Channels

In teams worden organisatiedoelen omgezet in concrete resultaten. Wat bepaalt de samenwerking? Wat is de kern van een sterk team? En hoe is het met de resultaten?

Teamontwikkeling is met elkaar leren en verbeteren. De trend is een grotere verantwoordelijkheid voor resultaten en meer zelfsturing.  Ook worden teams in toenemende mate aangesproken op continue resultaatverbetering.

In deze column vindt u een selectie uit de kennisbankpagina’s: Continue resultaatverbetering, Teamontwikkeling, Zelforganisatie & zelfsturende teams en Interne communicatie & samenwerking.

De selectie verschaft u een compact overzicht van mijn favoriete inzichten en tips.

Hoe teamontwikkeling aanpakken? De drie factoren

  1. Focus op het werk. 
    Waar staan wij voor? Kent elk teamlid het teamdoel en de individuele verantwoordelijkheden. Waar moeten we op focussen? Hoe gaat het nu? Wat doen we eraan? Continu verbeteren staat hoog in het vaandel. 
  2. De kwaliteit van de werkrelaties. 
    Is er respect, wederzijdse ondersteuning, luistert men naar elkaar. Durft men elkaar aan te spreken op professionaliteit. Geen ‘prima donna’ gedrag.  Zie ook Het perfecte team volgens Google over het Google onderzoek.
  3. Het organisatieontwerp. 
    Heeft het team zicht op de behaalde resultaten. Heeft het team genoeg ruimte om zelf problemen aan te pakken en hun resultaat te verbeteren. Voelt men zich ook verantwoordelijk voor het resultaat. Zelfsturing en zelforganisatie zijn soms nog dun gezaaid in organisaties evenals de hierbij passende Sturing op verantwoordelijkheid.

Team functioneren en beter samenwerken

Goede samenwerking is steeds meer een noodzaak geworden.  Zo is bij VDL het motto ‘Kracht door samenwerking’. De toenemende onderlinge afhankelijkheid en de steeds langere afhankelijkheidsketens binnen en tussen organisaties tot en met de klant, zijn drijfkrachten. Echter:

Team functioneren en anders organiseren

Als ergens in de uitvoering iets misgaat kan de schade snel oplopen. Er moet dan ingegrepen worden. Bij voorkeur door de mensen zelf. Zij kennen de details. Wachten op de leiding betekent toenemende narigheid. Hoe steiler de hiërarchie hoe groter dit gevaar. De mensen in de uitvoering snappen dat als geen ander maar hen moet wel de verantwoordelijkheid gegund worden om te handelen. De corona-crisis demonstreert dit al maandenlang. Mondkapjes, beschermende kleding en test-capaciteit zijn met de centrale sturing van het ministerie VWS te laat en te weinig beschikbaar. Decentraal ziet men de mogelijkheden wel liggen maar de verantwoordelijkheid om te handelen ontbreekt. De uitvoering van menige overheidsorganisatie lijdt aan ditzelfde euvel. De oplossing is bekend maar de bestaande routines zijn taai.
Veel bedrijven proberen dit gevaar in te dammen door een netwerkorganisatie van redelijk autonome units op te bouwen. Dat is een duidelijke stap in de goede richting

Kortom: de top raakt afhankelijker van het netwerk dat men aanvoert. Micromanagement, top down toezicht en controle  worden minder effectief. Meer regelgeving werkt contraproductief. Het moet anders! Ter plekke moeten teams en medewerkers een grotere verantwoordelijkheid oppakken. Aldus komen zelfsturende teams in beeld.

De sturing van zelfsturing

Het invoeren of het top down implementeren van zelfsturing faalt al gauw. Het is er vanzelf of niet! Dan hoef je het alleen maar aan te moedigen en meer kansen te bieden. Dat wordt dan de rol van de leiding.

Dat staat hier zo simpel maar juist dat vraagt een bepaalde vorm van sturing. Kort samengevat: minder top down toezicht & controle, meer sturing vanuit collega’s, het behaalde resultaat en de reacties van klant, markt en samenleving.
Mijn conclusie is: Per saldo niet minder sturing maar meer.

Houd de focus op beter werken
Belangrijk om het accent op het werk te houden. Niet op team ontwikkeling maar op tevreden klanten, niet op zelfsturing maar op het team-resultaat. Niet op ‘verbetering van samen’ maar op ‘verbetering van werken’. Zoals hierboven al als factor 1 genoemd met ‘Focus op het werk’. Of zoals ik in ander verband wel eens beweer ‘Focus op het primaire proces naar de klant’. Simon van der Veer wijdt niet voor niets zijn recentste artikel aan De Vanzelforganisatie. Mobiliseer de energie die hier altijd ligt. ‘De meeste mensen deugen’! Ga aan de gang. Niks teamontwikkeling, niks zelfsturing, niks implementatie…… Gewoon het werk gaan doen.

Lukt dat niet dan is een pittig gesprek met en tussen de teamleden nodig. Soms komt er dan een goede beweging, soms ook niet. Wat dan? Ik volg weer de drie bovengenoemde factoren. Dan zijn er 3  mogelijke blokkades. 

Drie blokkades

  1. Het werk zelf,
  2. De samenwerking
  3. De manier van organiseren.

Soms met elkaar verweven tot een warrige kluwen.

Allereerst het werk zelf. Uiteraard dient de lijn hier duidelijkheid over te verschaffen. Wat is de bedoeling, waar gaat het om. De grootste hindernis is soms de woekering van regelgeving en bureaucratie, oftewel de doomloop van regelgeving en systeemdwang. Hier hebben we de rol van de leiding weer. Ferm en vooral duidelijk management is geboden. Paul Verburgt pleit voor ‘minimal management‘ en laat hier fraaie staaltjes van zien. Soms helpen een beperkt aantal performance indicatoren, zoals bijvoorbeeld het bedrijf VDL gebruikt.

Allemaal zaken van regulier management en overleg. Maar wat als daar nou net de knoop zit? Verhoudingen liggen vast. Heilige huisjes worden gekoesterd. De boel is niet in beweging te krijgen. Mensen mokken, anderen houden hun mond. Het vanzelfsprekende gemak in de aanpak, zoals zonet geschetst, gaat dan niet op. Immers de zaak zit vast. We zien een patroon van zich herhalende zetten dat de boel blokkeert.

Er zijn veel van dat soort patronen. Hoe dan verder?

De kennis over patronen is overvloedig beschikbaar maar wordt nog veel te weinig gebruikt.

ManagementSite bevat een serie uitmuntende artikelen over patronen in teams en soms ook in de hele organisatie. Ik heb geprobeerd hier een overzicht van te verschaffen in: Beheersen interactie-patronen onze organisaties? Vicieuze cirkels brengen verloedering, constructieve spiralen zetten organisaties in de lift. 

Bij elk type patroon wordt aangeven welke aanpak hierbij past met links naar ervaringen en voorbeelden.
Er zit ook iets ontmoedigends in deze opsomming van interactie patronen. We moeten onder ogen zien dat soms organisaties niet van binnenuit veranderd kunnen worden. Een hogere autoriteit, al of niet aangejaagd door de publieke opinie, is als breekijzer noodzakelijk. Jammer, maar verspil je energie niet.  Blijf niet in zo’n patroon hangen. Wegwezen, ga iets anders doen.
Het goede nieuws is dat er ook constructieve spiralen bestaan waar ‘De Vanzelforganisatie’ alle kansen krijgt.

Wat mij aanspreekt is dat veel auteurs neigen tot een supereenvoudige aanpak zoals bijvoorbeeld met deze drie vuistregels:

  1. Zie het patroon.
  2. Stel de juiste vragen.
  3. Leun achterover en hou je mond.

Zo is er ‘Als het team niet functioneert’ bij verstoorde verhoudingen, geklaag of passief gedoe. Luie teaminterventies met grote impact. Of Klaagteams: wat moet je ermee?Wat doe je als je team niet vooruit te branden is?

Zelf vind ik een gouden regel: Bespreek het patroon niet het individu. De juiste vraag is vervolgens ‘Met wat voor gedrag gaan we dit patroon doorbreken?’.

Een tweede gouden regel die ik graag introduceer is: Schakel zo spoedig mogelijk over op het werk. Wat gaan we aanpakken, hoe onze resultaten verbeteren, waar wacht de klant op? Soms is extra aandacht nodig voor de manier van samenwerken. Dan gaat wel eens mis dat men in een stevig trainings-traject belandt terwijl er op het werk weinig of niets verandert. De vuistregel die ik hierbij graag vasthoud is: Train in beter presteren, niet in beter samenwerken.

Tot slot, als u meer wilt weten over de hier behandelde onderwerpen kijk dan op de kennisbankpagina’s zoals vermeld aan het begin van dit artikel. U vindt daar meer, veel meer!

Willem Mastenbroek, hoofdredacteur ManagementSite.nl

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Mooi, dat teams als bouwblok (kleinste te onderscheiden element) van een organisatie worden gezien. Holacracy (het “nieuwe zelforganiseren”) gaat hier naar mijn mening wel eens aan voorbij. Het werk wordt opgedeeld in rollen, die samen een circels vormen. Maar wat is dan je thuiscircel. Je thuisbasis met naast werkinhoudelijke zaken (ruimte voor) sociale verbondenheid. Kortom: zelfsturende – teams. Teams als basis van zelforganisatie.

x