Medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) leidt tot minder tevredenheid

Laatst was ik bij een zakelijke dienstverlener en daar sprak een groep leidinggevenden over de recente uitslagen van het medewerkerstevredenheid onderzoek (de befaamde MTO). Het was anoniem. Uiteraard. Ondertussen waren de scores niet best. ‘Snap jij waar die score vandaan komt?’, ‘tsja de timing is nu ook slecht nadat er een boodschap van reorganiseren is aangekondigd’, ‘zo’n onderzoek nodigt ook alleen maar uit om anoniem eens flink je ongenoegen te uiten’.

Door de anonimiteit is het gissen met welke redenen de ‘medewerkers’ hun score hebben gegeven. Wat uitnodigt tot defensief gedrag bij degenen die er ‘iets’ mee moeten, omdat ‘zij’ ogenschijnlijk de (leiderschaps)verantwoordelijkheid hebben om dit te verbeteren. Uiteindelijk sloot een van de deelnemers het gesprek af met de conclusie: “Het medewerkerstevredenheid onderzoek is een afstrafmoment voor de leidinggevende”. Voor iedereen sloeg deze uitspraak de spijker op zijn kop.

Gissen is missen
In eerste instantie ging ik gevoelsmatig hierin mee, want ik kon me goed voorstellen dat het zo voelde als je het al druk hebt en dan dergelijke anonieme uitslagen in je schoot krijgt geworpen. En waar je als leidinggevende natuurlijk ook weer ‘iets’ mee moet, want mensen zijn je belangrijkste kapitaal. Maar tegelijkertijd heb je weinig clou waar de schoen wringt. Later wijzigde mijn beeld echter, want blijkbaar hebben dergelijke vragenlijsten die de tevredenheid en betrokkenheid (ook wel ‘engagement surveys’ genoemd) peilen een averechts effect.

Deze onderzoeken leiden tot defensief handelen en verzwakken daarmee juist tevredenheid en betrokkenheid. Defensief handelen is dan dat men de eigen verantwoordelijkheid in de huidige situatie niet onderzoekt, maar deze eenzijdig in de schoenen van anderen schuift. De ‘organisatie’, de leidinggevende of de medewerker dus. Ongemerkt wordt zo een cultuur om in openheid samen te reflecteren, te leren en verbeteren onderuit gehaald. Door de anonimiteit en onduidelijkheid van de uitslagen is het namelijk gissen. En zoals ik ooit leerde: gissen is missen.

Een ‘boodschappenlijstje’ voor het topmanagement
Dit defensieve gedrag gebeurt op elk niveau, doordat mensen de verantwoordelijkheid om de huidige situatie te verbeteren ‘omhoog gaan delegeren’ zoals Hans Vermaak dat noemt. Uiteindelijk heeft het topmanagement en HR een ‘boodschappenlijstje’ aan ‘people issues’ om op te lossen. Vervolgens gaan die het thema weer terug delegeren en leggen zij – door de onduidelijkheid – de bal weer terug bij de leidinggevenden om de scores in hun teams te bespreken en met verbeteracties te komen. Maar ja, door de anonimiteit wie gaat er dan als eerste kleur bekennen en vertelt openlijk welke score bij hem of haar hoort? Je denkt wel drie keer na. Met als uiteindelijk effect: sociaal wenselijke verbeteracties.

Hoe kan het anders? Stop met passieve vragen!
Het probleem is dat iedereen de verantwoordelijkheid voor het verbeteren van de huidige situatie afschuift naar anderen. Een van de oorzaken daarvoor is dat de vragen in dergelijke onderzoeken vaak zo geformuleerd zijn dat ze het afschuifgedrag stimuleren. Bijvoorbeeld met vragen als: ‘Hoe tevreden bent u over het voorbeeldgedrag van uw leidinggevende?’, ‘Hoe duidelijk vindt u de doelen van de organisatie?’, ‘Hoe open vindt u de cultuur van de organisatie of uw team?’.
Marshall Goldsmith beschrijft in zijn boek Triggers (2015) dergelijke vragen als passief. Deze vragen zijn passief omdat ze ervoor zorgen dat mensen eerder denken aan wat hen wordt aangedaan dan wat zij zelf voor aandeel in de huidige situatie hebben. Wanneer aan mensen passieve vragen worden gesteld, geven zij vrijwel altijd antwoorden die refereren aan hun omgeving. Dus wanneer een medewerker ontkennend antwoordt op de vraag ‘zijn er duidelijke doelen’ worden de redenen daarvoor toegeschreven aan externe factoren zoals ‘mijn manager heeft geen focus’ of ‘de organisatie verandert elk kwartaal van strategie’. De medewerker kijkt zelden naar zichzelf om verantwoordelijkheid te nemen en te zeggen ‘ik heb hierin ook zelf een aandeel’. De verantwoordelijkheid wordt elders neergelegd. De passieve vraag ‘Hoe duidelijk zijn de doelen’ krijgt een passieve en defensieve uitleg ‘Mijn manager verandert constant van focus’.

Het gevolg is dat wanneer leidinggevenden de logische vervolgstap zetten en vragen om verbetersuggesties, de antwoorden wederom alleen over de omgeving gaan en niet over het eigen individuele gedrag. ‘Managers moeten beter voorbeeldgedrag laten zien’ of ‘De leiding van de organisatie moet duidelijker communiceren’. Feitelijk vraagt men ‘Wat doen wij verkeerd?’ en de medewerkers reageren daar maar al te gretig op met een waslijst aan issues. Actieve vragen zijn daarentegen het alternatief voor passieve vragen. Er is een verschil tussen ‘Hoe duidelijk zijn de doelen?’ en ‘Welke bijdrage heb jij geleverd aan de doelen?’. Bij de tweede vraag word je uitgedaagd om jouw aandeel onder ogen te zien.

Beste directeur, manager en (HR) adviseur, mag ik u een advies geven?

• Stop met de anonieme onderzoeken naar tevredenheid en betrokkenheid van medewerkers, want je verspilt kostbare tijd, energie en geld. Je stimuleert de ‘afschuif-cultuur’.
• En als je het toch doet: stel actieve vragen en maak het niet anoniem, zodat mensen zich verantwoordelijk voelen voor hun aandeel in de huidige situatie en je een ‘cultuur’ stimuleert van in openheid samen leren en verbeteren.
• Ga voorop als leidinggevende, want de trap veeg je van bovenaf schoon. Toon daarom interesse en laat het belang zien door zelf tijd te investeren om het open gesprek te voeren (via vragenlijsten voer je geen gesprek en door de anonimiteit kun je niks checken en concretiseren) over hoe mensen hun werk en de werkomgeving ervaren.

Als je als leidinggevende niet het goede voorbeeld geeft, maak je het verrekte lastig voor degenen die ‘onder’ je werken. Jouw gedrag is dan namelijk het mooiste alibi voor de ‘ander’ om geen verantwoordelijkheid te nemen voor het verbeteren van de huidige situatie.