Nieuw Organiseren: en nu de praktijk! 3.

Nieuw Organiseren is geen gestripte en goedkopere versie van klassiek organiseren (alle managers eruit!), maar een wezenlijk andere manier van denken over mensen en organiseren. In het vorige artikel noemde ik een aantal verschillen, zoals de integratie van denken en doen, en een sterk geloof in de volwassenheid van medewerkers. Niet winst of groei staat centraal, maar purpose: wat draagt de organisatie bij aan haar cliënten, aan de samenleving?
Eigenlijk is Nieuw Organiseren heel simpel, een combinatie van minimaal management en gezond verstand. Vertrouwen in je mensen en het beste doen voor je klant. Maar omdat we vaak zo vergroeid zijn met ingewikkelde manieren om organisaties in te richten, sta ik in dit derde artikel stil bij de implicaties van de genoemde veranderingen.

1. Herschikking

Als je een organisatie wilt sturen vanuit de purpose, dan betekent dat in de praktijk een aanzienlijke herschikking van taken en mensen. Ten eerste ontstaan er teams die gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor een betekenisvol eindresultaat voor een bepaalde cliëntgroep. Volgens de sociotechniek : ‘een groep werknemers die gezamenlijk verantwoordelijk is voor het totale proces waarin producten of diensten tot stand komen die aan een interne of externe klant geleverd worden’. Dit team plant werkzaamheden en bewaakt de procesvoortgang, lost dagelijkse problemen op en verbetert processen en werkmethoden, zonder voortdurend een beroep te doen op de leiding of ondersteunende diensten’ (Amelsvoort & Scholtes, 1994).

Totaalprocessen

Het zoeken is dus niet hoe we teams kunnen vormen, maar welke totaalprocessen er zijn binnen de organisatie, waarvoor een team een zinvolle verantwoordelijkheid kan dragen. Voor een productiebedrijf is dat misschien evident, maar voor een GGZ instelling of kennisinstituut die meestal functioneel zijn ingericht, vraagt dat een flinke reflectie op taken en doelen. Een vraag die daarbij kan helpen: wanneer vinden jullie je dienstverlening het meest geslaagd? In die gevallen heeft de organisatie al dan niet bewust haar betekenis gerealiseerd. Zo kunnen totaalprocessen als ‘preventie’ ontstaan waaromheen een team van specialisten kan worden gegroepeerd. Om samen zo’n eindresultaat te realiseren zijn immers meerdere specialismes nodig; een team is dus altijd multidisciplinair. Alle teamleden ervaren dat ze een directe bijdrage kunnen leveren aan een zinvol resultaat.

Een bedrijf dat flexibele buizen produceert voor transport van warm en koud water, was ingericht als klassieke landenorganisatie. Nadat de organisatie haar purpose had geformuleerd als ‘ Bevorderen van duurzaam bouwen door ongebreidelde energieverspilling te reduceren’ ontstonden er teams rondom een cliëntgroep. Zo werkte een team voor alle steden die hun centrale verwarmingssysteem wilden renoveren, een andere groep voor bedrijven die duurzame oplossingen wilden voor hergebruik van hun water. De medewerkers werden, al naar gelang hun kennis en ervaring, gegroepeerd rondom een klant met specifieke vragen.

2. Ruimte voor professionaliteit

Een andere consequentie van de betekenis centraal stellen is dat er ruimte ontstaat voor professionals om zelf invulling te geven aan de betekenis in elke specifieke situatie met een klant. Geen top-down geformuleerde procedures meer, maar het werk overlaten aan de vakmensen zelf. Het is de professionaliteit van de medewerkers om de purpose te vertalen naar concrete cliëntsituaties. Zij kennen de klant en weten het beste wat hen te doen staat om deze goed te bedienen. Zo komen ambachtelijkheid en professionaliteit, in plaats van regels en procedures, centraal te staan in het dagelijkse werk.

Het is de rol van managers om de grenzen van het speelveld aan te geven, de kaders waarbinnen professionals hun eigen afweging kunnen maken, bijvoorbeeld financiële kaders, de wettelijke kaders van hygiëne of bedrijfsveiligheid, of beroepsmatige kaders zoals transparantie of betrouwbaarheid. En zich verder niet te bemoeien met het HOE.

Een conferentieoord had als missie geformuleerd: voor de gasten een bijzonder en inspirerend verblijf mogelijk maken. Het vervullen van deze missie was ieders werk. De receptioniste hielp om een auto gerepareerd te krijgen, een medewerker van de huishoudelijke dienst haalde voor een workshop tekenmaterialen bij de plaatselijke kantoorboekhandel, de kok maakte voor een gast met een lastig dieet een verrassend lunchgerecht.

3. Ondersteunende systemen

Een derde implicatie is dat de systemen en administraties ondersteunend worden aan het primaire proces, aan de professionals die diensten verlenen aan cliënten. In plaats van informatie naar boven toe te verzamelen om de resultaten te controleren, gaat het erom, informatie beschikbaar te maken op teamniveau, zodat de teams eigen afwegingen kunnen maken, bijvoorbeeld of ze geld hebben om een extra medewerker in dienst te nemen. Het gaat om het daadwerkelijk in staat stellen van de teams om te kunnen sturen. Sinteur (2018) beschrijft het als volgt: ‘beslissingsbevoegdheid van groepen en hun leden die niet alleen beperkt is tot de wijze waarop zij hun werk uitvoeren (operationele beslissingen), maar ook betrekking heeft op welke taken zij uitvoeren (tactische beslissingen) en waarom (strategische beslissingen).’ 

In een thuiszorgorganisatie werden de klassieke stafafdelingen omgevormd tot een ondersteuningsbureau voor de zorgteams. Er was een call center om concrete vragen te beantwoorden en daarnaast een team van specialisten die relevante informatie als wetteksten vertaalden voor de zorgteams, hen inzage gaven in hun inkomsten en uitgaven en hen hielpen afwegingen te maken bij een personeelsselectie, ziekteverzuim of een investeringsbeslissing. De managers zorgden ervoor dat de zorgteams mandaat kregen om zelf contracten af te sluiten. 

Dat betekent een volstrekt andere rol van klassieke stafdiensten. Enerzijds moeten zij dichter bij het primaire proces worden georganiseerd waar zij de teams ondersteunen, anderzijds kan hun rol worden geconcentreerd op die zaken waarin zij de top van de organisatie van strategisch advies kunnen dienen. Dikwijls betekent dit een reductie van de omvang van centrale stafdiensten, naarmate de teams deze taken zelf meer behartigen. In alle gevallen verandert hun rol naar werkelijke ondersteuning van het primaire proces. 

4. Anders sturen

Een vierde consequentie van het centraal stellen van purpose of betekenis is een andere rol van managers en een andere manier van sturen. Het gaat niet om minder sturen (nu de teams zelf sturen), maar om anders sturen. Het is geen leadership light, faciliterend/ coachend leiderschap, lui management dat op zijn handen zit…! Hier komt de andere mindset om de hoek kijken: een onvoorwaardelijk geloof in de zelfstandigheid van medewerkers. Managers hebben de verantwoordelijkheid om de organisatie zodanig te ontwikkelen dat denken en doen zijn geïntegreerd en de organisatie van maatschappelijke betekenis is. Dat betekent actief sturen op 4 factoren: richting (purpose), resultaten (outputsturing met criteria), ruimte (barrières voor zelfsturing wegnemen) en rekenschap (nieuwe vormen van verantwoording ontwikkelen). Niet wachten of medewerkers de bal oppakken maar actief  sturen om zelfsturing mogelijk te maken. Dit leidt tot een andere machtsverhouding: alle betrokkenen, ongeacht hun rol of functie, dragen bij aan het realiseren van de purpose. Wie de macht heeft hangt af van context en expertise. De onderlinge verhoudingen zijn volwassen en wederkerig, iedereen is verbonden met het doel van de organisatie en draagt daarvoor (deels) verantwoordelijkheid.

Een teamleider binnen een gemeente bedacht meestal zelf hoe een vraagstuk het beste kon worden opgelost en vroeg zijn medewerkers om dat uit te voeren. Hij meende dat hij ze alle ruimte gaf, maar zijn medewerkers zagen dat anders. Zij wilden - vanuit de purpose 'een plezierige, leefbare en toekomstbestendige gemeente' - zelf een oplossing bedenken. Gaandeweg leerde hij om samen met zijn medewerkers te formuleren wat het resultaat zou moeten zijn en binnen welke kaders een oplossing zou moeten passen. Vervolgens zochten ze samen naar een zinvolle manier waarop de medewerkers zich konden verantwoorden. Zo ontwikkelde hij geleidelijk een andere manier van sturen.

Voor organisaties waar medewerkers langdurig instrumenteel zijn benaderd, verloopt deze omslag niet zonder slag of stoot. Onderling wantrouwen, cynisme en een afwachtende houding maken langzaamaan plaats voor onderling vertrouwen, initiatief en dialoog. Ook dat vergt een actieve en sturende rol van de top, vanuit een geloof in de volwassenheid van mensen en een bereidheid om de macht te delen.

Ontwikkeling

De verschuiving van een klassieke naar een nieuwe manier van organiseren kost tijd en gaat gepaard met vallen en opstaan. Op mijn site watbezieltons.nu staan tientallen voorbeelden van organisaties die dit op een of andere manier proberen. Organisaties die hierin succesvol zijn, zorgen voor een geleidelijke ontwikkeling, waarbij eerst de maatschappelijke betekenis van de organisatie wordt geformuleerd, op grond waarvan taken worden herverdeeld en uitvoerende teams gevormd. Vervolgens worden systemen en procedures aangepast, stafafdelingen omgevormd tot ondersteunende diensten en leren leidinggevenden anders sturen en leiding geven. Als zich een probleem voordoet zoeken betrokkenen naar een oplossing die zowel aansluit bij de uitgangspunten van Nieuw Organiseren als bij de specifieke context van de organisatie.

Haier heeft er 10 jaar over gedaan om van een traditioneel top down bedrijf het huidige organisatieontwerp te realiseren, een viraal ecosysteem waarin micro-ondernemingen op hun beurt hun eigen ecosysteem opzetten. Drijvende kracht was de ambitie om mensen te bevrijden van de ketenen van de bureaucratie. Stap voor stap, trial & error, vanuit een breed en continu overleg met de autonome eenheden (de micro-ondernemingen) en klanten. Het is een evolutionair proces dat nog steeds door gaat.

Hoewel je direct kunt beginnen met nieuw organiseren, vragen bovengenoemde implicaties een lange adem, vooral op het niveau van directie en bestuur. Er is een firekeeper nodig, die vasthoudt aan de ingeslagen weg en blijft zoeken naar eigen oplossingen. Organisaties die bij een paar teleurstellingen hun zelfsturende teams weer afschaffen, hebben slechts een oppervlakkige verandering aangebracht, maar geen ontwikkeling verankerd.
Zo wordt op den duur het monsterverbond van hiërarchie en bureaucratie doorbroken. Er ontstaat een meer organische manier van organiseren. Vandaar dat we dus ook niet spreken van nieuwe organisaties, maar van nieuw organiseren. Het gaat niet om een nieuwe structuur, maar om een continu evenwicht zoeken tussen efficiency & resultaten en bezieling & betekenis anderzijds. Duurzaam, maar ook kwetsbaar.

In de praktijk zien we veel voorbeelden van halfzacht nieuw organiseren. Er worden wel zelfsturende teams gevormd, maar deze krijgen topdown doelstellingen opgelegd, zonder dat deze samenhangen met de purpose. Of  er zijn wel resultaatverantwoordelijke eenheden gevormd, maar de managers maken niet duidelijk wat de kaders zijn of hanteren ouderwetse methoden van verantwoording. 

In het volgende artikel sta ik dan ook stil bij pseudo-nieuw organiseren. 
In het laatste artikel in deze serie ga ik tenslotte in op de opbrengsten van Nieuw Organiseren en bij de vraag waarom relatief weinig organisaties erin lijken te slagen.

Noten
Amelsvoort, P. van en G. Scholtes (1994). Zelfsturende teams; Ontwerpen, invoeren en begeleiden. Oss: ST-Groep.
Sinteur, I. (2018) Autonomous groups between power and empowerment. Amsterdam: VU