In teams worden organisatiedoelen omgezet in concrete resultaten. Wat bepaalt de samenwerking? Wat is de kern van een sterk team?

Teamontwikkeling is met elkaar leren en verbeteren. De trend is een grotere verantwoordelijkheid voor resultaten en meer zelfsturing.  Ook worden teams in toenemende mate aangesproken op continue resultaatverbetering.

In deze column vindt u een selectie uit de kennisbankpagina's: Continue resultaatverbetering, Teamontwikkeling, Zelforganisatie & zelfsturende teams en Interne communicatie & samenwerking. Ik richt mij daarbij op wat ik de essentie vind voor een beter teamfunctioneren.

Hoe teamontwikkeling aanpakken?
De drie factoren

1. Focus op het werk. 
   Waar staan wij voor? Kent elk teamlid het teamdoel en de individuele verantwoordelijkheden. Waar moeten we op focussen? Hoe gaat het nu? Wat doen we eraan? Continu verbeteren staat hoog in het vaandel. 
2. De kwaliteit van de werkrelaties. 
   Is er respect, wederzijdse ondersteuning, luistert men naar elkaar. Durft men elkaar aan te spreken op professionaliteit. Geen ‘prima donna’ gedrag. 
3. Het organisatieontwerp. 
   Heeft het team zicht op de behaalde resultaten. Heeft het team genoeg ruimte om zelf hun resultaat te verbeteren. Voelt men zich ook verantwoordelijk voor het resultaat. Zelfsturing en zelforganisatie bieden hiertoe een goed perspectief samen met de hierop aansluitende Sturing op verantwoordelijkheid.

Hiermee hebben we meteen de essentie te pakken. Ook de volgorde van de punten is veelzeggend: Op 1 'Focus op het werk. Streef naar continue verbetering.'

De sturing van teamontwikkeling

Teamontwikkeling vraagt een bepaalde vorm van sturing. Kort samengevat: minder top down toezicht & controle, meer sturing vanuit collega's, feedback van resultaat en reacties van klant, markt en samenleving.
Mijn conclusie is: Per saldo is er niet minder sturing maar meer.

Is er de focus op beter werken?

Het is belangrijk om het accent op het werk te houden. Niet op team ontwikkeling maar op tevreden klanten, niet op zelfsturing maar op het team-resultaat. Niet op verbetering van 'samen' maar op verbetering van 'werken'. 

'Focus op het primaire proces naar de klant'.

Mobiliseer de energie die hier altijd ligt. Ga aan de gang. Allereerst het werk zelf. Uiteraard dient de lijn hier duidelijkheid over te verschaffen. Wat is de bedoeling, waar gaat het om. Soms helpen een beperkt aantal performance indicatoren, zoals bijvoorbeeld het bedrijf VDL gebruikt.

Als de relaties vastzitten?

Wat als in de relaties nou net de knoop zit? Verhoudingen liggen vast. Heilige huisjes worden gekoesterd. De boel is niet in beweging te krijgen. Mensen mokken, anderen houden hun mond. De zaak zit vast. We zien een patroon van zich herhalende zetten dat de boel blokkeert. Zo'n patroon verdient een speciale aanpak.

Dan is een pittig gesprek tussen de teamleden nodig. Zelf vind ik een gouden regel: Bespreek het patroon niet het individu. De juiste vraag is vervolgens 'Met wat voor gedrag gaan we dit patroon doorbreken?'

Een tweede gouden regel die ik graag introduceer is: Schakel zo spoedig mogelijk over op het werk. Kijk uit dat je niet in een trainings-traject belandt terwijl er op het werk weinig of niets verandert. De vuistregel die ik hierbij graag vasthoud is: Train in beter presteren, niet in beter samenwerken. De rol van het management hierbij is essentieel. Te vaak zijn trainings- en opleidingsprogramma' s te vrijblijvend. Zie  Train niet in beter samenwerken, train in beter presteren Hoed u voor 'The Great Training Robbery'!

Deugt het organisatieontwerp?

Er zijn veel soorten patronen. Ik heb geprobeerd een overzicht te verschaffen in: Beheersen interactie-patronen onze organisaties? Vicieuze cirkels brengen verloedering, constructieve spiralen zetten organisaties in de lift. Bij elk type patroon wordt aangeven welke aanpak hierbij past met links naar ervaringen en voorbeelden. Als het organisatieontwerp de aanjager van een destructief patroon is zal het verantwoordelijke management dit aan moeten pakken.

Als ergens in de uitvoering iets misgaat kan de schade snel oplopen. Er moet dan ingegrepen worden. Bij voorkeur door de mensen zelf. Zij kennen de details. Wachten op de leiding betekent toenemende narigheid. Hoe steiler de hiërarchie hoe groter dit gevaar. Kortom: de top raakt afhankelijker van het netwerk dat men aanvoert. Micromanagement, top down toezicht en controle  worden minder effectief. Het organisatieontwerp deugt niet langer! Ter plekke moeten teams en medewerkers een grotere verantwoordelijkheid oppakken. Aldus komen meer zelfsturing en zelforganisatie in beeld.

Als u meer wilt weten over de hier behandelde onderwerpen kijk dan op de kennisbankpagina's zoals vermeld aan het begin van dit artikel.

Willem Mastenbroek, hoofdredacteur ManagementSite.nl

Noot. Deze bijdrage past in een serie van A4tjes over kennisbank-onderwerpen. Doel van de serie is telkens de essentie van een onderwerp aan te reiken. Praktische toepasbaarheid scoort daarbij hoog. Zie bijvoorbeeld:

• Management modellen in 1 A4tje    
• Cultuurverandering in één A4tje
• Goed verandermanagement op 1A4tje
• Gedragsverandering: de essentie in 2 A4tjes
• Organisatieontwerp in 1A4tje