Bol.com vergroot autonomie en effectiviteit

Het gaat goed met Billie, dat grappige blauwe mannetje. De organisatie van bol.com groeit als kool. Gestart in 1999 telt het bedrijf nu ruim 1400 medewerkers, grotendeels op het hoofdkantoor in Utrecht. Te veel om in de losse sfeer van een start-up te blijven hangen. Midden in de organisatie ontstond Spark. De Spark-methode is een manier van werken die is geënt op holacracy. Het was Harm Jans die dit vuurtje ontstak, dat zich vervolgens als een olievlek verspreidde. Neem Joost Poelgeest, projectleider van het nieuwe distributiecentrum. Hij is helemaal om, al was het af en toe wennen. ‘Het volledig loslaten en vertrouwen op de professionals en het team, de essentie van Spark, was in eerste instantie wennen. Maar het werkte uiteindelijk fantastisch.’

Het online winkelen groeit, en daarmee ook de omzet van bol.com, die in 2016 door de grens van één miljard euro brak. Winst maakt het bedrijf nog steeds niet, er wordt geïnvesteerd in groei en een groter marktaandeel, zo heet het bij moederconcern Ahold Delhaize. Met een druk op - vanzelfsprekend - een grote blauwe knop opende algemeen directeur Huub Vermeulen eind september het eigen nieuwe fulfilment center in Waalwijk. Zo’n 50.000 vierkante meter ofwel acht voetbalvelden groot. Zonder problemen verwerkte ‘Waalwijk’ de decemberpiek, soms 100.000 pakjes per dag of zelfs meer.

Ontzorgd

Dik anderhalf jaar duurde de bouw van dit hypermoderne opslag- en distributiecentrum, in feite gerund door de strategische partners Ingram Micro (voorheen Docdata) en PostNL. ‘Met de voorbereiding erbij in totaal 2,5 jaar. Dat is gelukt omdat we zeer efficiënt en flexibel hebben gewerkt, gecommuniceerd en vergaderd’, stelt projectleider Joost Poelgeest. Hij doelt op Spark, de op holacracy gebaseerde methode van werken. Poelgeest heeft een achtergrond als bedrijfskundige en deed bij ah (‘een corporate met een heel andere cultuur’) ervaring op in de logistiek en retail. Nog maar kort bij zijn nieuwe werkgever kreeg hij deze droomkans. ‘We begonnen met een groep van vijf, maar de club groeide tot wel tachtig op het eind.’ Al vrij snel kwam Harm Jans aan boord, de aanstichter van Spark binnen de organisatie. ‘Er kwam opeens vaart in, met name omdat de meetings supereffectief verliepen’, vertelt Poelgeest enthousiast. ‘Ons doel was haarscherp gedefinieerd, de taken en verantwoordelijkheden voor iedereen glashelder, de vergaderdiscipline strak en de sfeer open en transparant.’ Helemaal vanzelf verliep dat niet. ‘Zeker in het begin merkte je dat niet alle externe partijen erin meegingen. Met name de bouw is een traditionele wereld, nog erg hiërarchisch. Maar uiteindelijk kon iedereen zich aanpassen.’ Poelgeest vond het een geweldige ervaring. ‘Die snelheid werkt verslavend. En omdat iedereen zijn ding deed, voelde ik me als projectleider ontzorgd. Soms bekroop mij nog wel eens wat spanning. Het volledig loslaten en vertrouwen op de professionals en het team, de essentie van Spark, was in eerste instantie wennen. Maar het werkte uiteindelijk fantastisch.'

POELGEEST: ‘ONS DOEL WAS HAARSCHERP GEDEFINIEERD, DE TAKEN EN VERANTWOORDELIJKHEDEN WAREN VOOR IEDEREEN GLASHELDER.‘

Hippieachtig

Harm Jans gniffelt als hij dit hoort. Zelf werkt hij nu exact tien jaar bij inmiddels het grootste e-commercebedrijf van Nederland. Bol.com telt zo’n 150 medewerkers als hij begint in een baan als projectleider logistiek na een aantal jaren werken bij enkele grote bedrijven (‘te log, te traag en te onpersoonlijk’). ‘Kort na mijn start leidde ik een team van vijf, maar dat werden er steeds meer. Op zekere dag werd ik wakker en realiseerde me dat ik veertig mensen aanstuurde. Er moest iets gebeuren. Het bedrijf had meer structuur nodig, maar we wilden de losse sfeer van de start-up zo veel mogelijk vasthouden en niet verworden tot een traditionele managementhiërarchie.’

Jans kent holacracy-pionier Diederick Janse van de studie in Maastricht en stapt, geïnspireerd door diens verhaal, naar de directie. ‘Holacracy, cirkels, consent – ze vonden het maar hippieachtig klinken, alsof we in een kringetje zouden gaan staan en elkaars hand vast zouden houden. “Maar als jij denkt dat het werkt moet je het maar proberen”, kreeg ik uiteindelijk als antwoord.’ Met hulp van Janse gaat Jans aan de slag met twee teams, nu zo’n 2,5 jaar geleden, gelijk met de start van de planning voor de nieuwbouw in Waalwijk. Onder de naam Spark, en niet volgens de strikte regels van holacracy. Zo blijft het ondertekenen van de holacracy constitution aan het begin van het proces achterwege en komt er een eigen Manifesto. Jans: ‘De directie wilde natuurlijk eerst zien hoe zich dat zou ontwikkelen. En dat de top op voorhand zijn handtekening zet onder het distribueren van zeggenschap is in een bedrijf als bol.com natuurlijk niet realistisch.’

JANS: ‘WE WILDEN DE LOSSE SFEER VAN DE START-UP ZO VEEL MOGELIJK VASTHOUDEN EN NIET VERWORDEN TOT EEN TRADITIONELE  MANAGEMENTHIËRARCHIE.’

Olievlek

Spark slaat aan en laat aantoonbare resultaten zien, onder andere bij het team van Poelgeest dat bezig is met de nieuwbouw in Waalwijk. Jans: ‘Het begon rond te zingen en ik kreeg vragen van collega’s. Zo verspreidde het gedachtegoed zich vanzelf als een olievlek binnen de organisatie, met name aan de logistieke kant. Dat is natuurlijk de beste manier om een verandering op gang te krijgen.’ Al snel groeit het aantal Spark-teams tot een dertigtal, in totaal zo’n driehonderd medewerkers. Voor die opschaling krijgt een aantal medewerkers trainingen om de rol als coach op zich te kunnen nemen. In een deel van hun tijd, naast hun andere taken. In een volgende slag worden ook binnen het commerciële deel van de organisatie multidisciplinaire teams geformeerd. ‘Haast vanzelf waren de gangbare afdelingen en specialisaties ontstaan: inkoop, marketing, supply chain, pricing. Die ‘silo’s’ werkten wel eens langs elkaar heen. Door ze bij elkaar te plaatsen rond bepaalde productgroepen, kunnen we veel slagvaardiger worden.’ Winkelteams heten deze teams, en ook zij hanteren de Spark-methode. Ze runnen als het ware een eigen winkel binnen het grotere geheel. Dat wil zeggen, gaan op die manier werken, want het proces is in volle gang. ‘De eerste wave is afgelopen augustus gestart, de tweede in het najaar. Wave drie staat op het punt van beginnen, en de vierde en laatste volgt in maart’, zegt Hanneke Bergmans, die het programma voor deze nieuwe way of working heeft opgesteld in de functie van director organizational scalability.

Duaal systeem

Bergmans werkt pas sinds maart 2017 bij bol.com. Ze studeerde Industrieel Ontwerpen aan de TU Delft en werkte een aantal jaren in Singapore, eerst voor Philips Consumer Lifestyle (‘te hiërarchisch, te langzaam’) en later voor Lazada, een snel groeiende e-commerce start-up die meerdere landen in Zuidoost-Azië bedient. ‘Voor mijn sollicitatie had ik twee keer een gesprek met Daniel Ropers, de toenmalige topman. Hij toonde zich erg enthousiast voor het Spark-concept. Na het eerste gesprek ben ik het boek van Brian Robertson over holacracy gaan lezen. Het gaf mij een nieuw perspectief, het sprak me erg aan.’

BERGMANS: ‘JUIST DE TEAMS MET VEEL JONGE MENSEN PAKKEN DE SPARK-METHODE SNEL OP. ZIJ HOEVEN MINDER AF TE LEREN.’

Bergmans laat een plaatje zien met aan de linkerkant de traditionele harkstructuur en rechts een netwerkstructuur met cirkels en dwarsverbindingen. En een heleboel lijnen tussen de twee structuren links en rechts. ‘We werken nu eigenlijk in een soort duaal systeem. Aan de linkerkant zit je in een specialistische omgeving, daar leer je het vakmanschap. Tegelijkertijd zit je aan de rechterkant in ondernemende teams, met veel bewegingsvrijheid en autonomie.’ Bol.com is eigenlijk constant in transitie, stelt Bergmans. ‘Dat is goed. Zo’n omslag in één keer maken hoeft niet en is ook erg moeilijk. Nu is het een proces dat ook energie geeft. Er werken veel jonge mensen bij bol.com, die hebben niet zo’n moeite met beweging en verandering, dat kunnen ze zelfs waarderen.’ Juist de teams met veel jonge mensen pakken de Spark-methode snel op, zegt Bergmans. ‘Zij hoeven minder af te leren.’

Vanavond bezorgd

Om de start-upcultuur van het bedrijf vast te houden, let bol.com bij het aannemen van nieuwe medewerkers vanouds al op kenmerken als autonomie en ondernemerschap. Maar dat heeft weer een verrassende keerzijde, stelt Bergmans. ‘Uit onderzoek via een vragenlijst blijkt dat de laatste vijfhonderd nieuwkomers laag scoren op dominantie en de drang om leiding te geven. Dat moeten we dus weer in de gaten gaan houden.’

Na de waves in het commerciële deel van de organisatie zal pakweg de helft van de bol.com organisatie werken volgens de Sparkmethode, inclusief het managementteam. Jans: ‘Op de it-afdeling is de omslag niet nodig. Daar wordt sinds 2009 gewerkt in multidisciplinaire en autonome scrumteams. Zij liggen qua ontwikkeling eigenlijk een paar jaar voor op de Spark-teams.’ Op die afdeling gaat het om 400 it’ers in 55 scrumteams. In dagelijkse stand-ups monitoren zij de voortgang van hun sprint en werken zij in specifieke rollen om slagkracht te behouden. Want naast gebruiksgemak en klantvriendelijkheid is snelheid een cruciaal gegeven in de business van e-commerce. Zoals de slogan van bol.com luidt: vandaag besteld (voor 12.00 uur), vanavond bezorgd. Die sfeer is door het hele bedrijf te proeven. Bij de opschaling heeft Jans, naast de interne coaches, ook hulp van Koen Veltman (OrganizationBuilders), eveneens holacracy-coach. ‘Bij zo’n grotere uitrol gaat het om meer dan alleen de werkwijze, dus we konden wel wat ondersteuning gebruiken. Een ander bureau heeft weer een andere insteek, en op die manier leren we van verschillende zienswijzen.’ Uiteindelijk ziet Jans de Spark-methode ook niet als de enige manier. ‘Ik geloof in de hybride organisatie, met verschillende methoden en werkwijzen, afhankelijk van de situatie. En het is nooit af, je blijft altijd weer verder ontwikkelen.’

Bron van dit artikel: Themanummer 'Holacracy voorbij' van  Slow Management.