Channels

Ruim twee weken geleden publiceerde ik de column Medewerkerstevredenheidsonderzoek leidt tot minder tevredenheid. Hier kwamen erg veel reacties op en het raakte blijkbaar een gevoelige snaar. Mijn standpunt in het kort was dat de huidige opzet van MTO’s saboterend werkt door de anonimiteit en passieve vraagstelling. Naar aanleiding van de ontvangen reacties probeer ik nog scherper neer te zetten waar het mis gaat, waarom deze onderzoeken zo hardnekkig bestaan en wat het alternatief is.

Verstoppertje spelen

Door de anonieme en de passieve vraagstellingen in onderzoeken naar medewerkerstevredenheid spelen we collectief verstoppertje met elkaar. Het is namelijk gissen in welke context en met welke persoonlijke beleving de score is gegeven. En door de passieve vraagstelling gaan we collectief foto’s maken waar iedereen opstaat behalve jijzelf als individu.

Er wordt ongemerkt een cultuur van afschuiven gestimuleerd. En een cultuur van in openheid samen leren en verbeteren gesaboteerd.

Lees ook:

Medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) leidt tot minder tevredenheid

Ter illustratie een greep uit de reacties die ik zoal kreeg:

  • “Als manager zit ik mijn mensen achter de broek aan om die vragenlijst in te vullen, want een goede respons vind ik belangrijk en anders gebeurd het niet, maar hoeveel is dat cijfer dan uiteindelijk nog waard? We houden onszelf zo voor de gek”
  • “Tegenwoordig gaat het over kort-cyclisch verbeteren, en elke week met elkaar leren en bijtsturen. Het onderzoek vindt echter bij ons op jaarbasis plaats en het is zo een momentopname. En er kan net een vervelende boodschap zoals een reorganisatie zijn aangekondigd of een incident, en dat heeft dan grote invloed”
  • “Een collega-directeur is nogal kien, want die pampert zijn medewerkers met leuke sessies precies rond de timing van de vragenlijst zodat de scores een mooie boost krijgen, hoe waarheidsgetrouw is het dan nog maar hij scoort er wel mooi mee”
  • “De respons is vaak net genoeg dat je van geldige uitslagen kunt spreken, maar een groot deel van de mensen vult het niet in en die blijken soms een heel andere mening te hebben. Alleen dat cijfer staat er dan wel voor mijn business unit en daar word ik weer op gestuurd door mijn leidinggevende, terwijl de nuance en de context ontbreken”
  • “Door de benaming van medewerkers lijkt het alsof het niet over de directie en managers gaat, maar dat ze ‘boven’ bedenken dat ze ‘beneden’ feedback moeten ophalen om in verbinding te blijven met wat er bij ons speelt. Maar zoek ons gewoon eens op en ga het gesprek aan. Dat doe je thuis toch ook of stuur je ook een evaluatieformulier rond in je vriendenkring?”
  • “Ik ben evaluatiemoe, voor alles krijg je tegenwoordig vragenlijsten, en dan vul je het maar snel en een beetje in het midden in, tsja dat is natuurlijk ook niet handig…”

Waar gaat het mis?

De belangrijkste redenen waarom dit soort onderzoeken averechts werken.

  1. Door de anonimiteit is het speculeren naar de nuance en context, en zo is het lastig concretiseren waardoor het lastig begrijpbaar en verbeterbaar is. Ik kreeg ook een reactie dat thema’s zoals pesten of discriminatie waar een taboe op rust wel gebaat zijn bij anonimiteit. Dat deel ik, alleen thema’s als strategie, leiderschap of cultuur niet, die verdienen openheid en verantwoordelijkheid. Beter dan niet alles in één vragenlijst willen meenemen.
  2. Je maakt het gemakkelijk voor mensen om zich te verstoppen achter hun scores en onder bescherming van anonimiteit kan men gemakkelijk ‘afgeven’ op de drie boze B’s in de woorden van Hans Vermaak: de baas, het beleid en de bureaucratie (alhoewel ik daar vaak nog “beloning” als vierde B aan toevoeg).
  3. Door passieve vragen als “de organisatie heeft duidelijke doelen”, “het leiderschap laat effectief voorbeeldgedrag zien” of “de processen worden continu verbeterd” gaat men afschuiven en vinger wijzen. De verantwoordelijkheid voor het verbeteren van de huidige situatie wordt massaal afgeschoven naar de organisatie, de leidinggevende of ‘de afdeling’.
  4. Anonimiteit roept wantrouwende gevoelens op bij mensen, ‘hoe anoniem is het werkelijk want ik krijg wel een reminder als ik het niet heb ingevuld?’ Hoe anoniemer je het maakt, hoe onveiliger het juist lijkt te worden. En het impliceert dat het geven van je persoonlijke mening zo gevoelig is dat anonimiteit nodig is om die persoonlijke meningen te beschermen.
  5. Vaak krijg ik te horen dat de scores slechts een startpunt zijn en dat het draait om het gesprek erover. Echter als je in gesprek wilt gaan over de scores, gaan mensen wederom verstoppertje spelen, want scores worden dan snel genuanceerd en afgevlakt. Men gaat weer naar het midden van de groepsmening waar het veilig is en de sociale wenselijkheid wint, maar de score blijft wel in de rapportage staan.
  6. En wanneer leidinggevenden de logische vervolgstap zetten en vragen om verbetersuggesties, gaan die dus alleen over de omgeving en niet over het eigen individuele gedrag. Communicatie staat dan stipt op één als verbeterthema en dat mensen meer betrokken willen worden, maar wederom wordt die bal alleen bij de andere (leidinggevende) partij neergelegd. Maar dat is gek want communicatie is een interactieproces, waaraan iedereen deelneemt en dus verantwoordelijkheid in heeft.
  7. Door de term “medewerkers” in de titel te gebruiken impliceert het onderscheid. Alsof het alleen de medewerkers op de werkvloer betreft. Het is een term die nog stamt uit het industriële tijdperk waarin directies/management de medewerkers slechts als productiemateriaal zagen. Tevredenheid was in hun ogen een noodzakelijke KPI om de arbeidscapaciteit en productie op peil te houden. En tegelijkertijd ook een zoethouder zodat medewerkers het gevoel hadden dat er aandacht was voor hun tevredenheid, en het niet louter om winstmaximalisatie draaide.

Great place (not) to work

Op allerlei manieren voedt de opzet van dergelijke onderzoeken een cultuur van defensief handelen. Waarom blijft dit voortbestaan? Omdat gewoontegedrag hardnekkig is. Een hoop besluitvormers vinden zo’n tevredenheidscijfer toch ook wel weer fijn omdat het grip geeft, een vast onderdeel is in de HR-cyclus en terugkomt in de jaarverslagen. Ik krijg geregeld te horen “meten = weten”. Mijn tegenreactie is dan: “nee meten = meten”. Want wat ‘meet en weet’ je nu eigenlijk? Als hoe je meet niet effectief is, hoe kwalitatief is dan het weten? Ik geloof best in zaken meetbaar maken, maar doe dat dan effectief en verzamel meetinformatie in openheid en niet in anonimiteit.

Daarnaast staat een mooi cijfer ook weer goed om de reputatie van de organisatie op te krikken. Wie kickt er nou niet op een gaaf rapportcijfer? Van kinds af aan zijn we zo opgevoed. En het cijfer laat zien dat men medewerkers en hun betrokkenheid serieus neemt.

Er is een leger aan (HR-)adviesbureaus die hiermee een aardig verdienmodel hebben opgebouwd. Elke organisatie wil toch immers een ‘great place to work’ zijn?

Zijn er ook onderzoeken naar not a great place to work denk ik dan? De organisaties die meedoen betalen vaak om mee te doen aan die onderzoeken. Op deze manier hebben partijen die deze onderzoeken uitvoeren en de deelnemende organisaties er alle belang om goed te scoren en van dit stempel te profiteren. Wie doet (en betaalt) er nou mee aan het onderzoek Not a great place to work?

Tegenwoordig gaat het niet alleen meer over tevredenheidsonderzoeken, maar komen er allerlei nieuwe gepopulariseerde etiketten zoals betrokkenheid, bevlogenheid en ‘engagement’. En die kampen vaak met dezelfde mankementen omdat ze ook met anonimiteit en passieve vraagstellingen werken. En soms is het gewoon oude wijn in nieuwe zakken. Dezelfde vragen als eerst, maar dan iets aangepast en met een nieuw etiket erop zodat het dan beter verkoopt bij opdrachtgevers (die tevredenheid ouderwets vinden klinken en liever praten over ‘hippere’ termen als betrokkenheid en bevlogenheid).

Wellicht ga ik te kort door de bocht, maar het is een business geworden en dat houdt zichzelf graag in stand.  Ik vind het onverantwoord hoe gemakkelijk die onderzoeken worden ‘uitgerold’ binnen organisaties zonder kritisch te kijken naar de opzet en de negatieve bijeffecten. In woorden van Steven ten Have doe er een ‘bijsluiter’ bij waarin deze effecten terugkomen.

En helemaal als bureaus die deze onderzoeken uitvoeren ook met rapportages en aanbevelingen komen, die heel toevallig ook proposities bevatten voor de ‘implementatiefase’. Hoe waar is de aanbeveling dan nog als die verrekte goed in het eigen straatje past? Dit geldt trouwens niet alleen voor onderzoeken naar tevredenheid van medewerkers, maar ook ‘cultuuronderzoeken’. Het top-down uitzetten van vragenlijsten is al een ‘cultuurinterventie’ op zichzelf. Wees daarom kritisch en doe verantwoorde interventies. Je kunt je tijd maar één keer uitgeven, de effectiviteit staat op het spel.

Hoe dan wel?

Door zo’n betoog is het verleidelijk om nu te zeggen dat ik de silver bullet heb ‘hoe dan wel’, maar die heb ik niet. Er zijn  meerdere wegen naar Rome en in elke context is het onderzoeken wat wel en niet werkt.

Daarom een praktijkvoorbeeld ter inspiratie.

PSV heeft een cultuur waarin het gaat over verantwoordelijkheid nemen, zelfreflectie en het elke dag beter willen doen. Het ene seizoen word je daarmee kampioen en het afgelopen seizoen beland je dan op de derde plaats achter Feyenoord en Ajax. Volgens directeur Toon Gerbrands boek je de grootste winst met de relatietheorie. Hoe vaak en wanneer praten we nog met elkaar? Toon interesse in je mensen en ga oprecht de dialoog aan. Geef ze zelfstandigheid, erken waar ze goed zijn en koppel dat aan ontwikkelen en presteren.

Het lastige van de relatietheorie is de afstand. Mensen die op een afstand van meer dan 50 meter van elkaar werken, hebben nauwelijks contact met elkaar. In een voetbalstadion is dit makkelijk te constateren. Een voetbalveld is 110 meter lang en 68 meter breed. Medewerkers die aan de ene kant van het stadion werken, hebben nauwelijks contact met mensen die aan de andere kant van het stadion hun werkplek hebben. Contact met mensen betekent dus tijd daarvoor nemen en actie ondernemen (rondlopen). Ga bijvoorbeeld samen lunchen, loop met mensen in hun werk mee. Hier is ook spanning en noodzaak voor nodig, anders word je lui en ga je teren op de opgebouwde voorsprong. Bij een voetbalclub is dat de ranglijst en dat je elk jaar weer op nul begint, daar zit meteen spanning in om te presteren.

Goede verbinding start met oprechte aandacht voor de ander. Hoe lastig dit is blijkt uit dit voorbeeld. In het kader van een benchmarkt kwamen er vier jeugdcoaches op bezoek uit Amerika. Zij hadden via Ernest Steward, de directeur voetbalzaken van AZ, die zelf meer dan honderd interlands in het voetbalteam USA speelde, gevraagd om achter de schermen te kijken. De coaches waren werkzaam bij clubs in het basketbal, honkbal, American football en ijshockey. Ze hadden ook een uur met Toon ingepland. Hij begon met de vraag: ‘Ben je oprecht geïnteresseerd in je spelers?’ Alle coaches gaven hierop een bevestigend antwoord. Toen stelde hij ze een aantal vragen; ‘Wat is de top-5 van de games op dit moment?’ Welke vijf muzieknummers worden het meest beluisterd?’, ‘Welke hobby’s hebben de spelers?’, ‘Wat zijn hun dromen?’. Geen van de coaches kon deze vragen beantwoorden. De jeugdcoach vanuit het honkbal nam als eerste het woord. ‘Dit is zeer confronterend. Wij interesseren ons alleen voor zaken die een directe relatie hebben met sport. Onze nieuwsgierigheid houdt daar op.’ Kortom, waar begint en stopt jouw nieuwsgierigheid als directielid, manager, professional en collega?

 Great place to perform…

Voed geen defensieve afschuifculturen, maar een cultuur van openheid, verantwoordelijkheid nemen en oprechte aandacht voor elkaar, zodat het collectief verstoppertje spelen wordt ontmanteld.

Tips ter verbetering:

  1. Vervang de gemakzucht van vragenlijsten uitzetten door te investeren in relaties. Ga in gesprek over de samenwerking, hoe de persoonlijke en de team/organisatie ontwikkeling verlopen en hoe de prestaties te verbeteren zijn.
  2. Doe evaluaties op teamniveau. De ‘kleedkamerdeur’ gaat dicht en in een veilige omgeving wordt alles wat de teamprestaties betreft, bespreekbaar gemaakt. Dat verhoogt de snelheid en is goed voor het groepsproces. Vermijd zoveel mogelijk een-op-een gesprekken, want bij zo’n gesprek moet de groep/anderen speculeren en interpreteren wat er is besproken. Dat is contraproductief voor de teamontwikkeling en de prestaties.
  3. Psychologische veiligheid is cruciaal. Dat begint met het voorbeeldgedrag van een ieder. Dat betekent dat je respectvol en met oprechte aandacht met collega’s omgaat. Hoe ontvang en geef je feedback? Anders heb je een leuke ‘mijn deur staat altijd open –cultuur’, maar loopt er alleen niemand doorheen uit angst voor een dichtslaande deur in je gezicht.
  4. Stel actieve vragen over hoe WIJ onze prestatie als TEAM en als INDIVIDU kunnen verbeteren .
  5. Doe niet één keer per jaar zo’n gesprek maar regelmatig. Wat is normaler dan met elkaar praten over ‘hoe beter presteren’.

En als men ‘bovenin’ stug blijft vasthouden aan het vertrouwde jaarlijkse anonieme instrumentarium, dan hoop ik dat mensen massaal dergelijke onderzoeken niet meer gaan invullen. Geen evolutie, maar een revolutie. Immers als het respons percentage afneemt verliest het vanzelf zijn waarde, zodat de wal het schip keert.

Stop met verstoppen en ga de volgende keer niet weer conformeren, en zo’n vragenlijst op de automatische piloot invullen of mensen achter hun broek aanzitten om de vragenlijst in te vullen.

Ga in gesprek over hoe de prestaties en de samenwerking te verbeteren zijn. In openheid, met nieuwsgierigheid en respect voor de mening van de ander, en waarin je kritisch naar je eigen verantwoordelijkheid kijkt. Is dat niet veel meer de moeite waard om de schouders onder te zetten, want wat hebben we aan een ‘great place to work’ als het geen ‘great place to perform’ is?

Noten

Voor de nieuwsgierigen: socioloog Abraham de Swaan schrijft er bijzonder amusant over in zijn betoog ‘Boterham met tevredenheid’ en het tijdsbeeld van 1972 lijkt soms nog verrekte actueel.

Gerbrands, T. (2017). Mijn stijl: succesvol topsport management. Overamstel uitgevers.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

De vraag is ook wat zegt ‘tevredenheid’? Ulbo de Sitter gaf al in 1994 een antwoord: de mate van aanpassing van mensen aan hun werksituatie/-omgeving.
Want stel je voor dat je invult dat je ‘erg of heel erg ontevreden’ bent … moet dan de gedachte niet bij je opkomen ‘Waarom zit ik hier dan nog?’ of ‘Waarom doe ik daar niks aan?’
De Sitter stelde voor niet tevredenheid maar de kwaliteit van het werk in beeld te brengen: is wat je doet voldoende uitdagend qua inhoud en qua hoeveelheid te doen EN heb je mogelijkheden om je werk zelf te regelen.

In mijn ervaring is zo’n tevredenheidsonderzoek een ‘tick in the box’ exercise waarbij de enige stress van leidinggevenden voortkomt uit het feit dat er misschien laag gescoord zal worden op totaal ingevuld percentage onderzoeken. Dit wordt immers bijgehouden en gedeeld, ook weer met het hogere management. En je scoort niet met lage percentages natuurlijk.

De antwoorden waren vaak multiple choice en daarom vaak abstract/wazig; vaak stond het juiste antwoord er niet bij voor jou.

Als er een item bij was waarop heel laag gescoord was dan merkte ik weinig van stress bij mijn leidinggevende, hoogstens werd de score met die van vorig jaar vergeleken en dan bleek dat het dicht bij elkaar lag en dus eigenlijk ‘normaal’.

Dat, in plaats van een soort van lichte paniek om uit te vinden waar zo’n lage score vandaan kwam. Hetgeen eigenlijk sowieso niet mogelijk was aangezien je niet in je eigen woorden kon uitleggen in de vragenlijst wat er nu eigenlijk speelde in de organisatie. De desinteresse was stuitend en de signalen die af en toe van zo’n onderzoek kwamen werden genegeerd met als hoofdgedachte bij de leidinggevenden: hoe kom ik hier zonder kleerscheuren van af / doorheen. Dat bleef meestal steken bij een zo hoog mogelijke (invul)score halen voor je afdeling.

Bij jammerlijk lage scores van bepaalde onderdelen zou het goed zijn om dit nog eens met de werknemers verder te bespreken, om uit te vinden waar nu precies de pijnpunten liggen.

Dit heb ik echter nog nooit meegemaakt….

Beste Simon, ik onderschrijf je verhaal volledig. Ik denk dat de meeste managers diep in hun hart ook wel weten dat het slechts een rituele dans is. Waarom breekt men hiermee dan niet? Hierop geeft Tjip de Jong een goed antwoord in zijn boek Verslaafd aan organiseren. Dit soort zaken zijn een echte vorm van verslaving. Hij doet suggesties om te minderen en af te kicken.

Ik denk ook dat de crux zit in elkaar voortdurend aanspreken. Afstand is daarbij inderdaad een probleem, maar daar zijn ook creatieve oplossingen voor. Bij een bedrijf met ambulante medewerkers dat ik begeleid laten we verbeteracties uitvoeren door een groep van medewerkers, inclusief managers. De deelnemers kiezen zelf de acties waaraan ze mee willen doen. Dit creëert dwarsverbanden binnen het bedrijf. Elk kwartaal worden de acties afgerond en nieuwe gestart met nieuwe groepen. De tevredenheid van eenieder ligt zo altijd op tafel, en het is bovendien tweerichtingsverkeer tussen medewerkers en management.

Dat brengt me op mijn laatste constatering. Het voortdurend samen werken aan verbeteringen creëert ook eigenaarschap en het nemen van verantwoordelijkheid. We kunnen dit aanduiden met Continuous Improvement, maar mijn ervaring is dat je dit ook tot stand te brengen zonder een ingewikkeld proces te implementeren.

Leuk en goed geschreven stuk Simon. Ik sluit me helemaal aan bij je stelling. Mijn ervaring is inderdaad dat er verstoppertje wordt gespeeld tijdens en na deze onderzoeken en daar is op zich niets mis mee. Dat deden we als kind ook graag toch?

Het wordt pas een probleem als het ook daadwerkelijk als probleem wordt ervaren en die ervaring heb ik helaas niet. Ja, wel door mensen die lager in de organisatie werken en directe leidinggevenden (die zoals Martin beschrijft het in hun hart wel voelen), maar bovenin niet. Zij zijn blij met deze cijfers. Overigens is 2.0 al op komst: paaltjes bij de ingang van het bedrijf met :-) en :-( zodat je dagelijks anoniem kunt doorgeven hoe je je voelt.

Interessante ideeën en reacties! Er is heel veel te zeggen van de manier waarop medewerkersonderzoek wordt opgezet, uitgevoerd en opgevolgd.

Ik noem onder andere de methodische vraagtekens die je kunt zetten bij de idee dat je 1 waarheid kunt meten. Of dat er überhaupt zoiets bestaat als 1 waarheid die ook nog eens los staat van de mensen die die waarheid in interactie met elkaar produceren.

Het is en blijft interpretatief onderzoek en de werkelijkheid is ook nog eens pluraal. Niet alleen zijn er meerdere waarheden, ook is het prima als de dingen in het ene team anders verlopen dan in het andere team.

Ik denk dat de essentie van zo’n onderzoek (het is en blijft een ‘middel’) zou moeten zijn dat je met medewerkers en leidinggevenden samen condities introduceert waarin zij zelf kunnen onderzoeken.

En dat is wat anders dan antwoordopties aanvinken in een vragenlijst die ver weg van de dagelijkse praktijk is ‘bedacht’ door het bureau, HR en Directie. En … waarbij je als medewerker in het slechtste geval achteraf moet gaan werken aan een plan van aanpak dat jou in je werk niet helpt en dat onderwerpen adresseert waar jij niet om gevraagd hebt :-)

Daarom pleit ik (onder andere) voor een onderzoekende aanpak ipv een onderzoek. Zou het niet mooi zijn als je alle 300 medewerkers (of hoeveel er ook in dienst zijn) in staat stelt om samen alert te onderzoeken ipv 1 onderzoeksbureau in te zetten?

Wedden dat er daarna geen circus opgetuigd moet worden om alle medewerkers te informeren over welke ene waarheid er door het bureau aan de uitkomsten gegeven is via interpretaties en benchmarks? :-)

De ervaring leert namelijk dat medewerkers en leidinggevenden en directie samen in zo’n onderzoekende aanpak precies gaan snappen wat er gaande is en gebeurt en wat daar onhandig of disfunctioneel aan is. Sterker nog: de kans is groot dat zij in dialoog meteen verder gaan om te verbeteren of veranderen wat nodig is.

Iedereen (nou nee, vast niet iedereen) blij, of betrokken, of bevlogen, of …..

Er is inderdaad iets te zeggen over vragenlijsten, maar ook over de genoemde alternatieven, denk ik.
De Sitter zei dat je vooral de aanpassing meet ipv de echte mening van de mensen. OK. Vandaar dat er altijd een zeven-plusje uitkomt. Gelukkig bestaan er tegenwoordig betere vragenlijsten dan die waar Van der Veer aan refereert. En gelukkig bestaan er tegenwoordig betere interpretaties. De uitslag 7+ suggereert een ruime voldoende. Maar een 7+ betekent rekenkundig meestal dat 20% van de betrokkenen ontevreden is…Zo’n fijne boodschap is het dus niet.
Een tweede euvel is dat de huidige vragenlijsten vooral een rommeltje zijn geworden door restanten van vroegere theorien en modellen. Een beetje meer focus doet wonderen.
Een derde euvel is dat vaak volstaan wordt met rechte tellingen. Mijn ervaring is dat als eenmaal meer statistisch onderzoek wordt gedaan er veel betere beelden uitkomen. Zowel positief als negatief.
Maar dan het alternatief. Deur dicht en overleggen over verbeterpunten. Tja, dat veronderstelt wel weer de heilige leidinggevende en het begrijpelijke bedrijfsbeleid.
Het alternatief is m.i. te veel een mooi-weer-model. In een mooi-weer bedrijf zijn vragenlijsten overbodig. Is het minder mooi weer dan is het zaak om met betere vragenlijsten, meer focus en duidelijke verbeterpunten te inventariseren.

Een dik rapport en vervolgens een boel gedoe. Ondertussen wacht de klant. De bijdragen van Simon en de reacties van lezers overziende verwondert het mij dat zoveel organisaties nog met deze onzin doorgaan.
Wat zijn de alternatieven? Behalve het alternatief dat Simon aandraagt noem ik hier nog:

Gebruik klantsignalen

Begin met de klantsignalen op de social media. Is er al een team dat systematisch het internet afgraast naar de belevingen van klanten? Biedt het bedrijf al goede mogelijkheden aan klanten om hun vragen of klachten te uiten.

De essentie is dat de online opmerkingen en klachten zo gericht mogelijk bij de betreffende teams of onderdelen van de organisatie terecht komen. De meldingen en irritaties van klanten zijn ‘goud’.
Zo raakte ooit mijn smartfone kapot. De klantonvriendelijke manier waarop het twitter kanaal van de provider hiermee omsprong tart elke verbeelding. Via een ander service-kanaal kreeg ik bij herhaling de melding dat hun technische dienst dag en nacht aan de oplossing werkte. Na 2 weken ‘hard werken’ was er niets opgelost. Gelukkig trof ik toevallig in de winkel waar ik het toestel had aangeschaft iemand die het euvel in 2 minuten oploste.
Een voorbeeld van het volkomen langs elkaar heen werken van onderdelen die met klanten te maken hebben.

Directe feedback van klanten naar de verantwoordelijke teams toe,is de beste motivator om orde op zaken stellen. De teams komen vervolgens met acties om het probleem op te lossen. Lukt dit niet dan het punt hogerop of naar een ander team doorspelen. Zodat ook hogere echelons en teams met interne klanten betrokken raken en de verticale en horizontale verbindingen weer gaan functioneren
Maak hier geen project van. Het betreft immers normaal werk! De reguliere lijnorganisatie is verantwoordelijk. Alle teams en elk echelon doen mee. Het top team stimuleert en bestuurt dit traject. Drie x per jaar rapporteren alle teamleiders in een gezamenlijke meeting over de voortgang. Waar nodig, is ondersteuning beschikbaar voor de teams die geen voortgang boeken.

Meer tips en ideeën voor klachtenmanagement: https://www.managementsite.nl/dossiers/klachtenmanagement-klachtenbehandeling

Conclusie: Schei uit met de rituele dans van het tevredenheidsonderzoek! Stop je geld en moeite in beter klachtenmanagement.

.

Toon alle 7 reacties
x
x