Autonomie, zelforganisatie en zelfsturing

Termen als ‘zelforganisatie’ en ‘zelfsturing’ zijn bijzonder populair op internet. Hoewel ze qua betekenis nogal eens door elkaar worden gebruikt, wordt met beide geclaimd dat ze de oplossing zijn voor professionals die dreigen te verdrinken in het moeras van bureaucratie.

Autonomie als oplossing voor alles

Helaas lees ik erg weinig over de toepassing van meer autonomie in de praktijk. Inderdaad zou veel autonomie in sommige situaties goed zijn. Maar in andere situaties zou dat waarschijnlijk juist niet werken, en is een traditionele hiërarchische aansturing veel beter. Zowel voor de resultaten als voor het plezier van de medewerkers. Ik heb vanuit de praktijk vier criteria ontwikkeld waarmee je kunt bepalen hoeveel autonomie van professionals in een specifieke situatie optimaal is:

1. Het eerste criterium is vertrouwen. In hoeverre vertrouwt men erop dat een collega doet wat die zou moeten doen, dat die de kwaliteit zal leveren die verwacht mag worden. Heeft men respect voor elkaars bijdrage. Dit criterium speelt vooral tussen leidinggevende en medewerkers. Wanneer het wederzijdse vertrouwen en respect laag zijn leidt dat tot de behoefte tot controleren bij de leidinggevende. Wederzijds vertrouwen is een cruciale voorwaarde voor autonomie. Hoe meer vertrouwen er is, hoe meer men aan de ander durft over te laten, beide kanten op.

2. Het tweede criterium is taakvolwassenheid van de medewerker. Taakvolwassenheid gaat over de inhoud van het vak maar ook over gedrag. Vakinhoudelijk gaat het erom in hoeverre een medewerker het eigen werk kan managen, kan overzien. Is hij meester of gezel?  Wat betreft gedrag heeft taakvolwassenheid vooral te maken met de wil om taken zelfstandig uit te voeren. Sommige medewerkers vinden het gewoonweg wel prima om daar niet al teveel over na te hoeven denken en zijn blij met weinig autonomie. Daarnaast slaat taakvolwassenheid ook op teamgedrag: bijna niemand werkt alleen, het gaat bijna altijd om teamresultaten. Het ‘wij’ is voor Iemand met een grote mate van taakvolwassenheid belangrijker dan het ‘ik’. Hoe meer taakvolwassen medewerkers zijn, hoe meer autonomie zij aan zullen kunnen.

3. Het derde criterium betreft de competenties van de leidinggevende. Competenties van een leidinggevende die autonomie mogelijk maken hebben te maken met een coachende stijl van leidinggeven, waarbij de focus ligt op interactie van de professionals binnen het bredere systeem. Aandacht voor de mens, maar wel met duidelijke en harde kaders waaraan de professional gehouden zal worden. Ook is het voor een leidinggevende van autonome medewerkers belangrijk alert te zijn op resultaten die juist niet vanzelf geleverd worden. Let dus minder op de output van de professionals, meer op de ‘gaten’ in het totale pakket aan resultaten. Zien wat er niet is is moeilijker dan met het rode potlood corrigeren wat geleverd wordt! Hoe meer een leidinggevende over deze competenties beschikt, hoe meer ruimte er zal zijn voor autonomie.

4. Het vierde criterium tenslotte is de mate van taakonduidelijkheid. In hoeverre hebben externe partijen invloed op de taken van het team? Maar ook: hoe groot zijn de dynamiek en complexiteit van de omgeving en hoe snel moet daarop gereageerd worden? Beide zaken bepalen hoeveel vrijheidsgraden de resultaten kunnen en moeten hebben. Voor veel professionals geldt dat vooral de complexiteit toeneemt doordat er steeds vaker sprake is van co-creatie: we doen het niet alleen, maar in nauwe samenwerking met andere partijen. Het resultaat wordt onderdeel van het proces van samenwerking, en kan dus niet vooraf éénzijdig worden bepaald door de leidinggevende. Hoe groter de taakonduidelijkheid, hoe groter de noodzaak voor autonomie.

Passende autonomie

Het zal duidelijk zijn dat ik pleit voor nuancering van de meerwaarde van autonomie in organisaties. Die kan groot zijn, maar teveel autonomie kan behoorlijk negatief uitwerken. Managers en adviseurs: zorg voor een passende autonomie!