Channels

Er is een structurele crisis gaande in de adviesbranche, die ooit is ontworpen voor een wereld die aan het verdwijnen is. In tijden van zelfsturing, burgerinitiatieven en nieuwe nuchterheid is het business model van uurtje-factuurtje hopeloos achterhaald. In Trends adviesbranche heb ik actuele ontwikkelingen op een rij gezet en onderzocht ik de gevolgen daarvan voor de adviesbranche.

In dit tweede deel laat ik zien welke vooronderstellingen in het management- en adviesvak op de schop moeten en waarom de organisatieadviseur zich ofwel opnieuw moet uitvinden of een ander vak moet zoeken.

Paradigma blijft overeind

De nieuwe ontwikkelingen in de advieswereld die ik in het eerste deel schetste, gaan nog altijd uit van de premissen dat

  • een opdrachtgever een heldere vraag heeft op een afgebakend terrein,
  • een gewenste verandering kan worden geformuleerd en vervolgens gerealiseerd middels doelen, aanpakken en interventies
  • dat verandervraagstukken eigenlijk niet tot de core business van lijnmanagers horen
  • en daarom expertise van buitenaf moet worden ingehuurd om veranderingen door te voeren en het gedrag van mensen te veranderen.

Maakbaarheidsgeloof en magisch denken

Onder al deze premissen ligt een nog diepere vooronderstelling, namelijk dat organisaties op rationele wijze veranderbaar zijn, zowel door managers als door adviseurs. Maakbaarheidsdenken is het optimistische geloof dat de organisatie in een gewenste richting kan worden geduwd met behulp van plannen, projectplannen en beleidsvoornemens. Natuurlijk lukt het ook dikwijls om op die manier (aspecten van) een organisatie te veranderen.

Lees ook:

Trends adviesbranche: het einde van de organisatieadviseur?

Maar dit denken heeft twee keerzijden: ten eerste wordt de realiteit nogal eens verwaarloosd of ontkend ten behoeve van het gewenste resultaat. Ten tweede hebben managers (en adviseurs) de neiging te denken dat het formuleren van ambitieuze plannen hetzelfde is als iets daadwerkelijk veranderen (1). Het schort aan implementatie, aan verantwoordelijkheid voor harde resultaten. Nohria & Eccles (1992) spreken van ‘rhetoric versus action’ (2) en Homan (2013) van ‘het managementverhaal’(3).

Niet voor niets mislukt zo’n 70% van alle ingezette veranderingen (Pettigrew 1997, Boonstra 2000) (4). Ondanks het optimistische geloof, slagen maar weinig managers erin om hun organisatie te veranderen. In de dagelijkse werkelijkheid zijn medewerkers voortdurend aan het improviseren en inspelen op wat er concreet gebeurt, waarbij ze dikwijls de wil hebben om er het beste te maken. Juist dat streven betekent dat ze veel moeten rommelen en regelen, vaak ondanks de organisatie waar ze in werken. Daarbij laten ze zich niet leiden door het strategisch beleidsplan, de veranderagenda of door KPI’s.

Een internationaal opererend familiebedrijf bedrijf in een steeds competitievere markt wilde meer toekomstbestendig worden. De ambitieuze directeur ondernam roadshows om de nieuwe visie te bespreken, belegde conferenties met belangrijke spelers in het veld, liet filmpjes maken in tien talen. Na twee jaar kwam hij erachter dat vrijwel niemand de films had gezien, omdat de landenmanagers die voor zichzelf hielden. Hun handelen was sterk gericht op controle van de budgetten. Daarop concludeerde de directeur dat de huidige managementstructuur en de cultuur vernieuwing onmogelijk maakten. Van een hiërarchische produkt-georiënteerde organisatie moest er een omslag komen naar een ‘halve matrix’ die werkt vanuit de wensen en ontwikkelingen in de markt. Ook besloot hij het internationale management team op te heffen. Dat er grote klanten afhaakten omdat er ‘teveel slordigheden waren in de levering’, ontging hem. Vijf jaar later ging nog steeds alle aandacht (en geld) naar interne functiewisselingen, nieuwe competentieprofielen, het opstellen van een corporate story, enz. Met de crisis kwam het bedrijf definitief in de rode cijfers.

Bijbehorende managementopvatting

Hoewel het maakbaarheidsgeloof ten grondslag ligt aan het vak van manager, zijn de meeste managers in de dagelijkse praktijk ook aan het improviseren, om voortdurend adequate oplossingen te verzinnen voor uiteenlopende gebeurtenissen waarvan de consequenties niet altijd te overzien zijn. Ook zij laten zich nauwelijks leiden door de rationele doelen, plannen en programma’s, laat staan dat ze erop sturen, al gebruiken ze de termen als rationalisatie achteraf voor hun handelen. Managers zijn in de praktijk vaak procesmatige regisseurs, zonder uitvoerende taken, die brandjes blussen en in talrijke vergaderingen plannen afstemmen met anderen. Velen hebben geen idee hoe ze moeten sturen in de fysieke realiteit en daarmee concrete resultaten boeken. Het daadwerkelijk begeleiden en tot stand brengen van een verandering besteden ze graag uit aan lagere echelons of een externe adviseur. Dat is ook een vorm van gemakzucht.

Door telkens opnieuw een hype te omarmen blijven de echte problemen liggen.

Rituele regendansen

Onduidelijk is hoe de handelingen van een manager bijdragen aan betere dienstverlening voor de klant. Volgens Shaffer en Thomson (5) ontwikkelen organisaties talloze activiteiten (‘rituele regendansen’) die niets bijdragen aan het primair proces of de klant. De auteurs rekenen af met programma’s als shared values, de lerende organisatie, cultuurverandering, competentiemanagement, enz. die in hun ogen allemaal ‘middelen’ zijn en niet verbonden zijn met resultaten of klanten. Door tevredenheidsenquêtes gaan medewerkers niet beter functioneren, de kosten worden niet lager door een reorganisatie, de dienstverlening wordt niet beter door een nieuw geautomatiseerd systeem. Al deze middelen lossen geen problemen op en leiden niet tot betere resultaten.

Complementair duo

Adviseurs zijn de bondgenoten van managers in het maakbaarheidsgeloof en voeren samen met hen de rituele regendansen uit die zo weinig relatie hebben tot de resultaten of de klant. Zij zijn de ambassadeurs en leveranciers van vele inhoudelijke programma’s die managers adopteren, ze schrijven plannen, organiseren studiedagen, ze nemen de verantwoordelijkheid voor de implementatie over van managers, en samen met coaches en trainers, begeleiden zij menig verandertraject. Net als managers zijn ze nauwelijks gericht op meerwaarde voor de klant, en ze verantwoorden zich meer op grond van hun inspanning dan van de behaalde resultaten. Menig adviesbureau is blijven hangen in activiteiten en programma’s in de middelensfeer. Met die melkkoe is immers nog steeds een goede boterham te verdienen.

Er zijn maar weinig bureaus die voldoende reflecteren op de vraag hoe de snel veranderende wereld van managen en organiseren, onderliggende premissen ter discussie stelt.

De illusie van maakbaarheid

Verandering of ontwikkeling van een organisatie is dus meer het gevolg van kleine, gefragmenteerde en incrementele interventies van velen, dan van de implementatie van hooggestemde ambities. De consequenties van deze manier van denken zijn enorm. Als planmatig, strategisch handelen door managers in een organisatie een illusie is, kunnen we verandermanagement met al haar geplande interventies, afschaffen. Dan kunnen we ophouden met dure managementconferenties waar veel interessante concepten worden uitgewisseld waar de klant niets beter van wordt. Dan kunnen we ook adviseurs afschaffen die hun geld verdienen met het uitvoeren van door managers geïnitieerde rituele regendansen. Dat zij veranderingen kunnen aanbrengen in het gedrag van mensen of de cultuur van een organisatie is een illusie. Als het werkelijk zo is dat ontwikkeling, verbetering en innovatie het gevolg zijn van vele betrokkenen die met hun ervaringen, meningen en ideeën betekenissen proberen te beïnvloeden, dan zijn adviseurs noch managers nodig.

Focus op resultaat en klant

De opgave voor organisaties is helder (6). Opnieuw de focus richten op de bestaansgrond van de organisatie en de toegevoegde waarde voor klant, burger, patiënt of leerling.
Het product of de dienstverlening innoveren in plaats van interne processen veranderen. Eigen kracht aanspreken van professionals, zodat zij rechtstreekser, en niet gehinderd door de systeemwereld van procedures en protocollen, verschil kunnen maken voor de klant. Alle rituele regendansen kritisch tegen het licht houden en uitdunnen, en daarmee de organisatie versimpelen en verplatten. Samenwerken in netwerken en investeren in de kwaliteit van relaties. Dit alles vanuit het besef dat de organisatie zich niet laat veranderen door managementplannen en dat concrete resultaten in de plaats moeten komen van magisch denken en managementluiheid.

Uitdagingen voor de adviseur

Ons niet laten verleiden om een rituele regendans uit te voeren voor een organisatie die veranderingsprocessen zo heeft georganiseerd dat de lijn geen verantwoordelijkheid neemt voor resultaten, is de eerste uitdaging die ik zie voor adviseurs. De tweede hangt daarmee samen: ophouden met nieuwe hypes te verkopen aan organisaties, tenzij je kunt garanderen dat het resultaat oplevert voor de klant. Ophouden met het gemakzuchtige en vrijblijvende uurtje-factuurtje, dat alleen de portemonnee en het prestige van de adviseur dient. Inderdaad, ongemakkelijk om onze comfortabele positie op te geven. Maar wie dat niet doet, zal – net als copyshops, fotozaken, kranten, uitgevers en platenzaken – door de tijd worden gedwongen.
Een nieuwe vorm van nuchterheid dus: eenvoudig beginnen, met de zaken die er toe doen en laten zien dat je daarmee resultaat boekt. Dit alles in het besef dat adviseurs tot nu toe onvoldoende toegevoegde waarde hebben geleverd aan de essentie van de organisatie : wat ze wil betekenen voor haar klanten, burgers, patiënten en leerlingen.

De onverbeterlijke veranderoptimist met idealen over een meer humane organisatie dient de zijlijn te verlaten en zich te begeven in het spel. Laten zien, net als managers, dat je werkelijk verschil kunt maken. Net als alle andere mensen improviseren we dan met wat er op ons afkomt en proberen we onze omgeving te beïnvloeden met onze denkbeelden. Dan kunnen we ons niet langer verschuilen achter ‘een opdracht’ en komt het aan op ons vermogen vanuit een oprechte bezieling anderen te inspireren met onze denkbeelden, zonder enige bedoeling om daarmee uren te kunnen declareren.

Ons uitspreken

In plaats van ons te verschuilen achter kennis en een professionele houding kunnen we ons als adviseurs uitspreken over onze diepere waarden, visies en overtuigingen en moeten we daarop aanspreekbaar willen zijn. Bij het aangaan van een opdracht zou de vraag niet moeten zijn: heb ik voldoende kennis en ervaring in huis om te bieden wat de opdrachtgever vraagt, maar ook: zou ik mijn geld zetten op de voorgestelde ontwikkeling? Geloof ik dat dit de opdrachtgever echt wat waardevols gaat opleveren?
Kom dus achter de bastions van je kennis en dienstbaarheid vandaan en ga in gesprek met je opdrachtgever over jouw visie, je opvattingen, je drijfveren en wat jij graag voor organisaties wilt betekenen. Kun je dan je opdrachtgever inspireren met iets dat zijn product of dienstverlening werkelijk verbetert? Zo ja, dan ga je samen, op basis van gelijkwaardigheid, in zee met een project waar je beiden oprecht in gelooft. Met het commitment om het samen tot een goed einde te brengen. Op die manier is er misschien werk voor ons. Als co-creator, sparring partner, inspirator en co-ondernemer.

Co-creatie en co-ondernemerschap

Vind jezelf opnieuw uit of zoek een ander vak!

Dan zie ik twee wegen die we kunnen inslaan.

1. Ofwel we bouwen samen met anderen stapje voor stapje en gesprek voor gesprek, aan de organisaties van de toekomst. Op basis van een gedeelde visie zetten we samen met de opdrachtgever stappen die zichtbaar tot verbetering van de dienstverlening leiden. En net als de manager/ opdrachtgever zijn we dan bereid om ons te verbinden aan een concreet resultaat. Soms zelfs mee te investeren, zonder dat daar op voorhand verdiensten tegenover staan. Zo wordt de adviseur een ondernemer die samen met de opdrachtgever werkt aan innovatie en versterking van het primaire proces.

Zo’n ondernemer met een eigenzinnige visie kan zelfs innovatieve projecten als co-investeringsmogelijkheid aan geïnteresseerden aanbieden. Zoals Dutch, die bijvoorbeeld de coöperatie Beebox initieerde (via welke duurzame telers hun groente en fruit verkopen aan abonnementhouders). Het honorarium hiervoor wordt als achtergestelde lening bij Beebox op de balans gezet. Daarnaast is Dutch aandeelhouder in Beebox. Bij afbetaling van de lening verdient Dutch de uren terug die zij heeft geinvesteerd, als het project niet slaagt ontvangt Dutch geen inkomsten.

2. De andere weg is dat we uit de advieswereld stappen en zelf de mouwen opstropen: een sociale onderneming starten, een zorgcoöperatie opzetten, een netwerk vormen of een wijkcollectief. Niet langer langs de zijlijn anderen adviseren, maar zelf bouwen aan iets waarin we geloven.

Noten

[1] Schuijt, L. Wat bezielt ons?  Van verstarring naar vitaliteit. Vakmedianet, 2014.

[2] Eccles, R. & Nohria, N. Beyond the hype. Rediscovering the essence of management. Harvard Business School Press, 1992.

[3] Homan, T. Het et cetera principe. Een nieuwe perspectief op organisatieontwikkeling. Academic Service, 2013.

[4] Pettigrew, A. (1997) Slagen en falen bij transformatie van ondernemingen. Nijenrode Management Review, 21, 1, 49 – 60. En Boonstra, J. (2000) Lopen over water. Amsterdam: Amsterdam University Press.

[5] Shaffer, & Thomson, Successful Change Programs begin with results. Harvard Business Review, 1992.

[6] Zie o.a. noot 1.

[7] SIOO De Business Model Mixer voor Consulting White paper. SIOO, Utrecht november 2014.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Lenette, dank voor je visie/artikel. Ik wil de discussie iets breder trekken. Reeds meerdere malen is via dit medium gecommuniceerd dat een wereld die steeds lastiger ‘maakbaar en planbaar’ is, vraagt om andere leiders. Het zijn niet meer de voorgangers die op basis van (plannen uit) de historie acteren, maar zij die situaties moeten aanpakken terwijl deze zich ontwikkelen. Dit stelt ook andere eisen aan het leiderschap van zowel leiders als professionals/specialisten/materiedeskundigen. Een kwestie van gezamenlijk de verantwoordelijkheid oppakken en de steeds complexere en sneller wordende wereld en besluiten laten nemen door leiders die daar het beste (plaatselijk en tijdelijk) zicht op hebben. Laten we niet alleen ‘sec’ het adviesvak aanpakken maar ook de leiders helpen in deze transitie en het leiderschap op een hoger niveau trachten te krijgen. Dat begint met het tonen van voorbeeldgedrag, zowel door de leider als door de adviseur. ‘Hands-on’.

Lenette,

Ik denk dat jij dit goed ziet. Alles wat groot is wordt klein en kan met het juiste perspectief en toegevoegde waarde weer groeien. Het gaat om impact maken door zaken aan te pakken vanuit ondernemend denken en handelen. Dus ook de bereidheid om te investeren in relaties, ideeën en ondernemingen. Uurtje factuurtje wordt abonnement, een resultaat gebaseerde aanpak of investering in de onderneming. Adviseurs die dit niet begrijpen zijn vroeg of laat out of business. De ondernemende adviseur die mee investeert heeft de toekomst itt de adviseur die streeft naar maximale inzet in uren!

Groet
Geert

Op dit artikel zit ik al lang te wachten. Het omschrijft precies datgene wat ik de achterliggende jaren ontdekt heb in de wereld van adviseurs. Hoewel ik zelf ook als adviseur werkzaam ben, zonder een universitaire opleiding, ben ik altijd begonnen bij de basis, met andere woorden; begin met de medewerkers. Zij weten als geen ander wat er omgaat in de dagelijkse praktijk. Aan de hand van deze inventarisatie van procedures, systemen en andere hulpmiddelen ga ik analyseren en onderzoeken wat werkelijk kan bijdragen aan efficiency en effectiviteit van de bedrijfsvoering door dezelfde medewerkers. Door vaak simpele aanpassingen in procedures en verantwoordelijkheden kan er al veel bereikt worden in positieve zin. Ik ben ook tot de ontdekking gekomen dat veel geautomatiseerde systemen maar voor 50-60 % gebruikt worden. Dit heeft ook weer verschillende oorzaken. Spoor de oorzaken op en je kunt weer positieve resultaten boeken door daarin verbeteringen aan te brengen.
In veel organisaties liggen prachtige rapporten van gerenommeerde bureaus/organisaties/adviseurs die niets bijdragen aan de daadwerkelijke uitvoering van de taken en werkzaamheden en dus onder het stof verdwijnen.
O, O, wat een zonde van al die kosten.
Ik ben, evenals de schrijver, van mening dat hier snel verandering in moet komen.

Veranderen. Er zijn boekenkasten vol over geschreven. En hoe meer je erover leest en hoort hoe meer je beseft dat mensen ‘gewoontedieren’ zijn. Veel meer handelend vanuit ‘impulsen’ dan op basis van ratio. Ook al denken we logisch dat dat wel zo is natuurlijk.

Nieuwe televisieprogramma’s zoals bijvoorbeeld Mindf*ck brengen op een speelse manier in beeld dat ons gedrag onbewust ‘gestuurd’ wordt door waarden, normen, overtuigingen, ervaringen, herinneringen en nog veel meer.

Vanaf de geboorte zijn er al een flink aantal ‘hard gecodeerd’ aanwezig. Tijdens ons dagelijkse leven worden ze continue beïnvloed aangevuld met nieuwe.

Echt veranderen is dus het aanleren van nieuwe ‘gewoontes’ en is daarmee de sleutel tot succesvol veranderen. En hoe kun je nu het meest effectief een nieuwe gewoonte (aan-) leren ? Zelf praktisch een goed voorbeeld geven aan anderen helpt daar prima bij.

Herkenbaar stuk. Adviseurs zullen nodig blijven, al is het alleen maar om de bovenstaande boodschap uit te gaan dragen.

Uiteindelijk gaat het om evenwichtig functioneren. Kennis, handelen en beheersing een waarde geven. Die waardes dienen steeds af te wijken zodat er constant naar evenwicht gezocht gaat worden binnen een team. Als de waardes evenwichtig blijven zullen er geen extreme weerstanden gaan optreden. De rol voor een leidinggevende is er niet meer. Kracht op het gebied van kennis, handelen en beheersen dient gegeneerd te worden vanuit de teamspelers. Een grote afwisseling van leiding binnen het proces dient toegelaten te worden. Een langdurig krachtig proces wat het oude principe van leidinggeven gaat wijzigen. Het team stuwt constant een tijdelijk leider naar boven om vervolgens voor de volgende stap een nieuwe leider te kiezen. Iedere expert krijgt zo een tijdelijke leidende rol. Het woord “leider” is niet helemaal goed gekozen. De persoon gaat voor in een proces en deelt de expertise met de leden die volgen. Een constant optimaliserend proces wordt in gang gezet. Zo’n proces is zo dynamisch dat het met eenvoud aansluit op het proces van de klant. Flexibele mensen binnen een dynamisch proces zijn veel creatiever. Innovatie wordt enorm gestimuleerd.

Het dient wel ergens te beginnen en daar hebben adviseurs zeker nog een rol. Als ze het goed doen stappen ze zelf zo binnen het proces waar ze zelf de start aan hebben gegeven. Evenwichtig functioneren genereert meer banen waar loonkosten ook meer in evenwicht zijn. Geen extreem uiteenlopende beloningen.

Zelf ga ik dit jaar als operationeel voorman dit proces implenteren. Ik ga ervan uit dat over drie jaar het voormanschap is gewijzigd in operationeel teamspeler.

Jos

Goed, helder stuk slaat wat mij betreft de spijker op z’n kop. En laat zien op welke wijze in de afgelopen decennia het verdienmodel onder de traditionele adviesbedrijven is weggeslagen. Opmerkelijk is dat het nog zo lang stand heeft weten te houden. Vermoedelijk door de ook door jou geschetste dodelijke omstrengeling van bange, onzekere bestuurders en dito adviseurs.

Het komende nummer van Holland Management Review sluit mooi aan op de behandelde thematiek. Zie hieronder mijn Voorwoord daarbij:

Reinventing Consulting

Ooit hielpen management consultants ondernemingen zich opnieuw uit te vinden. Momenteel worstelt de adviesbranche vooral met de vraag hoe ze zichzelf opnieuw kan uitvinden. Diverse Nederlandse adviesbureaus van naam en faam wisten zich geen raad met hun eigen onderneming, hun poging tot disruptie was te weinig creatief – of juist te creatief – en ze legden het loodje.

Om in beter vaarwater terecht te komen, veranderde de branche de afgelopen decennia al verschillende malen van koers. Naast het bedrijfsleven werd ook de overheid steeds vaker klant. Bovendien gingen elite-firma’s zich behalve op strategie ook op implementatie richten, terwijl meer op uitvoering gerichte bureaus er strategie bij gingen doen. Deze en andere bewegingen boden even soelaas. Maar ze konden bijvoorbeeld niet verhinderen dat klanten meer op de kosten gingen letten. De tijd dat een adviseurschap gelijkstond aan een licentie om geld te drukken is voorbij. Klanten betalen niet meer voor een grote naam alleen, vaak ook al niet meer voor adviezen alleen. Ze willen resultaten zien, en de fees die ze naar bureaus overmaken minstens voor een deel laten afhangen van het succes van het geleverde werk. Klanten willen ook geen senior tarieven meer betalen voor junior werk, of junioren gratis training-on-the-job geven. Ze geven signalen af dat de focus van bureaus moet verschuiven van input (advies; aantal personen x aantal dagen) naar output (‘proven value for money’). Naast veeleisender klanten zijn er ook de nieuwe concurrenten die uit alle hoeken en gaten tevoorschijn komen, in nieuwe gedaanten ook. Denk aan IT-gerelateerde bedrijven die met behulp van Big Data veel analysewerk goedkoper kunnen doen dan junior analisten van adviesbureaus. Of aan intermediaire bedrijven die, afgestemd op de vraag, ervaren onafhankelijke adviseurs en freelance superspecialisten aanbieden, al dan niet gebundeld in één pakket. Vooral de pure strategieadviseurs hebben het moeilijk. Van hen worden nieuwe oplossingen gevraagd voor unieke problemen. De tijden dat zij simpel de lessen geleerd bij het ene bedrijf konden overdragen aan het andere zijn goeddeels voorbij. Bovendien hebben bedrijven steeds vaker zelf strategische competenties in huis. De kennis van veel adviesbureaus is daarmee niet langer schaars en uniek. Hoogste tijd dus voor reflectie en verkenning van nieuwe mogelijkheden. Dit nummer gaat daartoe in op: gebieden waarop managers en bestuurders iets hebben aan adviseurs, nieuwe businessmodellen, manieren waarop adviseurs en klanten kunnen samenwerken, rollen die de verschillende partijen kunnen oppakken en de competenties die daarvoor nodig zijn.

Leesadvies: heeft u belangstelling voor ontwikkelingen in de markt voor management consultants, leest u dan de bijdrage van Strikwerda. Gaat uw interesse vooral uit naar nieuwe businessmodellen voor de branche, dan komt u aan uw trekken in de bijdrage van De Man e.a. Is de onderbouwing van adviezen een issue voor u, neemt u dan kennis van de bijdrage van Ten Have e.a. Bent u geboeid of wilt u geboeid raken door beïnvloedingsprocessen, dan zijn de laatste drie bijdragen voor u interessant: Birshan e.a. laten zien hoe mensen die verantwoordelijk zijn voor strategievorming verschillende partijen daarbij kunnen betrekken; Garvin & Margolis behandelen zowel processen van adviseren als geadviseerd worden; Ashford & Detert, ten slotte, vertellen hoe u met succes ongevraagd advies kunt ‘verkopen’.
Dat is dan 1000 euro – dank u wel.

Peter Schramade

Een herkenbaar betoog, Lenette dat aansluit bij mijn werkwijze. Maar waar ik wel een kanttekening bij plaats is je punt t.a.v. uurtje-factuurtje. Heb je daar zelf al succesvolle voorbeelden van gezien? Ik ben zelf, samen met een ander adviesbureau, eens zover gegaan om onze vergoeding afhankelijk te laten zijn van resultaat, harde cijfers. Dus volgens het co-ondernemerschap model, in zijn volle omvang. Maar wat gebeurde er? Mijn advies/trainingscollega’s werden steeds kritischer over het gevoerde beleid bij onze klant. Want ja, leidt het niet tot resultaat, dan krijg je als adviseur ook niet betaald. Het ging zelfs zover dat mijn collega adviseurs een mandaat wilden hebben om te mogen ingrijpen, op de stoel van de manager te gaan zitten en het roer over te nemen. Op zich begrijpelijk, maar resultaat wordt dan wel heel erg leidend. Ik vind dat te ver gaan. Want een organisatie moet ook zelf mogen leren, het op zijn manier kunnen doen. En anders moet je zelf maar een bedrijf, zoals jij ook oppert, gaan runnen. Voor mij geldt: ik wil mensen helpen zich te ontwikkelen, inzichten te verkrijgen om resultaat te behalen, samen. Ik als adviseur/coach, mijn klant als manager. En ik heb het zelf ook nodig om resultaat te zien van mijn werk, dat is wat mij motiveert. Niet het geld. Waarom doe je anders dit werk? Mijn volgende experiment zal zijn om achteraf de klant te vragen wat het hem waard is geweest, soms misschien nog geholpen door een bandbreedte. Maar nu nog even uurtje-factuurtje.

Een betoog waarin ik me voor een groot deel kan vinden, behalve dat ik de resultaatverantwoordelijkheid van de adviseur geen goed idee vind. Dat houdt zij of hij op adviseur te zijn, wat voor veel ‘adviseurs’ trouwens best een goede beslissing zou zijn…

Een ander punt is de eenzijdige kijk op hypes en managementmodes. Het lijkt we of je die te serieus neemt. De grote maakbaarheidsrecepten zoals Lean of Lerende Organisatie zijn vooral symbolisch, het zijn totems waar omheen we regendansen kunnen uitvoeren die soms best nuttig zijn. Dat laat de literatuur over managementconcepten (artikelen van Van Heusinkveld, Abrahamsson en anderen) duidelijk zien. Veel kennis die via concepten is binnengekruid, blijft in organisaties hangen, lang nadat de hype voorbij is. Hypes kunnen een nuttige rol spelen in het leerproces van organisaties, al leveren ze nooit op wat de goeroes zeggen. Maar het nut van een kampvuur zit niet in het vuur, maar in de gesprekken die mensen rondom het vuur voeren!

Dat je weer aankomt met het verhaal van de 70% mislukking van verandering, valt me tegen. Dit is een van de verhalen broodje aap uit het verandermanagement. Het is een uit zijn verband gerukte interpretatie van één bepaald soort veranderingen – ik geloof BPR – waarbij het vooral om subjectieve oordelen gaat. Er is geen hard criterium voor slagen en mislukken van verandering los van de interpretaties en belangen van stakeholders. Als je toch van de hypes af wilt, vergeet deze oversimplificatie van veranderingsprocessen: da zijn geen dingen die lukken of mislukken volgens een objectief criterium dat buiten de werkelijkheid staat.

Ik ben het met je eens dat veel ‘adviseurs’ gemist kunnen worden en beter iets anders kunnen gaan doen. Maar er blijft ruimte voor nieuwe verhalen en perspectieven en adviseurs zullen ze blijven verkopen

Het stuk van Lenette Schuijt leent zich door de veelheid van rake opmerkingen en daaraan toegevoegde visies voor een uitvoerige ontwikkelingsdiscussie tussen adviseurs. Voor mij staat daar dan het stukje “focus op resultaat en klant” centraal. Het gaat om daadwerkelijk toegevoegde waarde en rituele dansen en rituele modellen moeten daarop worden geanalyseerd en doorgeprikt.
Maar daarna krijg ik het moeilijker. Waarom zouden adviseurs zich niet langer moeten verschuilen achter hun kennis en professionele houding? En waarom zouden hun diepere waarden, visies en overtuigingen welkom zijn en meer bijdragen aan de focus op resultaat en klant? Het is zeker waar dat adviseurs moeten veranderen. Maar dan kies ik liever voor een stapje terug en een andere stap vooruit dan de kennis en houding achterlaten en opnieuw beginnen op basis van diepere waarden. Het lijkt me meer dat een deel van de recent verworven en bediscussieerde kennis heeft geleid tot een steeds grotere afstand van de focus op organisatie- en klantresultaat.

De ervaring van Karen Vaartjes leidt misschien wel tot nog een extra stapje terug. De beginvraag is: wat is de toegevoegde waarde van het beoogd resultaat? Bij relatief makkelijke vragen – betere klanttevredenheid, meer omzet, grotere en enthousiastere inzet van medewerkers – kan een adviseur putten uit bestaande kennis maar moet hij goed luisteren en kijken naar de mogelijkheden bij de klantorganisatie. Niet een ritueel model of een vroegere succesmethodiek maar fris onderzoeken en luisteren en aansluiten geeft dan resultaat. Ik zou dan de sociotechniek, vakmanschapmodellen van Hackman tot en met Deci enz en de motivatietheoriën tot en met de positieve psychologie als gereedschapskist niet alleen willen maar ook moeten gebruiken. Alleen maar naar mijn of andermans diepere waarden kijken lijkt me onvoldoende. Verder gaan dan Schwartz of de Big Five lijkt me zelfs een beetje over de schreef. Co-creeren is dan een goed idee, maar mede-eigenaarschap gaat denk ik te ver (ga dan in loondienst bij die organisatie). De basisvragen ( á la Mastenbroek) zijn dan: welke toegevoegde waarde wil de klant, wat kunnen we beter en anders, wie kan daar aan bijdragen en wat zijn concrete doelen? Dagelijkse stapjes lijken dan het meest aansluitend bij de feitelijke praktijk. En zeer wellicht is er geen, minder of meer behoefte aan een projectvorm of een managementmodel.

Een heel andere vraag is of het doel wel het goede doel is. En of er geen betere wegen zijn die doelen (of andere doelen) te bereiken. Daar kunnen grenzen zijn, zoals de collega’s van Karen Vaartjes hebben gemerkt. Opgelegde aanpakmodelletjes van adviseurs worden nuchterder bekeken en sneller doorgeprikt. Anderzijds kunnen macht, traditie, of machtsafstand waardetoevoegende activiteiten van adviseurs ondermijnen. Meer focus op resultaat en klant, gebaseerd op goed luisteren en meedenken is een grote stap vooruit. Maar soms moeten adviseurs daar de kaders weten op te rekken.

Wat een mooie reacties, waaruit ik begrijp dat er in grote lijnen veel herkenning is. Het artikel is beslist een uitnodiging om hier discussie over te hebben met vakgenoten. En ja, natuurlijk zijn er veel nuances te maken. Ik hoop dat die ook in het Holland Management Review aan bod komen (stuur je me een exemplaar, Peter?)
Nuances zoals niet alleen over adviseurs praten maar ook over leiders en managers en opdrachtgevers. De andere kant van de medaille! Nuances zoals gedrag dat – ook bij adviseurs – lastig af te leren is.
Inderdaad, Karin, het valt nog niet mee om goede nieuwe verdienmodellen te bedenken. In de huidige context is het bijzonder lastig om beloning afhankelijk te laten zijn van een concreet resultaat omdat 1. dat vak lastig te definiëren is en 2. de adviseur daar maar gedeeltelijk invloed op heeft. Waardebepaling achteraf kan goed werken voor sommige opdrachten. Ik vind het zelf al winst dat we het aan de orde stellen met de opdrachtgever en dat we met elkaar experimenteren, zoals met operationele teamspeler zijn (Jos). En ja Huibert, ik juich het van harte toe om meer ervaringen, nieuwe perspectieven te delen om daarvan te leren en tot nieuwe invullingen te komen.
Natuurlijk kunnen adviseurs nog steeds van waarde zijn. Maar misschien kunnen die verbeteringen ook heel goed van de medewerkers zelf komen (Leen)? Waarom zouden bedrijven die kennis nodig hebben van de professional (Vincent)? Levert het een organisatie echt zoveel op als adviseurs hypes binnen kruien (Huibert)?
Het gaat er mij om, de vanzelfsprekendheid van leunen op een adviseur, net als medewerkers leunen op een manager, te doorbreken. dat is niet meer van deze tijd. Het juiste antwoord heb ik ook niet, laten we met elkaar zoeken naar verfrissende nieuwe perspectieven.

@Lenette Mooi en herkenbaar stuk! Ik denk dat de klassieke adviseur en zijn dito imposante kantoren zijn langste tijd wel heeft gehad. Een flink aantal faillissementen en bijna faillissementen onderschrijven dat. Er zullen er wel een paar overblijven in een complexe niche-markt. Maar ook dat is nog maar de vraag. Complexe en ondoorgrondelijke producten en diensten hebben ons als samenleving juist in de problemen gebracht. Bedrijven en organisaties moeten weer naar producten en diensten die zijn zelf van AtotZ begrijpen en dat geldt ook voor haar klanten!. Dus ‘keep it simple’ zal meer en meer de overtuiging worden. De tijd zal het uitwijzen…

De klassieke adviseur met de industriële inzichten en zijn vuistdikke adviesrapporten behoren wat mij betreft tot de old-school van de maakbaarheidsgedachte. Samen met de verdwijnende klassieke manager behoort de klassieke adviseur tot het domein zoals F. Taylor dat met zijn ‘scientific management’ heeft verwoord. De organisatieadviseur van nu moet het in mijn optiek juist hebben van uitdagen en inspireren en niet meer het ‘U vraagt en wij draaien’ principe huldigen.
Gelijk aan de klassieke-managers heeft de klassieke-adviseur zijn nut en noodzaak zeker gehad in het na WOII creëren van een enorme welvaartstoename en om invulling te geven aan de enorme consumptie behoefte. Nu we min of meer qua welvaart zijn voldaan ontstaat er meer en meer behoefte aan welzijn. En dat laatste moeten nu echt organisaties zelf gaan realiseren met haar medewerkers, dan kan niet meer top-down worden opgelegd, dat moet organisch ontstaan binnen organisatie. Een ander facet die een rol speelt in het verder afnemen van de (klassieke) externe adviseur is het steeds hogere eigen kennisniveau binnen de organisaties zelf. Het is vaak niet meer nodig om een adviseur in te huren, omdat de gevraagde kennis, expertise en vaardigheden reeds in huis zijn. De economische crisis heeft veel bedrijven en organisatie aangezet om eens echt te kijken welke knowhow ze in huis hebben.

De adviseur 2.0 moet daarom echt iets nieuws/anders hebben te bieden. De adviseur 2.0 moet in mijn optiek kunnen inspireren, dwarsdenken en een filosofische inslag hebben. De adviseur 2.0 moet wegblijven van zijn standaardwerkjes (rapporten) uit de 20ste eeuw, maar juist organisaties meenemen in de dynamiek en kansen van de 21ste eeuw. Daar ligt in mijn optiek zijn/haar toegevoegde waarde.
Veel beroepen en vakken hebben hun nut gehad, denk aan de melkboer, de datatypiste, de kolenboer, enz. Ze zijn verdwenen of veranderd, ingehaald door de tijd.
Kortom: Het verdwijnen en/of veranderen van de organisatieadviseur is gewoon een kwestie van organisatie-evolutie.

[…] die hardnekkigheid vandaan komt, om vast te houden aan achterhaalde premissen. In het volgende deel Het einde van de adviseur. Het adviesvak op de schop, leg ik die diepere vooronderstellingen over organiseren en managen bloot en laat ik zien hoe […]

[…] Het einde van de adviseur. Het adviesvak op de schop De adviesbranche is ontworpen voor een wereld die aan het verdwijnen is! Lenette Schuijt […]

@Lenette: Ik kan mij nog een derde optie voorstellen: organisatieadviseurs van de toekomst zijn het netwerk van flexibel inzetbare collega’s, die – in steeds wisselende samenstellingen- organisaties faciliteren met advies en werk.

Daar waar eigen medewerkers zich steeds verder ontwikkelen in hun kennis van de eigen markt en het eigen proces, brengt deze externe pool ervaring vanuit meerdere organisaties, kennis die op dat moment noodzakelijk is voor de stap in de verdere ontwikkeling van de organisatie, specifiek of generiek. En na borging van die verbeterstap in de organisatie, kan men ook weer ieder zijn eigen pad volgen.

Tijdens de samenwerking zijn we gezamenlijk verantwoordelijk voor het creëren van waarde voor de klant/patient/leerling, mede door het creëren van waarde voor onszelf en de collega’s. Waarbij ik ook van mening ben dat dit zowel kan in de vorm van meewerken, als in de vorm van coach/adviseur, maar eigenaarschap en commitment van alle partijen key is.

Herkenbaar ja, maar mee eens ? Nee.
Als boerendochter wil ik het graag wat eenvoudiger houden.
Wat maakt dat veranderen zo moeilijk blijkt, zelfs voor iedereen die daar zijn of haar vak van heeft gemaakt als adviseur, coach, leider en manager?
Begin bij jezelf en kijk niet alleen naar cultuur en gedrag maar naar de onbewuste aansturing en dus de natuur en het natuurlijk potentieel. Het gaat dan over Human Being Management. Kijk naar de hele mens.
Dan kun je namelijk de versnelling in ontwikkeling krijgen bij het individu, het team en de organisatie die in deze tijd hard nodig is.

Deze boerenzoon sluit zich helemaal aan bij de opmerkingen van Martine. Hou het simpel, het gaat om een holistische visie, heel de mens, het pad dat je volgt – van geboorte tot ‘the darkest night – is van jou alleen, ‘no one may follow’……..

Toon alle 18 reacties
x
x