Medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) leidt tot minder tevredenheid

Instrumenten · Columns

Laatst was ik bij een zakelijke dienstverlener en daar sprak een groep leidinggevenden over de recente uitslagen van het medewerkerstevredenheid onderzoek (de befaamde MTO). Het was anoniem. Uiteraard. Ondertussen waren de scores niet best. ‘Snap jij waar die score vandaan komt?’, ‘tsja de timing is nu ook slecht nadat er een boodschap van reorganiseren is aangekondigd’, ‘zo’n onderzoek nodigt ook alleen maar uit om anoniem eens flink je ongenoegen te uiten’.

Door de anonimiteit is het gissen met welke redenen de ‘medewerkers’ hun score hebben gegeven. Wat uitnodigt tot defensief gedrag bij degenen die er ‘iets’ mee moeten, omdat ‘zij’ ogenschijnlijk de (leiderschaps)verantwoordelijkheid hebben om dit te verbeteren. Uiteindelijk sloot een van de deelnemers het gesprek af met de conclusie: ...

Bert
Openheid en transparantie wie kan er tegen zijn, maar u gaat m.i. te kort door de bocht. Een deel van de vragen in mto ,s vallen onder de noemer psychosociale arbeidsbelasting , onderwerpen waar taboes op rusten zoals pesten, (seksuele) intimidatie en discriminatie, om dit boven water te krijgen zulken deze vragen toch anoniem moeten
FL Veldman
Mooie analyse, die heel erg herkenbaar is. Mijn eigen ervaring is dat een medewerkerstevredenheidsonderzoek juist de onvrede in de hand kan werken. En probeer dan nog maar de sfeer te draaien.
Suzanne Tesselaar
De clue is simpel; luisteren -naar verhalen die medewerkers (en bazen) elkaar vertellen. Die ontstaan in dialoog en vertellen precies wat er aan de hand is en wat je eraan kunt doen. Het laat de kracht energie en zwakte van de organisatie zien. En omdat verhalen woorden en gedrag besmettelijk zijn kan je beter zo samen de verhalen van je organisatie delen. Dan wordt evalueren een learning journey
Frank Körver
Mooie analyse Simon. Thanks. De opmerkingen van Goldsmith over passieve versus actieve vragen zijn spot-on. Je gaat anders naar onderzoek / vragenlijsten kijken.
Simon van der Veer
Auteur
Dank voor de reacties! Leuk om te lezen dat het herkenbaarheid oproept en dat @Bert Arons zelfs met concrete suggesties komt hoe het proces effectiever te maken. En de 'vertrouwelijkheid' bij de verantwoordelijkheid bij een ieder (of de functie) te leggen.

@Bert deelt een kritische noot die ik zelf nog niet op het vizier had, bij dergelijke thematieken kan ik mij inderdaad voorstellen dat anonimiteit behulpzaam kan werken. Daarentegen vind ik dat je dergelijke thema's dan niet moet onderbrengen/samen bundelen in MTO's, maar apart dient te labelen en specifiek introduceert waarom anonimiteit daarbij nodig is. Juist omdat al die andere onderwerpen (strategie, leiderschap, cultuur, processen etc.) geen anonimiteit verdienen, maar openheid en verantwoordelijkheid.

Mijn pleidooi is dat de huidige opzet van MTO's uitnodigt om collectief 'verstoppertje' met elkaar te spelen. Ik geloof dat dit echter niet de intenties zijn van de betrokkenen, maar is er ongemerkt in geslopen en dat de opzet van dergelijke vragenlijsten amper ter discussie worden gesteld.
Immers: hoeveel (HR) adviesbureaus hebben er inmiddels niet een aardig verdienmodel mee opgebouwd? Want de metingen leiden weer tot rapportages en aanbevelingen, en tot vervolgwerk. Helaas wel gebaseerd op 'defensief drijfzand'.

Ik hoop dat (HR) directies tot nieuwe inzichten komen en stoppen met dit soort onderzoeken om geen defensieve culturen te stimuleren. En als dat niet lukt, hoop ik dat mensen massaal dergelijke onderzoeken niet meer gaan invullen, immers als het respons percentage afneemt neemt sowieso de geldigheid af.
Wil Houtzager
Lid sinds 2019
In aanvulling op wat Simon schrijft: MTO's zijn gevoelig voor sociaal wenselijke antwoorden, de frequentie is veel te laag om iets zinnigs over het verloop van het gedrag in een organisatie te zeggen, er vindt in het algemeen geen correlatie-analyse met KPI's plaats en ze activeren leiding en medewerkers niet of nauwelijks.

Het is veel effectiever om betrokkenheid, ontwikkeling en gedragspatronen doorlopend te meten met behulp van people analytics. Met people analytics kun je bovendien het klantgedrag incorporeren waardoor de impact van intern gedrag op klantgedrag meteen zichtbaar wordt. Door daarbij tegelijkertijd de correlatie met KPI's doorlopend te analyseren krijgen teams binnen de organisatie echte informatie over hoe hun betrokkenheid, ontwikkeling en gedrag de resultaten beïnvloeden. Daarmee zet je teams aan het stuur van hun eigen ontwikkeling om hun prestaties voortdurend te ontwikkelen in relatie tot de klantvraag. (zie voor meer informatie: www.nexthrm.nl/people-analytics)
Steven de Groot
Mto's zijn echt niet meer van deze tijd! Medewerkerbetrokkenheid is de voorspeller van performance stellen tal van studies, zie bv Allen & Meyer. Tal van vb's ook van hoge medewerkertevredenheid, lage betrokkenheid en hoog verloop en ziekteverzuim.
Steven de Groot
Mto's zijn echt niet meer van deze tijd! Medewerkerbetrokkenheid is de voorspeller van performance stellen tal van studies, zie bv Allen & Meyer. Tal van vb's ook van hoge medewerkertevredenheid, lage betrokkenheid en hoog verloop en ziekteverzuim.

Meer over Human Resources Management