Channels

Er is bijna geen organisatie waar gedragsverandering niet aan de orde is. We willen betrokkenheid, beter luisteren, klantgerichter gedrag, faciliterend leidinggeven, beter communiceren, meer ondernemerschap, creativiteit, flexibiliteit, inspirerend leiderschap, beter samenwerken, integriteit, meer eigen initiatief & verantwoordelijkheid en ga zo maar door.

Waarom wil men dat en hoe werkt gedragsverandering? Hier volgt de essentie. Dit is een bijdrage in onze serie A4tjes over kennisbank-onderwerpen.

Drijfkrachten tot gedragsverandering

Uitbreiding en verdichting v.d. machts- en afhankelijkheidsketens

De toenemende onderlinge afhankelijkheid en de steeds langere afhankelijkheidsketens binnen en tussen organisaties tot en met de klant, zijn de drijfkrachten tot gedragsverandering.

Lees ook:

De DOOMLOOP van falende uitvoering van publieke organisaties

Top down toezicht en sturing worden minder effectief. De top raakt afhankelijker van het netwerk dat men aanvoert.  Het moet anders! Teams en medewerkers moeten een grotere verantwoordelijkheid oppakken. Dat is het gedrag waar het om gaat. Maar hoe bereiken we dat?

Hoe gedragsverandering realiseren, zeven manieren

Zie de kennisbankpagina Gedragsverandering  voor een compacte beschrijving van de zeven manieren.

  1. Wees duidelijk over het gedrag dat nodig is
  2. Welk concreet doel wil men bereiken?
  3. Opleiding, training & coaching
  4. Anders organiseren
  5. Druk vanuit de omgeving
  6. Learning by doing
  7. Visie, zingeving en inspiratie

De praktijk

Zeven manieren om gedragsverandering te bereiken. Een stevig arsenaal aan mogelijkheden nietwaar. Dat moet dan toch lukken. Jammer genoeg lukt het vaak niet. Hoe kan dat?

De dwang van interactiepatronen

Vaak lopen goed bedoelde pogingen tot gedragsverandering vast in de bestaande interactiepatronen. De verhoudingen binnen de organisatie blokkeren gewenste veranderingen.

ArrayKracht door samenwerking
Een organisatie is zo goed als de kwaliteit van de onderlinge relaties. Voorbeeld: Een individu kan van alles leren en willen maar het team doet niet mee. Ander voorbeeld: Met veel ophef spreekt de leiding over de noodzaak van betrokkenheid en verantwoordelijkheid maar duidelijke ondersteuning van dit gedrag blijft onzichtbaar.

Zie ook Beter samenwerken in 1 A4tje

Bestaande patronen blijken weerbarstig. Soms gebeurt er van alles – scrum, agile, kernwaarden, cultuurverandering, communicatieverbetering – maar verandering van gedrag blijft uit. Niet voor niets spreekt men van de ‘the great training robbery’ als telkens weer blijkt dat de Training & Development programma’s van opleiders, consultants, coaches en trainers niet bijdragen aan veranderingen in de organisatie en verbetering van de resultaten. De remedie is duidelijk maar de lijnorganisatie te beginnen met de top doet niet mee.

De context als gedragsbepalende factor

Organisaties zijn ook netwerken van machts- en afhankelijkheidsrelaties. Die relaties laten hun invloed gelden. Ze zijn bepalend voor veel gedrag. Een opsomming van veel voorkomende patronen vindt u in: Beheersen interactie-patronen onze organisaties? Vicieuze cirkels brengen verloedering, constructieve spiralen zetten organisaties in de lift.
U herkent ongetwijfeld sommige patronen uit eigen ervaring.

De kennis over de werking van interactiepatronen is goed ontwikkeld en ruim beschikbaar maar veel te weinig bekend. Het betreft inzichten waar we moeite mee hebben omdat het niet goed past bij het dominante idee dat gedrag en houding vooral individuele eigenschappen zijn. Gedragsverandering is volgens dit perspectief een kwestie van persoonlijke groei en ontwikkeling. De psychologie  als wetenschap versterkt dit beeld van de mens als individu. Ook de recente aandacht voor hersenonderzoek – ‘je bent je brein’- sluit aan bij dit beeld. Dat een heel andere kijk wel eens realiteit zou kunnen zijn verdwijnt uit zicht.

Onverklaarbare wantoestanden?

Met grote verbazing en ontsteltenis reageren we op de onverklaarbare wantoestanden in tal van organisaties. Hoe kan het dat jeugdzorg, gemeenten en de belastingdienst, jaren lang de gekste dingen lieten gebeuren? Faillissementen, dakloosheid, uithuisplaatsingen van kinderen en totale ontreddering. Hoe kan het dat ambtelijke diensten, rechters en hulpverleners hieraan meewerken zonder aan de bel te trekken.

ArrayZijn dit allemaal zieke geesten zonder enig moreel kompas, of zelfgenoegzame bureaucraten die het niets kan schelen? Of zijn het voorbeelden van de manier waarop mensen gevangen kunnen raken in een destructief interactiepatroon?
Menig publieke organisatie loopt hetzelfde gevaar! Lees de artikelen over de DOOMLOOP van regeldruk en systeemdwang.

Ook in het zakenleven zien we dit soort verschijnselen. Men raakt gevangen in een eigen logica en maakt elkaar van alles wijs. De bankwereld, automotive en farmaceutische concerns verschaffen tal van voorbeelden. Soms glijdt men zelfs af tot prae-crimineel gedrag. Zo spelen onkreukbare fiscalisten en bankiers een sleutelrol in de zogenoemde CumEx affaire. Volgens schattingen beroofde men enkele Europese belastingdiensten waaronder de Nederlandse, voor meer dan 140 miljard Euro. Wat nog het meeste opvalt is dat betrokkenen heilig blijven geloven in ‘de goede zaak’.

Constructieve spiralen

Het goede nieuws is dat ook een krachtige constructieve dynamiek mogelijk is. Hoe dat werkt is beschreven in Organisatieontwerp in 1A4tje.  De nodige voorbeelden vindt u in Sturen op Verantwoordelijkheid. Het betekent dat de leiding door een andere sturing en een slimmer organisatieontwerp de eigen verantwoordelijkheid van de onderdelen voor resultaat en klant weet te versterken. De dynamiek van het interactiepatroon draagt daar krachtig aan bij.

ArrayDaarmee verandert de aanpak van gedragsverandering. Geen persoonlijke ontwikkelingsplannen, maar verandering van de context, te beginnen met het eigen team of afdeling. Geen programma’s met het accent op kennisontwikkeling en persoonlijke competenties maar een aanpak gericht op het verbeteren van de prestaties. Een aanpak ook waarbinnen ruimte is om eventuele negatieve patronen aan de orde te stellen en er wat aan te doen.

Al met al wordt ook duidelijk dat het verdwijnen van dwang en bestuurlijke druk een mythe is. De sturing neemt juist toe. Maar in andere vormen. Veel sturing wordt geïnternaliseerd  in de vorm van meer discipline en verantwoordelijkheidsgevoel. De horizontale sturing vanuit collega’s, leveranciers, klanten of doelgroep neemt vaak ook toe. Per saldo dus meer sturing.

Tot slot: Laten we niet vergeten dat gedragsverandering vaak ook vorm krijgt in het reguliere, dagelijkse werk. In werkrelaties zijn irritaties, stress en collegiaal conflict nu eenmaal  onvermijdelijk. Ieder individu heeft ook een eigen verantwoordelijkheid om aan een constructieve context bij te dragen. Wat doen we eraan? Hier volgen enkele tips:

Willem Mastenbroek, hoofdredacteur ManagementSite.nl

Noot

Eerder verschenen in deze serie de volgende A4tjes over kennisbank-onderwerpen.

U heeft een gratis lidmaatschap

Upgrade naar een PRO-abonnement voor € 4 per maand of € 30 per jaar en ontvang:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
UPGRADE NAAR PRO-ABONNEMENT >>
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x
x