het een rituele regendans, omdat het een middel is wat allang geen doel meer dient. Het gros van de mensen ondergaat dergelijke onderzoeken gelaten of heeft er weinig vertrouwen in dat het tot resultaatsverbetering leidt. Ook BNR en de Volkskrant pikten het onderwerp indertijd op en gaven er aandacht aan.

In dit artikel verduidelijk ik waarom middelen als MTO simpelweg de prullenbak in kunnen. Om alvast een tip van de sluier op te lichten: ze dragen niks bij aan het primaire proces en klantprestaties. Vervolgens deel ik waarom het streven naar meer tevredenheid überhaupt onwenselijk is. Tenslotte gebruik ik bouwbedrijf Aldowa als praktijkvoorbeeld. Niet als gouden succesformule, maar ter inspiratie om het anders te doen.

De magie van de regendansers

Er zijn nogal wat organisaties die een MTO nog jaarlijks als ‘meetmiddel’ gebruiken. Willem Mastenbroek en Lenette Schuijt verwezen op dit platform al eerder naar het werk van Shaffer en Thomson. Zij betoogden al in 1992 (!!!) in hun HBR-artikel ‘Successful Change Programs begin with results’ dat organisaties talloze middelen en activiteiten (‘rituele regendansen’) ontwikkelen die niets bijdragen aan het primair proces of de klant. Zij rekenen af met initiatieven als shared values, de lerende organisatie, cultuurverandering, competentiemanagement, enz. die in hun ogen allemaal ‘middelen’ zijn, niet verbonden met prestaties of klanten. Door tevredenheidsonderzoeken gaan medewerkers niet beter functioneren, de kosten worden niet lager door een reorganisatie, de dienstverlening wordt niet beter door een nieuw leiderschap- of cultuurprogramma. Al deze middelen lossen geen problemen op en leiden niet tot betere prestaties.

Fads and fashion machines

In de laatste M&C Quartely raakt Rob Briner, professor Organisatiepsychologie met als passie ‘evidence based practice’, een soortgelijke gevoelige snaar. Het frustreert hem dat mensen nog zo veel tijd en energie verspillen aan zaken die geen waarde toevoegen. ‘People are overly concerned with the techniques…they are not concerned enough with what this really means.’ We zijn gek op technieken en oplossingen, maar wat is nou het daadwerkelijke probleem? Begrijp eerst goed het probleem alvorens je lukraak oplossingen gaat implementeren. In de praktijk ziet Briner dat veel adviesbureaus produkten en services ontwikkelen met een bepaalde levenscyclus. Als voorbeelden noemt hij middelen als 360-gradenfeedback, mindfulness en engagement surveys. Deze bureaus zijn een soort regendansers die ‘magie’ verkondigen. Hun magische middel (of methode) is namelijk dé oplossing voor het probleem. En het doel is om deze magische produkten en services aan zoveel mogelijk mensen te verkopen. En wanneer de magie over is, omdat de markt is verzadigd, dan brouwen ze weer wat nieuws.

Deze ‘fads and fashion machines’ leveren geen duurzame bijdrage en zijn ‘a huge part of the problem’.

Tevredenheid leidt tot genoegzaamheid

Het probleem is niet alleen dit soort middelen en de ‘modebureaus’ die ze verkopen, maar ook de terminologie. Het streven naar meer tevredenheid klinkt dan wel nobel, maar het is zeer onwenselijk. Zoals Jim Collins het verwoord: ‘Good is the enemy of great’. Dus ‘het gaat toch goed’ en ‘we zijn tevreden’ is synoniem voor genoegzaamheid en nul urgentie om met elkaar ergens de schouders onder te zetten. Tevredenheid is dan de dood in de pot als je verbetering nastreeft.

Hoe tevredener, hoe beter de prestaties?

Collega Gyuri Vergouw beschrijft in zijn boek Commitment (2013) een overheidsinstelling die excellent scoorde op hun tevredenheidsonderzoek. Uitmuntende arbeidsvoorwaarden, kinderopvang, fitness, een fietsenplan, reiskostenvergoeding, veel opleidingsmogelijkheden, flexibele werktijden. Het was top geregeld. Hij vroeg zich af: ‘als iedereen zo tevreden is, dan moet de effectiviteit ook toch geweldig zijn?’ Echter de grote tevredenheid zorgde voor veel problemen. Niks kwam vanzelf tot stand, bijna alles duurde weken of maanden, zonder dat er sprake was van complexe vraagstukken. Er was altijd wel een cruciaal persoon op vakantie, overspannen, in een opleiding, met sabbatical of verlof. Strategie- en verandertrajecten werden dan gewoon even ‘on hold’ gezet totdat die persoon weer terug was. Op resultaten werd niet of nauwelijks gestuurd. De externe adviseurs kwamen als eerste binnen en gingen als laatste de deur uit. Tevredenheid leidde eerder tot verstarring en stroperigheid dan tot grote daadkracht of drive om te verbeteren.

Lees ook:

‘Collectief verstoppertje spelen’

Tevredenheid raakt zodoende steeds meer uit de mode en daarom ontwikkelt zich nieuwe modetaal. We praten nu liever over betrokkenheid (ook wel engagement genoemd) en bevlogenheid. Gaat dat beter werken? In mijn optiek is het oude wijn in nieuwe zakken. Veel adviesbureaus blijven helaas fungeren als ‘regendansers’ en hangen in de middelensfeer.

Juist adviseurs zijn er om organisaties te helpen zich duurzaam te ontwikkelen, maar net als veel managers zijn ze verzot op nieuwe ‘fashions’. Zo ontstaat er het risico dat organisaties middelen als MTO’s of leiderschapsprogramma’s  inzetten die niks bijdragen aan de prestaties.

De 4D-aanpak bij bouwbedrijf Aldowa

Als je bereidt bent om het anders aan te pakken en opnieuw te kijken wat effectief werkt in de context van je organisatie, dan vind je hieronder een praktijkvoorbeeld hoe het anders kan. Niet als gouden succesformule om klakkeloos over te nemen en als best practice te implementeren, maar ter inspiratie.

Aldowa is een Rotterdams bouwbedrijf dat ‘stalen jasjes’ maakt rond gebouwen. Ondernemer Allard Droste is een van de eigenaren en hij is enorm in trek, want zijn beschreven visie in het boek ‘Semco in de polder’ is een regelrechte bestseller. En als de Hollandse polderversie van Ricardo Semler staat hij vaak op het podium. In MTO’s geloven ze bij Aldowa niet, omdat je met het uitzetten van zo’n vragenlijst toch weer stiekem de manager gaat uithangen die wil meten en weten. En dan gaan we met z’n allen praten over de uitkomsten en dat wordt een doel op zichzelf. Met als effect: het primaire proces en de klantprestaties worden vergeten. Terwijl bij Aldowa willen ze juist dat mensen 100% vertrouwen voelen en verantwoordelijkheid nemen om te verbeteren. Zij hanteren een aanpak die ik zelf heb omgedoopt tot de 4D-aanpak.

In eerste instantie gaat het bij hen om een Droom: wie willen we zijn als bedrijf, waar gaan we voor en waar dromen we van? Noem het visie of ambitie, zij noemen het hun Droom. Vervolgens gaat het om Dialoog vanuit een vertrouwensbasis. Je vertrouwt elkaar goede intenties en kwaliteiten toe. En dat is het vertrekpunt om in gesprek te gaan over de gedeelde droom. De dialoog is leuk, maar het gaat erom dat deze leidt tot beter Doen. Verbeteracties om verspilling uit de processen te halen en zo waarde voor de klant te vergroten, mooie nieuwe ideeën in de praktijk te brengen en talenten van mensen beter tot hun recht te laten komen. Zij noemen het geen Lean maar Learn, verbeteren is namelijk leren hoe je het elke dag beter kunt doen. En tenslotte: Discipline. Niet eenmalig met elkaar in dialoog over de droom en het beter doen, maar discipline inbouwen. Bij Aldowa doen ze dit door elke dag op staande wijze drie vragen te beantwoorden:

  1. Waar was je gisteren druk mee?
  2. Waar ben je vandaag mee bezig?
  3. Waar kan het vandaag mis gaan?

Niks nieuws onder de zon voor de Scrum-adapten, want daar komen deze ‘staande vragen’ ook aan de orde. Echter bij Aldowa wijken ze wel af van de vraag ‘waar kun je vandaag hulp bij gebruiken?’. Hier stellen ze expliciet de vraag ‘waar kan het mis gaan?’. Want de meeste mensen zijn hulpvaardig (richting anderen), maar slecht in hun ‘hulpvraag-vaardigheid’. Hulp geven doen we graag, maar hulp vragen doen we liever niet, dat is dan toch een soort zwaktebod. Pas als het echt niet anders kan en vaak als het al te laat is. Door de vraag te stellen ‘waar kan het mis gaan vandaag?’ ben je eerder geneigd om risico’s bespreekbaar te maken en scherper met elkaar te kijken wie waarbij hulp nodig heeft. Kortom de 4D-aanpak als alternatief: Droom, Dialoog, Doen en Discipline.

Een regendans of resultaatsverbetering…?

Wat we te doen hebben is helder toch? Ons richten op het primaire proces en resultaatsverbetering naar klanten, studenten, burgers, cliënten. En neem rituele regendansen zoals MTO’s en cultuurprogramma’s kritisch onder de loep. Ren daarbij niet de nieuwste modetrends in veranderland achterna – die vaak gepropagandeerd worden door adviesbureaus die er een goede boterham mee verdienen. Leer vooral beter kijken naar de huidige situatie en de vermoedelijke oplossingsrichting. Want anders gaat veel kostbare tijd, geld en energie verloren aan rituelen, modetrends en populaire middelen die geen duurzaam effect hebben.

Durf daarom de magie van de rituele regendans te doorbreken en anders te werken zoals bijvoorbeeld Aldowa dat doet. En weet dan wel: als je dit doet krijg je onherroepelijk te maken met conflict. Rituelen en regendansers laten zich niet zomaar uitwieden. Magie werkt nu eenmaal betoverend.

Noten
Interview in de Volkskrant, 22 juni 2017 samen met prof. Paul Boselie.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Beste Simon,
Jouw 4D lijkt verdacht veel op een wetenschappelijke verandermethode, die reeds in de 80-er jaren is ontstaan: appreciative inquiry, een participatieve, op kracht en betrokkenheid gebaseerde verandermethode. Ook dit heet 4D, maar dan Discovery (dialoog) – Dream – Design (Doen) en Delivery (Discipline).
Verwarrend als je zelf ook een tool ter berde brengt, die in zuivere vorm al heel lang bestaat.

Overigens zijn recent varianten op het MTO ontwikkeld waarin het primair proces, mn de focus op toegevoegde waarde, centraal staat. De resultaten doen opdrachtgevers versteld staan. Het kan dus wel!

Mooi geschreven! Knap hoe je met humor én scherpte die dynamiek weet te schetsen van steeds maar weer nieuwe hypes. En ver weg weet te blijven van het cynisme dat soms doorklinkt als deze dynamiek wordt benoemd met termen als ‘hoera-woorden’ of ‘bullshit-bingo’.
De vraag die wat mij betreft nog meer aandacht verdient, is wat beslissers in organisaties desondanks beweegt om te kiezen voor dergelijke ‘magie’: komt dat voort uit angst? gemakzucht? onkunde? Of een cultuur waarin men elkaar hiermee gevangen houdt?

@Marcel, goed punt! De 4D-aanpak van appreciative inquiry was bij mij onder het stof geraakt, maar die zat ongetwijfeld ergens in mijn ‘denksysteem’ toen ik deze associatie maakt. Dank dat je mij hierop wijst.

@Erik, Rob Briner benoemt dit fenomeen ook, maar ook Tjip de Jong in zijn boek Verslaafd aan organiseren. Er is een sterke neiging om wat ogenschijnlijke problemen zijn (‘ons leiderschap is niet sterk genoeg’) ook te zien als vermoedelijke oplossingsrichtingen (‘we hebben dus een leiderschapsprogramma nodig’). Het is een ‘action-bias’ en een verslaving om snel te schieten in oplossingen. En populaire hypes hebben nu eenmaal een magische aantrekkingskracht. Joost Kampen beschrijft in zijn laatste boek een achttal aanlokkelijke kenmerken en waarom we (en dus beslissers) er zo snel ‘verliefd’ op worden.

Wellicht ben ik te kort door de bocht, maar ik wijt het daarom echt aan onkunde. De veranderkundige kennis vind ik in de top van organisaties maar beperkt aanwezig (ook bij veel adviseurs). En bovenstaande opmerking van Marcel laat zien dat ik in dezelfde valkuil kan stappen door de 4D-terminologie niet te cross-checken met de reeds beschikbare kennis.

Het staat me niet meer zo helder voor de geest of MTO al op de lijst van Richard Engelfriet staat van alle verzamelde managementmythes, maar zo niet, dan kan MTO er dus met een gerust hart bij worden gezet op de lijst van managementmythes? En misschien kan er ergens op deze website een alfabetische lijst worden aangelegd van alle (erkende) managementmythes? Dan kunnen we die lijst online up to date houden.

Dank voor dit heldere artikel. Je opmerkingen zijn me uit het hart gegrepen en de regendans metafoor is goed getroffen. Ik sta soms versteld van de hoeveel onzin die wordt verkocht onder het mom van organisatieverbetering. Ook intelligente vakgenoten (qua IQ) en op zichzelf leuke frisse mensen bezondigen zich hieraan. Mogelijk maakt men te weinig tijd voor zelfreflectie en wordt de groepscultuur te veel bepaald door het maken van zoveel mogelijk declarabele uren. Ik moet dan altijd denken aan het werk van Bertrand Russell ‘the moralty of the slave state. Zelf lees ik op dit moment “The complacent Class’ van Tyler Cowen’; een zeer lezenswaardig boek voor wie houdt van breinbevingen.

Ook “intelligent and well-educated people” kunnen net zo gemakkelijk het slachtoffer worden van een sekte:

http://www.ladbible.com/more/interesting-we-spoke-to-a-man-who-escaped-a-cult-to-find-out-how-they-work-20170831

@Guus en Rob, dank voor jullie reacties. Leuk dat jullie de boodschap herkenbaar vinden.

@Marcel, in je reactie schreef je “Overigens zijn recent varianten op het MTO ontwikkeld waarin het primair proces, mn de focus op toegevoegde waarde, centraal staat. De resultaten doen opdrachtgevers versteld staan. Het kan dus wel!” Ik ben uitermate benieuwd naar die varianten. Kun je daarvan iets delen?

[…] “We moeten de mensen in beweging krijgen, nietwaar! Wat doen we daaraan?’ Gelukkig is er een enorm aanbod van veelbelovende mogelijkheden. Bijeenkomsten om de mensen op te peppen, allerlei soorten trainingen, kernwaarden uitstrooien, communicatie-verbetering, cultuurprogramma’s… En nog veel meer; je kan het zo gek niet bedenken. Shaffer en Thomson, (1992) noemen dit ‘rituele regendansen’. Zie ook de recente artikelen van Simon van der Veer over Tevredenheidsonderzoeken en Engagementsurveys. […]

Toon alle 8 reacties
x
x