Wie van klassiek organiseren naar Nieuw Organiseren wil moet een lange adem hebben. Het gaat niet slechts om de invoering van zelfsturende teams invoeren, het is het grondig doordenken van vormen van samenwerken, sturen, beslissen en informatie delen, vanuit de overweging dat een andere vorm van organiseren zal leiden tot betere vervulling van de (maatschappelijke) opdracht.
In dit laatste van deze serie van vijf artikelen, maak ik de balans op: wat levert Nieuw Organiseren op en wat kost het? Waarom kiezen relatief weinig organisaties voor deze ontwikkelingsweg en wat is er voor nodig om deze ontwikkeling te borgen?
Negatieve aspecten van Nieuw Organiseren
Alicia werkt sinds kort in een zelfsturend team van een zorginstelling. Ze vindt het leuk om met haar collega’s beslissingen te nemen over de ouderen waarvoor het team zorgt, al gaat dat overleg soms moeizaam. Als een collega de kantjes ervan af loopt, wordt ze geacht haar aan te spreken op haar werkhouding, maar dat durft ze niet goed. Koos werkt als monteur in een zelfsturend team bij een elektrotechnisch installatiebedrijf. Hij vindt het leuk om storingen te verhelpen bij klanten, maar nu moet hij zich ook nog bezig houden met offertes maken, roosters opstellen en kwaliteitscontroles. Maar daarvoor is hij dit werk niet gaan doen!
In organisatie die platter worden krijgen medewerkers te maken met meer sociale en collegiale druk. Afstemming en verantwoording vinden vaker horizontaal plaats.
Zelfsturende teams ervaren bovendien meer druk van klanten en vanuit de markt. Dat is voelbaar binnen de relatief kleine teams. Medewerkers krijgen feedback van hun directe collega’s en moeten elkaar aanspreken wanneer dingen niet goed gaan. Dat geeft veel werkplezier en vrijheid, maar vraagt ook volwassenheid en ondernemerschap van mensen. Medewerkers die in het oude regime hebben afgeleerd om zelf verantwoordelijkheid te dragen, hebben tijd nodig om te wennen aan deze andere manier van werken. De ervaring leert dat met een goede voorbereiding en begeleiding van een teamcoach, dit kan groeien, ook al zijn er in elke organisatie wel een handjevol mensen die zo’n omslag niet kunnen of willen maken.
Bij mijn weten is er nog geen expliciet onderzoek gedaan naar nieuwe vormen van organiseren. Wel is er zowel literatuur- als praktijkonderzoek gedaan naar vormen van zelfsturing. Uit het al eerder genoemde promotieonderzoek dat Irene Sinteur (2018) deed naar zelfsturing bij bedrijven, blijkt dat over de opbrengsten van strategieën zoals empowerment, zelfmanagement en zelfleiderschap aanzienlijke consensus bestaat: een toename in arbeidstevredenheid en commitment en een afname in verloop en stress. Daarnaast leiden zelforganisatie en cross-functionele teams tot meer creativiteit en enthousiasme van medewerkers. (Volberda 2014.)
Ook uit andere onderzoeken blijkt dat zelfsturende teams tot hogere productiviteit, meer creativiteit, meer betrokkenheid en een grotere tevredenheid van medewerkers leiden. (Stewart, Courtright, Manz, 2011)
Positieve aspecten van Nieuw Organiseren
Resultaten zelfsturing: Toename werkplezier en commitment. Toename klanttevredenheid. Hogere productiviteit. Meer flexibiliteit en zelfwerkzaamheid. Meer creativiteit en ondernemerschap. Minder personeelsverloop. Minder kosten.
Een belangrijke voorwaarde voor deze resultaten is helderheid over doelen en kaders. Andere succesfactoren zijn de aard van het werk, de taakvolwassenheid van het team, de rol en stijl van de leidinggevende en de communicatieve vaardigheden van teamleden (van der Spoel 2018, ten Vregelaar 2017, van Popta 2015).
Doen organisaties nieuwe stijl het beter dan klassieke organisaties?
Het effect van zelfsturing door medewerkers op de bedrijfsresultaten laat een meer wisselend beeld zien. De context, zoals groepssamenstelling en leiderschap, blijkt hierop van invloed. In de zorg melden veel organisaties dat cliënten de kwaliteit van de zorg hoger waarderen. Bij dienstverlener Effectory steeg de klanttevredenheid van 8,4 naar 8,9% en nam het aantal klanten toe. Volgens een studie van KPMG in 2014 levert Buurtzorg betere zorg tegen minder kosten dan klassieke thuiszorgorganisaties. De kosten van interne afstemming, lange communicatielijnen en tijdverlies in klassieke organisaties kunnen niet op tegen de slagkracht van mensen die zelf kunnen bepalen hoe ze – binnen heldere visie en kaders – hun klant het beste kunnen bedienen. Zoals Covey al stelde: niets werkt zo snel als vertrouwen. (Covey 2008)
Het is zo simpel!
Als de resultaten (onder bepaalde voorwaarden) zo positief zijn, waarom omarmen dan niet veel meer organisaties dit nieuwe denken?
Nieuw Organiseren vraagt nogal wat van alle betrokkenen. Medewerkers in een zelfsturend team kunnen problemen niet meer op het bord van een manager leggen, maar worden geacht dit onderling op te lossen en elkaar aan te spreken. Leidinggevenden, die hun professionals meer ruimte en zeggenschap geven, moeten nadenken over de vraag wat ze zelf nog toevoegen. Bestuurders en directieleden die volwassenheid van mensen en maatschappelijke betekenis belangrijk vinden, kunnen terugschrikken voor de veranderende machtsbalans die daarvan de consequentie is. Geconfronteerd met hindernissen haken sommige organisaties af en draaien de ontwikkeling weer terug.
Dat is natuurlijk jammer van alle energie, en frustrerend voor medewerkers bij wie verwachtingen zijn gewekt.
Wat is er nodig om een ontwikkeling richting Nieuw Organiseren te borgen?
De vier factoren die er toe doen
1. Doel voor ogen houden
Nieuw Organiseren is een ontwikkeling en heeft geen vaste vorm. Wie overgaat op zelfsturende teams, doet dat vanuit een visie: waarom vermoeden wij dat we met zelfsturing beter onze klanten kunnen bedienen? Als de teams moeilijkheden onderweg ondervinden, moeten die vanuit die visie worden opgepakt. Prima om weer teamleiders aan te stellen bij sommige teams, of om sommige taken centraal te organiseren, dat zijn maar vormen, het gaat erom dat we blijven streven naar meer regie bij de medewerkers in het uitvoerende werk. Ook bij actuele vraagstukken is het noodzakelijk om niet ad hoc te reageren, maar deze te verbinden met de missie (purpose) en lange termijndoelen van de organisatie.
2. Opzetten als ontwikkelingsproces in samenhang met andere ontwikkelingen
Nieuw Organiseren is geen reorganisatie, maar een manier van de organisatie ontwikkelen. Dat kun je alleen doen met alle mensen in de organisatie. Dat kun je niet vanuit de top invoeren. Als je gelooft in de volwassenheid van mensen, dan laat je ze meedenken over de invulling van Nieuw Organiseren in de eigen organisatie. Bovendien is Nieuw Organiseren geen geïsoleerd fenomeen, maar hangt nauw samen met andere ontwikkelingen, zoals meer de klant betrekken bij de dienstverlening, andere vormen van toezicht, leiderschapsontwikkeling en technologische ontwikkelingen.
3. Herstel van volwassen en wederkerige relaties
Wanneer de klassieke organisatie tekenen van verwaarlozing vertoonde, is het een lange weg om volwassen, gelijkwaardige relaties te ontwikkelen. En als de organisatie nooit aan medewerkers heeft gevraagd om hun ideeën of oplossingen, is het niet vreemd dat ze niet meteen staan te trappelen. Aandacht voor mensen, beslissingen nemen in dialoog met mensen, grenzen stellen aan disfunctioneel gedrag en investeren in de opleiding van mensen dragen allemaal bij aan het succes van Nieuw Organiseren. Daarmee worden de relaties gelijkwaardiger en verandert de machtsbalans binnen de organisatie.
4. Geduld en lange adem & firekeeper(s)
Nieuw Organiseren vergt een aanzienlijke investering in tijd, geduld en doorzettingsvermogen. Bovendien vraagt het om een leider (of groep leiders) die in staat is om de lange termijnvisie voor ogen te houden en gedurende langere tijd vaandeldrager te zijn van deze ontwikkeling. Deze leider moet oprecht bereid zijn de macht te delen met de professionals in de organisatie. Hij of zij heeft de alertheid om bij hindernissen niet meteen terug te vallen op de oude machtsstructuren, maar blijft zoeken naar meer horizontale oplossingen. Deze leider gelooft in de purpose of lange termijndoelen van de organisatie en heeft deze bij elke beslissing voor ogen. Zo’n leider is bewaker van het gedachtegoed en degene die de vlam brandend houdt.
Ja, het kan!
De vele voorbeelden op de kennisbank-pagina's Innovatief Organiseren, Zelforganisatie & Zelfsturende teams en op mijn site Wat bezielt ons laten zien dat nieuw organiseren mogelijk is in grote en kleine organisaties, jonge of oudere bedrijven, hiërarchische, platte of netwerkorganisaties, overheidsinstellingen en commerciële startups.
Overal zijn groepen mensen die de betekenis van het primaire proces voorop zetten en leidinggevenden die professionals het vertrouwen geven om zelfstandig hun werk uit te voeren. Zij opereren soms onder de radar, buiten het formele circuit om, en verzamelen mensen om zich heen met wie ze in stilte bouwen aan een andere manier van organiseren.
Daarnaast zijn er honderdduizenden autonome experimenten, buurtinitiatieven, sociale ondernemingen, zorgcollectieven en energiecoöperaties die laten zien dat het echt anders kan. Ongehinderd door bureaucratie en hiërarchie zoeken zij naar eigen oplossingen en aanpakken.
In die zin heeft Buurtzorg een belangrijke rol gehad in het beïnvloeden van de publieke opinie. Door de vele micro-initiatieven verandert het denken in managementland: grote bedrijven denken na over hun purpose, gemeenten vragen zich af wat hun ‘bedoeling’ is en hoe ze die weer centraal kunnen zetten.
De verandering die Nieuw Organiseren beoogt voltrekt zich langzaam, maar zeker.
Organisatieprincipes als meer autonomie, klein binnen groot, resultaatverantwoordelijkheid bij teams, meer aandacht voor de menselijke maat en eigenaarschap zijn overal gangbaar. Hoewel nog veel bedrijven het streven naar winst voorop zetten, willen vooral jonge mensen dat hun organisatie wezenlijk bijdraagt aan de wereld. De betekeniseconomie en duurzaam ondernemen winnen terrein. Door krapte op de arbeidsmarkt worden organisaties gedwongen meer aandacht te besteden aan de mens (en de menselijke maat). Vakmanschap is belangrijker dan productiekracht.
We zijn de hype van zelfsturende teams voorbij, maar de bredere beweging zet onherroepelijk door. In talloze organisaties vindt een zorgvuldige reflectie plaats op de uitgangspunten van organiseren (waarom doen we dat eigenlijk zo?) en uitingsvormen in de specifieke context van de eigen organisatie en klanten.
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
https://research.tue.nl/en/publications/het-socio-technisch-ontwerp-paradigma-van-organisaties-een-biblio (download via TUe repository)
Door weinig doordachte implementaties van zelfsturende teams in die jaren kreeg de MST een imago als 'dat is iets met zelfsturing maar dat werkt toch niet'.
Als ik kijk naar de zich herhalende geschiedenis dan is onwetendheid over hoe een structuur eruit ziet die zelfsturing door een team betekenisvol kan maken nog steeds een belangrijke oorzaak van mislukkingen in de vorm van een 'draaimolendrama' zie https://www.linkedin.com/pulse/self-managing-merry-go-round-l-j-hans-lekkerkerk .
Het gaat om een gezonde geest (mensen) in een gezond lichaam (bedrijf).
1. De reden om zelfsturing in te voeren moet gebaseerd zijn op visie en langetermijndoelen: hoe kunnen we daardoor onze klanten beter bedienen?
Dat geldt dan ook voor het optimaal inzetten van gemotiveerde medewerkers. Bij het formuleren van organisatiedoelen beperken veel managers zich helaas vaak tot financiële en operationele doelen in termen van rendement, productiviteit en efficiëntie. Bij zelfsturing liggen de doelen primair op de kwaliteit van dienstverlening (w.o. klanttevredenheid) en effectief samenwerken van mensen (w.o. medewerkertevredenheid). Wanneer deze doelen gerealiseerd worden, vormen de financiële en operationele doelen een vrijwel logisch gevolg. Andersom geldt dit evenwel niet! Wanneer managers primair kiezen voor financiële doelen en zelfsturing zien als een middel om beheerskosten te verlagen en besluitvorming te versnellen, wordt zelfsturing geen succes. Begin er dan maar niet aan!
2. Zelfsturing opzetten als een ontwikkelingsproces.
Het opzetten van zelfsturing is geen sinecure en vergt ruime aandacht voor een drietal zaken: regelvermogen, taakvolwassenheid en motivatie. Regelvermogen: het team moet de ruimte en de bevoegdheden krijgen om zelf doelen te stellen en daarop te sturen. Daarbij hoort ook de beschikbaarheid over een budget voor ontwikkeling en opleiding. Taakvolwassenheid: het team moet over voldoende vaardigheden en zelfsturend vermogen kunnen beschikken. Lerend vermogen is hier onontbeerlijk. Motivatie: bij alle leden van een zelfsturend team moet een basis aan motivatie aanwezig zijn.
3. Aandacht voor mensen in gedrag, besluitvorming en opleiding, training en coaching.
Managers moeten echt delegeren en de taken van managers worden anders: niet meer op het proces sturen, maar op resultaten van dienstverlening en optimaal samenwerken. Ik ben eind jaren 90 directeur geweest van een organisatie met een vergaande vorm van zelfsturing. De voordelen van zelfsturing en de positieve resultaten heb ik daar kunnen ervaren. Mijn rol als manager van een organisatie met zelfsturing was vooral die van coach en het faciliteren van de uitvoering. Dat was in het begin zeker wennen, want dat is geen eenvoudige opgave. Tegen managers die dergelijke rollen niet kunnen of willen vervullen en blijven instrueren en controleren, kan ik wederom alleen maar zeggen: 'begin er dan maar niet aan!'
4. Zelfsturing vergt een aanzienlijke investering in tijd, geduld en doorzettingsvermogen.
Het succes van zelfsturing ligt besloten in de wijze van invoering en in ‘geduld’. De invoering kost vaak veel meer tijd dan men denkt en er komt altijd gedoe bij kijken. Gedoe is niet erg en kan een bron van vernieuwing zijn, maar de medewerkers moeten er wel bij gecoacht worden.
Om zelfsturing, motivatie en invoering te illustreren, dient het voorbeeld van Buurtzorg.
Buurtzorg is een thuiszorgorganisatie die met kleine zelfsturende teams, bestaande uit (wijk)verpleegkundigen en wijkziekenverzorgenden, zorg levert aan huis. Door de zelfsturing van de teams kan men beter aansluiten bij de specifieke wensen en behoeften van de cliënt. De teams zijn zelf verantwoordelijk voor de planning en uitvoering van de werkzaamheden. Ze worden op afstand ondersteund door een regiocoach en een klein landelijk hoofdkantoor. Jos de Blok, oprichter en topman, heeft de zelfsturing in de zorg bij Buurtzorg tot een groot succes gemaakt. Buurtzorg is uitgegroeid tot een organisatie met meer dan veertienduizend medewerkers en Jos de Blok geeft zelfs wereldwijd lezingen over het concept van zelfsturing. Een befaamde uitspraak van Jos de Blok is: ‘Je moet mensen gewoon hun werk laten doen.’ Het is meer dan alleen een manier om te organiseren zonder managers; het is een filosofie en een kijk op hoe mensen (willen) werken.
In 2016 werd het failliete TSN Thuiszorg met ruim 2.300 medewerkers overgenomen door Buurtzorg. De Blok zei tegen de medewerkers van TSN Thuiszorg: ‘Dit is hoe we werken, zien jullie dat zitten?’ Toen werden er in de zaal vragen gesteld zoals: ‘Krijgen we dan geen manager meer te zien?’ De Blok bevestigde dit. Er volgde een luid applaus. Niet iedereen was echter positief over de zelfsturing en uiteindelijk haakten er ongeveer twintig mensen af. De overige medewerkers werden ingedeeld in tweehonderd teams van maximaal twaalf personen. Ze werken nu in zelfsturende teams onder de naam Familiehulp (in sommige plaatsen bekend als Buurtdiensten) en volgens de filosofie van Buurtzorg. Het was voor de medewerkers een hele omslag. Ze waren gewend om individueel te werken en aangestuurd te worden door een manager. Nu vormen ze een zelfsturend team en zijn ze verantwoordelijk voor de planning, het regelen van vervanging bij vakantie of ziekte, urenregistratie, de resultaten van het team en het aannemen van nieuwe medewerkers. Door de nieuwe manier van organiseren worden cliënten beter geholpen, zijn medewerkers meer tevreden en zijn de overheadkosten tot een minimum beperkt. Hierdoor is een verliesgevende organisatie weer winstgevend geworden.
Bronnen: Bregman (2017); Van der Molen (2019)
Vanuit mijn ervaring heb ik ook zicht gekregen op een andere kritische succesfactor. Het zelfsturende team moet kunnen beschikken over de competenties, teamvaardigheden en verschillende persoonlijkheidstypen om effectief te kunnen functioneren. Teamsamenstelling en teambuilding zijn hier dus erg belangrijk. De samenstelling van het team wordt nogal eens bepaald door de eisen die de werkzaamheden stellen en in veel mindere mate door de samenwerking in het team. Wanneer de teamsamenstelling onvoldoende tegemoetkomt aan een effectieve samenwerking, vormt ze een bron van interne conflicten.