Trends adviesbranche: het einde van de organisatieadviseur?

Hoewel sommige organisatieadviesbureaus hopen dat binnenkort de hoogtijdagen van voor de crisis zullen terugkeren, zijn we definitief in nieuwe tijd aanbeland. Er is sprake van een structurele crisis in de adviesbranche, die is ontworpen voor een wereld die niet meer bestaat. In tijden van zelfsturing, burgerinitiatieven en nieuwe nuchterheid is het uurtje-factuurtje hopeloos achterhaald. Willen organisatieadviseurs nog een rol hebben in de 21e eeuw dan moeten zij zich opnieuw uitvinden. Of zichzelf opheffen.
In dit artikel zet ik de actuele ontwikkelingen op een rij en onderzoek ik de gevolgen voor de adviesbranche.
In het tweede deel van dit artikel, laat ik zien welke vooronderstellingen in het management- en adviesvak op de schop moeten en waarom het einde van de organisatieadviseur nabij is.

Ontwikkelingen in organisaties

Organisaties hebben te maken met toenemende onzekerheid en complexiteit (o.a. door globalisering) en met razendsnelle veranderingen in de markt, waar een jonge startup in staat is een hele branche te ontwrichten. Organisatievraagstukken kunnen niet simpelweg meer worden geanalyseerd of oplossingen geïmplementeerd vanuit een enkel centrum, zoals de top. Niemand is in staat het hele veld te overzien en alle implicaties van voorgenomen stappen in te schatten. Geen enkel bedrijf kan wezenlijk innoveren zonder samenwerking met andere bedrijven en kennisinstituten. Externe adviseurs zijn nog veel minder in staat om een verandering te implementeren, omdat ze vaak worden benaderd voor een afgebakend probleem, los van andere bedrijfsactiviteiten. In zijn overzicht van trends in de organisatie- en managementwereld constateert Willem Mastenbroek(1) een toenemende argwaan tegen managementmodellen, programma’s en stappenplannen. Te vaak heeft men hiervan onvoldoende baat gehad. Er is een toenemende druk om de talloze projecten en activiteiten van een organisatie kritisch tegen het licht te houden. Mastenbroek spreekt van een nieuwe nuchterheid: je boerenverstand gebruiken, dingen eenvoudig houden en zorgen dat het echt werkt.

Andere eisen aan adviseurs

Organisaties verwachten van adviseurs dan ook in toenemende mate zichtbare resultaten. Consultants die zichzelf vooral als procesbegeleider zien en geen mening hebben over de uitkomst van het proces dat ze begeleiden, zijn aan het einde van hun levenscyclus gekomen. Opdrachtgevers hebben geen behoefte aan een vrijblijvende buitenstaander, maar verwachten van adviseurs dat ze –vanuit een diepgaande kennis van de bedrijfstak - een visie hebben en bereid zijn om meerdere rollen tegelijk te vervullen. Ze willen een sparring partner die geen belangen heeft bij het implementeren van de eigen stokpaardjes; een coach of klankbord, die niet op de stoel van de klant gaat zitten, maar die de juiste, scherpe vragen durft te stellen.(2)

Ontwikkelingen in de adviesbranche

De crisis heeft de organisatieadviesbranche op scherp gezet: wat is eigenlijk de toegevoegde waarde van al die adviseurs? De tarieven zijn dikwijls hoog, terwijl de kwaliteit en resultaten soms te wensen overlaten. De grondslag voor het honorarium is nog altijd het aantal arbeidsuren en gemaakte kosten, zelden de geleverde prestaties. Tussen 2008 en 2012 daalde de omzet in de advieswereld gemiddeld met 20%. Door de crisis heeft een kwalitatieve schifting plaatsgevonden, bureaus zonder duidelijke toegevoegde waarde zijn verdwenen.

Ontwikkelingen in de adviesbranche

1. Toenemende argwaan tegen managementmodellen
2. Kwalitatieve schifting en kritischer vraag naar toegevoegde waarde van adviseurs
3. Toename van nieuwe aanbieders
4. Verdwijnende kennisvoorsprong van adviseurs

Een andere ontwikkeling die tegelijkertijd plaatsvindt is de toename van nieuwe aanbieders: tussen 2008 en 2012 kwamen er bijna vijftienduizend nieuwe adviesbureaus bij. Volgens de ROA is de advieswereld daarmee een van de snelst groeiende branches.(3) Onder de nieuwe aanbieders zijn veel ZZP-ers. Omdat zij nauwelijks overhead hebben werken ze veel goedkoper dan de grote bureaus. Door in netwerken en informele verbanden samen te werken kunnen zij ook grote, voorheen uitsluitend aan grote bureaus uitbestede, adviestrajecten uitvoeren. Daarnaast zijn er veel andere toetreders op de adviesmarkt, zoals filosofen, communicatiebureaus, uitzendbureaus en ontwerpers die met hun design thinking snelle oplossingen denken te kunnen aanbieden. Adviesdiensten bestrijken tegenwoordig zo’n breed terrein dat het lastig is om je te onderscheiden en een duidelijke propositie te formuleren. Nieuwe aanbieders op de adviesmarkt zijn bovendien niet altijd even deskundig: een voormalig manager is nog geen goede management consultant. Het middelmatige werk van sommige adviseurs holt de reputatie van adviesbranche verder uit.

Geen kennismonopolie meer

Een vierde ontwikkeling is dat kennis over organiseren en veranderen inmiddels zo breed verspreid is, dat adviseurs geen exclusieve positie meer innemen.(4) Er is veel meer bedrijfskundige en veranderkundige kennis aanwezig in organisaties en interne medewerkers doen werk dat voorheen uitbesteed werd. Verandering is bovendien een continu gegeven, niet meer een tijdelijke exercitie die moet worden begeleid door een specialist. Veranderingen initiëren, begeleiden en verankeren, op basis van interne en externe ontwikkelingen, behoort tot de essentie van leidinggeven.

Ondanks deze ontwikkelingen blijven veel opdrachtgevers en adviseurs vasthouden aan het bekende model van probleemgebieden afbakenen en daarvoor externe adviseurs inhuren.

Vorig jaar begeleidde ik een organisatie die de wens had geuit naar een andere manier van sturen te willen om de medewerkers meer professionele ruimte te geven. We hadden enkele bijeenkomsten met het managementteam en ik voerde met elk van hen een paar coachingsgesprekken. De personeelsraad wilde workshops om de medewerkers te informeren en voorbereiden, hetgeen gebeurde. Er volgden wat personele wijzigingen en ik sprak uitvoerig met de directie over de verankering van de ingezette omslag in de lijn. Na de zomervakantie belde ik, om te horen dat de adviezen nauwelijks waren opgevolgd, dat het proces stil was komen te liggen omdat er eind van het jaar een nieuwe directeur zou worden benoemd.

Klassiek paradigma bij opdrachtgevers

Bovenstaand voorbeeld is een illustratie van een oud paradigma in organisaties, dat ervan uitgaat dat interventies voor een gewenste verandering kunnen worden bedacht en planmatig uitgezet.

Degenen die interventies bedenken zijn anderen dan degenen die deze moeten ondergaan.

Managers proberen de complexe werkelijkheid van een organisatie te veranderen door een of meer issues te isoleren en zich daar op te concentreren. Of liever gezegd: deze uit te besteden. Hierdoor hebben managers niet langer het overzicht over het geheel. Bovendien wordt daarmee ook de verantwoordelijkheid voor (de continuïteit van) veranderingsprocessen buiten de organisatie gelegd. Bovendien hollen de gangbare methoden voor het implementeren van veranderingen (stuurgroepen, projectteams, task forces, coördinatoren en opleidingsprogramma’s) de verantwoordelijkheid van lijnmanagers uit. Sturing en betrokkenheid van de top verdwijnen naar de achtergrond en managers worden niet aangesproken op hun eigen verantwoordelijkheid voor verbetering. Geen wonder dat er vervolgens implementatieproblemen ontstaan.(5)

Klassiek paradigma bij adviseurs

Aan de aanbodzijde blijven commerciële adviesbureaus en trainingsbureaus oplossingen ontwikkelen met behulp van standaardmodellen en -theorieën. Het traditionele business model van deze bedrijfstak gaat er nog altijd van uit dat de adviseur slimmer is dan de klant en daardoor waarde kan toevoegen. Enerzijds door de ervaringen opgedaan in andere organisaties (best practices), anderzijds door eigen deskundigheid en netwerk.

Zelfs binnen de trend van ‘nieuw organiseren’ duiken bureaus op die als experts zelfsturing helpen invoeren. De onderliggende premisse is dat een organisatie haar eigen problemen niet (voldoende) kan oplossen.

Natuurlijk zijn er de afgelopen decennia vele aanpakken ontstaan (o.a. process consulting, organisatieontwikkeling), die de opdrachtgever helpen om gewenste ontwikkelingen zelf aan te brengen in de organisatie. Het business model daar luidt dat door procesadvisering een organisatie sneller tot verbeteringen kan komen. Maar ook daar is de premisse dat een organisatie deskundigheid van buiten nodig heeft om ontwikkelingsvraagstukken op te lossen.
Uiteraard proberen adviesbureaus tegemoet te komen aan de veranderde realiteit en de daarmee samenhangende eisen van opdrachtgevers. Er zijn bureaus die zich specialiseren op een specifieke dienst of sector (zoals adviseurs die uitsluitend werken rond het thema governance in het onderwijs of gespecialiseerd zijn in het opzetten van sociale wijkteams), bureaus die kiezen voor langduriger en meer intensieve relaties met opdrachtgevers (bijvoorbeeld middels abonnementen die recht geven op onbeperkt ondersteuning van een helpdesk) en zzp-ers die intensief samenwerken in een community of praktijkgemeenschap, waarin ook opdrachtgevers en kennisinstituten deelnemen).(6)

Paradigma blijft overeind

Hoewel deze nieuwe ontwikkelingen in de advieswereld bij sommige bureaus en adviseurs zorgen voor een gevulde orderportefeuille, gaan ze nog altijd uit van de premisse dat een opdrachtgever een heldere vraag heeft, dat concepten van buitenaf kunnen worden ingevoerd in een organisatie, en dat verandervraagstukken eigenlijk niet tot de core business van lijnmanagers horen. Het conventionele beeld blijft dat verandering of ontwikkeling gemanaged dient te worden (en kan worden) door middel van doelen, een plan van aanpak en passende interventies.

Voor adviseurs die hardnekkig volharden in deze achterhaalde vooronderstelling, is het vijf voor twaalf.

We moeten een slag dieper om te zien waar die hardnekkigheid vandaan komt, om vast te houden aan achterhaalde premissen. In het volgende deel Het einde van de adviseur. Het adviesvak op de schop, leg ik die diepere vooronderstellingen over organiseren en managen bloot en laat ik zien hoe opdrachtgevers en adviseurs elkaar vasthouden in het oude paradigma.

Noten

[1] Mastenbroek, W. Management modellen: de trends. Wat groeit en bloeit? Wat zakt weg?  ManagementSite, januari 2015.

[2] Bergh, F. Van den & Wiersema, S. (2014) De ontregelende klant. In: Management & Consulting 4. 2014.

[3] Betlem, R. Explosieve-groei-aantal-advieskantoren-brengt-vak-in-diskrediet. Het Financieele Dagblad, 3 november 2014

[4] Christensen, C. Wang, D & Bever, D. Van (2013) Consulting op de rand van ontwrichting. In: Management Executive nov/dec 2013.

[5] Mastenbroek, W. Organisatierot. Ook de volgende hype zal ons in verwarring achterlaten! Wat werkt dan wel? ManagementSite, 23 december 1997.

[6] SIOO De Business Model Mixer voor Consulting White paper. SIOO, Utrecht november 2014.