Channels

In dit eerste artikel in een serie van vier gaat het over de vraag wat we precies verstaan onder nieuw organiseren. Ik laat zien dat nieuw organiseren geen hype is, maar een langdurige ontwikkeling in het denken over organiseren, wat ik illustreer aan de hand van enkele pioniers van deze beweging.

De term Nieuw Organiseren mag dan steeds meer ingeburgerd raken, het is niet klip en klaar wat we daaronder verstaan. Gaat het over grotere autonomie van de professionals, over ‘terug naar de bedoeling’? Over meer verantwoordelijkheid van teams om rechtstreeks de klant te bedienen? Betekent het dat je zelfsturende teams moet invoeren? Of gaat Nieuw Organiseren over het bevorderen van eigenaarschap? Is het een ontwikkeling richting platform- en netwerkorganisaties? Of gaat het over trendy aanpakken als agile, lean, tribes, holacracy?

Nieuw Organiseren lijkt een verzamelnaam voor alles dat anders is dan een klassieke bureaucratie. Over de invulling van het concept Nieuw Organiseren bestaat weinig consensus. Daardoor gaat de discussie, ook hier op ManagementSite, vaak alle kanten op.

Geen hype

Nieuw Organiseren komt voort uit onvrede over klassieke vormen van organiseren: de instrumentele benadering van mensen, traagheid door de lange communicatielijnen, overdreven regelzucht waardoor creativiteit en innovatie geen kans krijgen en onvoldoende aandacht voor zingeving en betekenis. Onze tijd vraagt simpelweg om andere, meer wendbare, manieren van organiseren dan aan het einde van de negentiende eeuw. Winst is niet meer het voornaamste doel en medewerkers zijn niet simpelweg productiemiddelen meer.

Toch heeft de beweging, die we nu Nieuw Organiseren noemen, al een lange geschiedenis. Als we kijken naar de praktijk van het organiseren van de afgelopen decennia is er sprake van toenemende verplatting van organisaties, een kleinere machtsafstand en steeds diffusere organisatiegrenzen (Pettigrew, 2003). Als we kijken naar het denken over organiseren is het een logische voortzetting van een mensgerichte onderstroom in de organisatiekunde. Deze onderstroom begint bij Mary Parker Follett en loopt via de Human Relations stroming in de 30-er jaren van de vorige eeuw, motivatietheorieën, democratisering van de arbeid en empowerment in de jaren ’90 en sociale innovatie naar de huidige nadruk op eigenaarschap en ruimte voor professionals en de cyaan organisaties van Frederic Laloux.

Wegbereiders

De hierboven geschetste beweging kent vele pioniers in de praktijk, zoals het bedrijf Gore & Associates, Eckart Wintzen met zijn celdeling, de op vertrouwen gebaseerde organisatie van Ricardo Semler, Buurtzorg, het voorbeeld van een organisatie zonder managers. Daarnaast kent de beweging talloze pioniers in het denken over organiseren. Een paar pioniers in het bijzonder laat ik hier de revue passeren.

  1. Het management denken van Mary Parker Follett
    Terwijl Frederick Taylor aan het eind van de 19e eeuw een scheiding van denken en doen predikte, schreef Mary Parker Follett boeken over samenwerken en besluitvorming in organisaties. Anders dan Taylor die sterk op efficiëntie, bureaucratie, regels en control leunde, pleitte ze voor het positief gebruiken van groepsdynamiek door te werken in teams en door horizontale samenwerking. Medewerkers instrueren op taakniveau was onvoldoende: het gaat om mensen (niet om human resources) die ruimte moeten krijgen voor hun motivatie en talenten. Geen hiërarchische besluitvorming dus, maar compromissen zoeken en de belangen van alle betrokkenen honoreren. Ze vond het de taak van een leider om meer leiders om zich heen te creëren (iets dat we nu gedeeld leiderschap noemen).
  2. De sociotechniek
    In de jaren ‘60 zocht men naar manieren om industriële arbeidsrelaties te democratiseren, in een tijd van krapte op de arbeidsmarkt. Daartoe werden experimenten geïnitieerd met autonome taakgroepen, bijvoorbeeld in de automobielindustrie. Een taakgroep heeft een volledige, afgebakende taak met bijbehorende cliëntgroep, waarvoor het team gezamenlijk verantwoordelijk is. Met name het bijeen brengen van denken en doen in een organisatie was een belangrijk uitgangspunt. De sociotechniek richtte zich op organisatieherontwerp bijvoorbeeld door taakverrijking om de motivatie en productiviteit van werknemers te vergroten, door onderzoek hoe teams zichzelf kunnen leiden en door herbezinning op de rol van het management. Het herontwerp waardoor mee ruimte voor medewerkers ontstond, werd gekoppeld aan de missie en doelen van de organisatie. In Het nieuwe organiseren. Alternatieven voor de bureaucratie werken Herman Kuipers e.a. dit gedachtengoed uit voor hedendaagse organisaties.
  3. Rijnlands organiseren
    Het Rijnlands model is een manier van denken over maatschappelijke ordening, waarin sprake is van een actieve overheid en een grote publieke sector, waar ondernemingen een langetermijnperspectief hebben en waar de belangen van verschillende stakeholders (en niet alleen die van aandeelhouders) worden behartigd.
    Het onderscheidt zich van Angelsaksisch denken dat de markt centraal stelt en winst en groei als belangrijkste ondernemingsdoelen. Bedrijven die zich Rijnlands organiseren zijn daarentegen gericht op het vormen van een duurzame werkgemeenschap, de plek waar het echte werk geschiedt door vakmensen. Een werkgemeenschap werkt met alle stakeholders aan een collectieve ambitie en is niet beperkt tot één organisatie.

Naast deze drie stromingen reikt ook de systeemtheorie ons perspectieven aan op nieuw organiseren. Volgens deze theorie beschikt elk systeem van nature over zelforganiserend vermogen. Zelforganisatie is het proces waarbij in een systeem vanzelf structuren ontstaan doordat de onderdelen van het systeem interacties met elkaar aangaan zonder dat ze daartoe gestuurd of aangezet worden. Wat gaat er vanzelf goed? Zo lossen mensen in de nachtdienst veel problemen zelf op, waarvoor ze overdag de ondersteunende diensten zouden bellen. Zelforganisatie is dus niet iets dat je kunt ‘implementeren’ of invoeren. Wel is het mogelijk om een organisatie zo op te bouwen dat het zelforganiserend vermogen benut kan worden.

Geen andere organisatiestructuur

Het is duidelijk dat nieuw organiseren gaat over een manier van denken en niet over een specifiek organisatiemodel of ontwerp. Een vorm als zelfsturend team of tribe kan weliswaar het gevolg zijn van nieuw denken, maar hoeft dat niet te zijn. Zelfsturende teams als vorm werkt alleen als je het echt anders gaat doen.

Er zijn helaas vele voorbeelden van agile teams binnen een klassieke bureaucratische organisatie, vaak uitsluitend gericht op het ontwikkelen van software producten. Zolang het achterliggende denken stoelt op klassieke uitgangspunten verdienen deze aanpakken eigenlijk niet de naam van Nieuw Organiseren.

Andere verhoudingen

Irene Sinteur, die in haar proefschrift over zelfsturing in bedrijven begrippen als zelfsturing, zelforganisatie en empowerment onderzocht, concludeert dat het in essentie niet zozeer gaat over wel of niet zelfsturing van medewerkers, maar om het creëren van een meer gelijkwaardige machtsbalans (Sinteur, 2018). Ze vergeleek drie organisaties waar zelfsturing en empowerment een grote rol spelen.

Wat bleek? Als een organisatie zich identificeert met populaire begrippen als zelfsturing, verbetert de externe reputatie van de organisatie, onafhankelijk of ze deze technieken daadwerkelijk in de praktijk brengt. Maar het niet waarmaken van gewekte verwachtingen dat medewerkers meer autonomie krijgen is een van de redenen van het mislukken van zelfsturing.

Zonder daadwerkelijke herverdeling van macht, zeggenschap en verantwoordelijkheid is zelfsturing niet duurzaam.

Met name in crisissituaties neemt ‘de oude macht’ de verantwoordelijkheid over om de eigen belangen veilig te stellen. Als de inspectie een onvoldoende uitdeelt of als de winst tegenvalt, gaat zelfsturing overboord.

Zo koos thuiszorgorganisatie Cordaan ervoor om, vanwege onvrede bij de medewerkers, weer teamleiders toe te voegen aan de zelfsturende teams. In reactie op dit nieuws wezen zes bestuurders in de zorg – die zelf uitstekende resultaten boeken met zelfsturende teams – op het gevaar van een ‘fopstuur’ als je zelfsturende teams invoert zonder hen daadwerkelijk in staat te stellen om over wezenlijke zaken regie te voeren.

Nu ik de bredere beweging van Nieuw Organiseren heb geschetst, doe ik een poging tot definiëring:

“Nieuw Organiseren omvat organisatiebenaderingen die uitgaan van volwassen professionals die in staat zijn om zelf verantwoordelijkheid te dragen voor resultaten, in een organisatie gestuurd vanuit betekenis, waardoor onderlinge relaties meer gelijkwaardig en wederkerig zijn dan in klassieke, bureaucratische organisaties.”

Tot slot

Het is verbijsterend hoeveel organisaties -ongehinderd door enige kennis over de hierboven geschetste bredere ontwikkeling – de mode van zelfsturende teams volgen en anderen imiteren. Zelfsturing is nooit een doel op zich, maar een logisch uitvloeisel van een beweging die mensen (en niet structuren of systemen) een meer centrale plek geeft in het organiseren.

Nieuw organiseren is geen modegril, en ook geen simpele herschikking van functies of nieuwe organisatiestructuur. Het gaat om een fundamenteel andere manier van denken. Wat er zo anders is aan het nieuwe organiseren, diep ik verder uit in het volgende artikel.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Interessant stuk. Helaas blijkt de uiteindelijke definitie niet met alle beschreven theorieen overeen te komen. Die is in mijn ogen
*passief (‘organisatiebenadering’ zegt niets over het organiseren zelf),
*niet objectief (‘volwassen’ professionals, alsof er iets moet worden rechtgezet – of er een erkenningsprobleem is),
*niet concreet (gestuurd vanuit ‘betekenis’ – wat van alles kan zijn)
*onduidelijk (want wat heeft betekenis oorzakelijk te maken met gelijkwaardigheid van relaties).

Jammer. Mijn conclusie: Nieuw Organiseren is een vorm van meta-taal om uit te drukken dat de huidige manier van organiseren op de schop moet. Waarvan akte.

————————————————————————————
“Nieuw Organiseren omvat organisatiebenaderingen die uitgaan van volwassen professionals die in staat zijn om zelf verantwoordelijkheid te dragen voor resultaten, in een organisatie gestuurd vanuit betekenis, waardoor onderlinge relaties meer gelijkwaardig en wederkerig zijn dan in klassieke, bureaucratische organisaties.”

Goed artikel, Lenette. En volledig eens. Ben benieuwd naar deel 2.

Aangezien (nieuw) organiseren gaat over werk, dat verdeeld wordt (moet worden) en daardoor gecoördineerd en bestuurd, lijkt mij dat structuur in de definitie ervan hoort …
Dit temeer daar onvoldoende aandacht voor de structuur een belangrijke faalfactor is bij mislukte implementaties van zelfsturing/-organisatie.
Het gebrek aan aandacht voor werkverdeling en coördinatie, dat ook hierboven in het kopje ‘geen andere organisatiestructuur’ doorschemert, is problematisch. Wie het (hierboven ook genoemde) boek ‘Het nieuwe organiseren: alternatieven voor de bureaucratie’ van Kuipers, vanAmelsvoort en Kramer bestudeert, kan er m.i. ook niet meer omheen dat bij ‘nieuw organiseren’ wel degelijk een andere dan functioneel/activiteitgebaseerde structuur hoort. Buurtzorg heeft wel degelijk een hele andere structuur dan haar conculega’s.

Goede eerste voorzet om eens wat krachtige lijnen door de rijstebrijberg van termen en ontwikkelingen te trekken. Ben – net als Ben (Kuiken) – benieuwd naar het vervolg.

Naar mijn idee is het minder interessant om tot een exacte definitie te komen. Daar volgt weer een eindeloze discussie uit voort over woorden en begrippen. Zoals je zelf schrijft: het gaat over een manier van denken en niet over een specifiek organisatiemodel of ontwerp (overigens ook altijd maar een beperkte weergave van een veel ingewikkelder werkelijkheid).

Ja het is een boeiend, groot en bewegend onderwerp. Ik werd jaren geleden in een discussie over dit onderwerp er door Herman Wijffels op gewezen dat het er in diverse andere landen, ook in Europa nog veel ‘klassieker’ wordt gedacht ! Zelf heb ik dit in Belgie, Frankrijk en Spanje in werksituaties inderdaad mogen ervaren. Dus laten we er niet vanuit gaan dat dit wereldwijd op dezelfde manier speelt of in dezelfde ontwikkelingsfase zit.

Eindelijk een wat breder uitgezoomd verhaal over het debat over nieuwe vormen van organiseren. Interessant hoe schuijt aangeeft dat t niet om de nieuwe organisatievormen gaat maar om n nieuwe manier van denken. Maar wij spreken van integrale zelforganisatie, benadrukkend dat het om andere kijk gaat maar zeker ook om andere vormen van vormgeven van bevoegdheden, verantwoordelijkheden en vormen van verantwoording. In deze nieuwe structuren en processen drukt zich de nieuwe kijk op organisaties uit. Dat moet ook, anders blijft nieuw organiseren een filosofie

Dank voor de reacties!
Inderdaad is deze beweging vooral een Nederlands/Belgische beweging, al zie je in Duitsland soms wat oudere vormen van plat organiseren en een werk gemeenschap vormen (Rijnlandse bedrijven). In Amerika tref je op vooraanstaande managementconferenties zoals the Academy of Management, zelden iets aan over Nieuw Organiseren.

Het punt over structuur dat Hans Lekkerkerk aanstipt (en Toon Franken ook ondersteunt) , vind ik een herkenbaar en valide punt. Ik aarzel altijd om daar de nadruk op te leggen, aangezien ik zoveel voorbeelden zie van (uitsluitend) de vorm verbouwen of de structuur omgooien, zonder achterliggend anders denken. Wanneer deze mislukken (wat natuurlijk meestal gebeurt als je het denken niet verandert) roepen critici onmiddellijk dat het concept niet deugt. In het volgende artikel sta ik hier wel bij stil: integratie van denken & doen vraagt om een grondige herziening van de organisatiestructuur.

En wellicht komen we aan het einde van deze serie tot de conclusie dat ‘structuur’ ook in de omschrijving zou moeten. Ik nodig u uit ook op die artikelen te (blijven) reageren!

Interessant artikel en dat nodigt uit tot een bijdrage aan beeldvorming en inzichten. Dat wil ik dan ook graag doen.
Organiseren is eenvoudig het optimaal doen samenwerken van mensen en middelen om een bepaald doel te bereiken. De term nieuw organiseren omvat allerlei ‘moderne’ verschijningsvormen hiervan. Het is niet beperkt tot zelfsturende teams, het bevorderen van eigenaarschap of alles dat anders is dan een klassieke bureaucratie. Dat laatste zou trouwens impliceren dat alle organisaties die geen gebruik maken van ‘nieuw organiseren’ gekenschetst moeten worden als klassieke bureaucratieën. Dat zal niemand willen beweren, neem ik aan. Een uitgebreide definitie van nieuw organiseren is niet zozeer van belang; het is meer een theoretische exercitie. Wel interessant is het ontstaan en de redenen van nieuw organiseren: niet de verschijningsvormen zozeer, maar vooral de doelen.
Eerst het ontstaan.
Vanuit de ‘industriële maatschappij’ zijn de matrixstructuur, businessunitstructuur, interne netwerken, sociocratie, projectorganisatie, procesorganisatie en multidimensionele organisatie toegepaste organisatievormen. In de huidige ‘informatiemaatschappij’ zijn van daaruit nieuwe organisatievormen ontstaan zoals de wendbare (agile) organisatie, lean organiseren, scrum, de holacratie, het Spotify-model, de netwerkorganisatie en de platformorganisatie. Het nieuwe organiseren maakt gebruik van delen van het meer klassieke organiseren, maar dan geschikt gemaakt en aangepast aan onze informatiemaatschappij. Zoals het artikel terecht stelt, vraagt deze tijd om wendbaar – flexibel – organiseren.
Nu het doel van nieuw organiseren
Nieuwe organisatievormen zijn deels gericht op het effectief anticiperen op – soms disruptieve – veranderingen in de omgeving. Hier spelen de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt ook een grote rol. De groei van het aantal zelfstandigen en kleine ondernemingen is een duidelijk waarneembare trend. Dit type ondernemingen is flexibel (wendbaar) georganiseerd, ze verbinden zich in onderlinge samenwerkingsverbanden en opereren van daaruit in opdracht van andere organisaties. Ook start-ups vragen om een flexibele organisatie en wendbaarheid om in de markt een positie te kunnen verwerven. De stormachtige ontwikkeling van ICT-toepassingen maken nieuwe organisatievormen mogelijk en wenselijk. De ICT-sector wordt gekenmerkt door relatief veel creatieve professionals die innovatieve producten en toepassingen ontwikkelen met een sterke klantfocus in flexibele samenwerkingsvormen met aandacht voor snelheid, vereenvoudiging en kostenbeheersing. In de genoemde sectoren zijn nieuwe organisatievormen ontwikkeld en toegepast zoals holacracy (holacratie), agile, lean, scrum en het Spotify-model. De nieuwe organisatievormen vinden nu ook in andere sectoren toepassing zoals de financiële sector.

Toon alle 8 reacties
x
x