Het was toch gedaan met zelfsturing?

De toon is altijd triomfantelijk en doortrokken van een hoog told-you-so-gehalte. De aanzeggers van het einde van het nieuwe organiseren lusten wel pap van hun eigen gelijk. Hype, collectieve verdwazing, aan diskwalificaties geen gebrek. Zelfsturende teams? Kan niet, werkt niet en bij wijze van uppercut: de medewerkers willen zelf niet.

Wie de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers en hun volwassenheid verdedigt, is nog niet jarig. De protagonisten van het oude organiseren schuwen geen gemeenplaats over de hulpeloosheid van personeelsleden en de onverbiddelijke noodzaak van chefs en regels. En wie dan nog niet door de knieën gaat, wordt getrakteerd op voorbeelden, nee bewijzen uit de praktijk.

Kijk even naar het honend stukje in de NRC van een zekere Japke-d. Bouma die meldde dat de thuiszorgorganisaties Cordaan en Laurens waren gestopt met zelfsturende teams. Of mevrouw nog meer moest zeggen? Zeker, zo schreef ik in ManagementSite met Het is afgelopen met zelfsturende teams d.d. 20 maart 2019. Wat vind je van de waarheid? Cordaan was niet opgehouden. En Laurens was failliet gegaan en de dappere, onmisbare managers vonden het nodig om dit aan de medewerkers, de zelfsturende teams, te wijten.

Japke-d. reageerde uiteraard niet op mijn column. Dat deden zes zorgorganisaties wel. Ze zijn van vele markten thuis: van thuiszorg tot forensische zorg, van gehandicaptenzorg tot verpleeghuiszorg. Niet wat je noemt een eenzijdig clubje. Ze vertellen hun verhaal op hun eigen websites, voor de eigen medewerkers en cliënten. Noem het bescheiden, maar het is stoer en vol spot. Ik kreeg toestemming om hun verhaal op Managementsite te publiceren.

Een bericht uit de werkelijkheid.

Zelfsturing: we stoppen ermee!
Wij - van WC-eend - adviseren WC-eend. Wij dachten even terug aan de commercial in de jaren ‘80 toen we lazen hoe Japke-d. Bouma op NRC.nl stelt dat zelfsturing niet werkt. Nu kunnen wij – van zelfsturing - hard roepen dat WC-eend wél werkt. Maar inderdaad. We zijn het helemaal met Japke-d., en vele anderen met haar, eens: we moeten echt stóppen met zelfsturing.

Gehypete verwachtingen
Want waar hebben we het eigenlijk over? Het woord zelfsturing roept van alles op. Tegenwoordig bij de meesten weerzin, terwijl het een paar jaar geleden - in de tijd van de hype - het summum was. Nog afgezien van hoe slim het is om een hype te volgen omdat het een hype is, vragen wij ons af welke verwachtingen organisaties hadden bij het invoeren van zelfsturing. Want was is zelfsturing nou eigenlijk?

Wanneer wij, bestuurders van zorgorganisaties die zeer succesvol werken met zelfsturing, het zo eenvoudig mogelijk zouden zeggen, dan wordt het zoiets als: het eigenaarschap van de zorg ligt bij de mensen die de zorg verlenen. Zij weten wat nodig is en bepalen daarom wat er gebeurt. Klinkt simpel, toch?

Als je kijkt naar de consequenties wanneer je écht op deze manier wilt werken, is het minder simpel. Als de zorg van helpenden, verzorgenden, verpleegkundigen en begeleiders is, dan is die namelijk niet meer van managers, directeuren en bestuurders. Als onze collega’s in de zorg sturen, sturen wij daar dus niet meer. Wij sturen de gezonde, ondersteunende bedrijfsvoering. Dus we sturen nog wel. Maar ánders. In elk geval niet dezelfde dingen.

Fopstuur
Nu is zelfsturing op veel plekken ingevoerd met diezelfde intentie. Zonder de rol van managers, directeuren en bestuurders aan te passen. Want loslaten van controle en wat jij denkt dat goed is, is heel eng. Weten wij alles van! Op bijna al die plekken kreeg je dan een organisatie met zelfsturende teams zoals op deze illustratie van Tomas Schats. Namelijk: teams die verteld wordt dat ze zelf mogen sturen, maar ondertussen een fopstuur hebben. Omdat managers, directeuren en bestuurders nog altijd aan het echte stuur staan.

En zolang zij zelf aan dat stuur blijven, blijven de collega’s in de zorg zich ook op die manier verhouden tot hen: afhankelijk. Hoe duidelijk je ook maakt dat ze het zelf mogen doen, mensen zullen - wanneer het ingewikkeld of moeilijk wordt - grijpen naar het oude vertrouwde. Als manager, bestuurder of directeur ben je in zo’n situatie de ouder die de bagagedrager van het kinderfietsje maar niet loslaat. Terwijl het kind zelf allang kan fietsen. En alleen maar beter léért fietsen door zelf te vallen en weer op te staan.


Beleid
Tijd voor een voorbeeld? Oké: in de meeste organisaties maken stafadviseurs of beleidsmedewerkers beleid dat geldt voor alle cliënten. Zij bepalen bijvoorbeeld dat er meer aandacht voor decubituspreventie voor alle bewoners moet zijn. Mooi, denkt u misschien, want dat verbetert de kwaliteit van zorg.

Wij denken daarentegen dat je daarmee impliciet zegt dat collega’s in de zorg onvoldoende aandacht hebben voor decubituspreventie. Waarom zouden zij daar anders meer aandacht voor moeten hebben? Waarschijnlijk zijn er teams die het uitstekend doen met decubituspreventie. Én teams waar dat niet goed gaat. Ons inziens laat je met zulk beleid zien dat je geen vertrouwen hebt in collega’s in de zorg. Bovendien scheer je alle cliënten over een kam. Anders zouden we niet iets bedenken dat voor iedereen geldt. Wij vinden dat zorg bij uitstek op maat zou moeten zijn. De ene cliënt is immers de andere niet en dus ga je met de ene cliënt anders om dan met de andere.

Wat gebeurt er, wanneer er zo’n algemeen beleid wordt doorgevoerd? Teams hebben globaal de volgende opties: zij voelen zich miskend, ze halen hun schouders op, ze denken: ‘ze van daarboven’ hebben weer iets bedacht en hoe kom ik daar onderuit, of teams gaan gewoon doen wat ‘ze van daarboven’ bedacht hebben en maken zich daarmee afhankelijk van managers…Verlenen onze collega’s daarmee betere zorg? Wij denken van niet.


Zelfsturing. Waarom?
Voer je zelfsturing in omdat je erop rekent dat medewerkers daardoor dingen heel anders gaan doen, zonder dat er verder veel verandert in je organisatie? Of voer je zelfsturing in omdat je vertrouwt op de kennis en kunde van de medewerker die er verstand van heeft? En je hen de ruimte wil geven om dit in de praktijk te brengen? En is een logisch gevolg daarvan dat managers, directeuren en bestuurders zélf ander gedrag te vertonen?

Zolang ‘zij van daarboven’ blijven zeggen dat het anders moet, onthouden managers, directeuren en bestuurders de facto het eigenaarschap van de mensen in de zorg. Nogal wiedes dat het dan niet gaat werken.

Wat gebeurt er als je de collega’s in zorgteams écht aan het roer laat staan? Onze ervaring is dat de zorg daar veel beter van wordt. Er is een sfeer van openheid, betrokkenheid en energie voelbaar als je bij onze organisaties binnen komt. Zo concludeert de Inspectie voor de Gezondheidszorg en Jeugd in haar rapport over een van onze organisaties ‘De zorgverleners en behandelaren kennen de wensen, behoeften en beperkingen van cliënten heel goed. Tijdens observaties ziet de inspectie daar talloze voorbeelden van. De zorgverleners wegen steeds professioneel af wat het beste past bij de zorg voor de cliënt. De deskundigheid, multidisciplinaire afwegingen en betrokkenheid zijn daarbij succesfactoren.’ En dan mag u best weten dat deze organisatie, een aantal jaar geleden voordat zij gingen werken met zelfsturende teams (Oh! Verboden woord!), onder verscherpt toezicht stond. En het ziekteverzuim bij deze organisatie nu al meerdere jaren 2% lager is dan het gemiddelde in de zorg.

Over sturen gesproken
Dus, wat werkt er nou precies niet? Zelfsturende teams of bestuurders die het stuur niet uit handen durven geven? Laten we ermee stoppen. Met het woord zelfsturing. Met het volgen van hypes omdat het hypes zijn. Met het plat slaan van succesvolle aanpakken tot een eenheidsworst die uiteindelijk bij niemand werkt. En Japke-d., kom vooral bij een van ons langs. Dan vertellen onze collega’s uit de zorg wat aan het roer staan voor hen betekent. Laat onze cliënten en collega’s maar eens aangeven of het wel of niet werkt. Het is van hun, tenslotte!

Aline Poolen, Zorgaccent
Fieke van Deutekom, Kalorama
Inge Borghuis, Amstelring
Irma Harmelink, Elver
Mariëtte Keijser, De Forensische Zorgspecialisten
Ruth Maas, Zorgcentra De Betuwe