Channels

De gemeente Nijkerk heeft in september 2015 de knop omgezet. De veranderende samenleving, met een actievere rol voor burgers en maatschappelijke organisaties, vraagt om een andere manier van werken. Zowel intern als naar buiten toe. Flexibeler, minder steunend op regels en systemen maar meer op vakmanschap en ervaring, en met een grotere eigen verantwoordelijkheid voor de ambtenaren. Financieel zwaar weer en politieke aandrang om te komen tot een kleinere en meer flexibele ambtelijke organisatie gaven het zetje voor de omslag naar zelfsturing en directe dialoog met de inwoners over visie en beleid. Maar zo’n cultuurverandering gaat niet vanzelf en kost tijd en moeite. ‘Het is zoeken, een proces waarbij we met z’n allen al doende leren.’

Nijkerk telt ruim 40.000 inwoners (samen met Hoevelaken en Nijkerkerveen). Nijkerk kreeg in 1413 stadsrechten en heeft nog steeds een historisch centrum. Meer dan op de Veluwe is Nijkerk gericht op de Randstad. De snelwegen en het spoor zorgen voor goede verbindingen en maken het stadje tot een goede vestigingsplaats voor bedrijven, maar ook tot een forensenplaats met een gemiddeld redelijk goed opgeleide bevolking.

‘Ja, dat was een bijzonder moment, dat weekend in september 2015’, vertelt Jo Caris, voorheen Manager Publiekswinkel. ‘Vrijdagmiddag ga je naar huis in de wetenschap dat het de laatste dag was dat alles ging zoals het altijd ging. Op maandag draag je als management de leidinggevende taken voor een groot deel over aan de medewerkers. Je ligt daar wel even wakker van: zal dat wel goed gaan? Maar er gebeurde niets, de organisatie stortte niet in, alles draaide door.’

Lees ook:

Betere sturing gemeenten? Wat merkt de burger daarvan?

Inmiddels is Caris spelverdeler strategie en ontwikkeling en trainer zelfsturing.

De gemeente Nijkerk, van een conventionele ambtelijke piramide met enkele tientallen managers en leidinggevenden naar een veel plattere structuur zonder managers, met 28 zelfsturende teams en de gemeentesecretaris als eindverantwoordelijke. Hoe ging dat?

Startbijeenkomst, open sfeer

We schrijven najaar 2014 als de gemeente Nijkerk zich voor grote problemen ziet gesteld. Er moet flink bezuinigd worden, zowel op de uitgaven als op de eigen organisatie. Per 1 januari 2015 komen er bovendien nieuwe taken en verantwoordelijkheden bij door de nieuwe zorgwet (Wmo), de Jeugdwet en de Participatiewet. Dat betekent nog meer financiële zorgen, want de Rijksoverheid geeft krappe budgetten mee bij deze decentralisatie omdat het juist beter zou moeten kunnen met minder geld.

De coalitie van CDA, ChristenUnie/SGP en VVD, gevormd na de gemeenteraadsverkiezingen eerder in 2014, wil stevig het mes zetten in de gemeentelijke organisatie. Die vreest een klassieke snelle reorganisatie, maar heeft meer vertrouwen in de meer geleidelijke aanpak die al was ingezet. Met als gevolg grote onrust. Waarop de toenmalige gemeentesecretaris in overleg met een klankbordgroep uit de raad besluit om de assistentie in te roepen van het adviesbureau Haagse Beek, want die maakt zich ernstige zorgen om haar mensen. Met hulp van dit bureau manoeuvreren bestuur en organisatie in vrij korte tijd richting een startbijeenkomst voor en door ambtenaren, college- en raadsleden samen. Met instemming van de secretaris zonder strakke, van bovenaf bepaalde opzet en agenda, om de oplossingen echt van onderop te laten komen. Het werkt. De open sfeer breekt het ijs en er rollen liefst 34 serieuze en bruikbare voorstellen en initiatieven uit, waaronder twee fundamentele: meer zelfsturing bij de gemeente invoeren en de inwoners direct betrekken bij visie en beleid.

Zelfsturende teams

Vol enthousiasme gaat een groep van zeventien kwartiermakers uit alle geledingen van de organisatie – onder wie Jo Caris – aan de slag om zelfsturende teams te formeren. Puur als procesbegeleiders, niet als toekomstige leidinggevenden. Als vertrekpunten en richtlijnen hebben ze een aantal ‘resultaatgebieden’ en een lijst met een tiental ‘huiswerkvragen’, opgesteld door de directie. Geen strak kader, maar eerder een houvast. Gewoon doén is het devies, en gaandeweg de rit de dingen benoemen – niet van tevoren alles dicht timmeren. Zo krijgen de teams stap voor stap vorm. Niet alleen op papier maar vooral in de praktijk. Dat vergt het nodige smeedwerk, dat elk team grotendeels zelf moet doen. Met hulp van een toolkit, een gereedschapskistje met daarin informatie over de bekende kleurenschijf van persoonstypen (rood, groen, geel, blauw), een rolletje druivensuiker voor extra energy, een elastiekje voor extra flexibiliteit, een anti-stressbal, het boekje Ja Maar…Omdenken van Berthold Gunster. Plus een spiegeltje voor zelfreflectie.

Al met al een intensief proces van ruim een jaar, want de winkel moet open blijven tijdens de verbouwing. Eind 2016 is de invoering van 28 zelfsturende teams uiteindelijk een feit. O ja, halverwege de rit is dan ook nog het college gevallen over de verruiming van het beleid rondom koopzondagen. Dat leidt tot een nieuwe coalitie van VVD, De Lokale Partij en Pro21 (samenwerking van PvdA, D66 en GroenLinks).

Thuisteams, zorgdragers en spelverdelers

De medewerkers van de gemeente Nijkerk zijn verdeeld over 28 teams die ieder pakweg vijf tot negen leden tellen. Als basis hoort iedereen bij een thuisteam, bijvoorbeeld burgerzaken. Daarnaast kunnen medewerkers ook deel uitmaken van ontwikkelteams, die gericht zijn op verbeteringen en veranderingen in de organisatie, tijdelijk of structureel. De leden van de thuisteams kunnen bovendien behoren tot projectteams die – de naam zegt het – projectmatig werken, met een begin en een eind. Er is ook nog een klussenbank met thema’s en onderwerpen waaraan gewerkt kan worden. Zo’n klus kan door een medewerker of team worden opgepakt, of kan de aanleiding zijn om een projectteam te starten.

Rollen

Binnen elk team zijn er een aantal rollen. De controller bewaakt tijd, geld en kwaliteit. De ontwikkelaar houdt innovatie en actualiteit in de gaten. De zorgdrager draagt zorg voor de groep. En de netwerker legt verbindingen naar binnen en buiten. Deze vier rollen zijn verplicht, in onderling overleg mag elk team zelf nog andere rollen bepalen en toewijzen.

Er zijn enkele coaches die de teams assisteren en ondersteunen en waar nodig een rol vervullen bij hun ontwikkeling. Medewerkers vinden elkaar waar dat nodig is en stemmen in principe direct af met de wethouder. Zo zijn de lijnen kort en is men maximaal flexibel. Daarnaast zijn er enkele zogenaamde spelverdelers die overzicht houden over het geheel en waar nodig verbindingen leggen.

Geen blauwdruk

De teams gingen vooral zelf aan de slag, maar kregen vanzelfsprekend ook de nodige ondersteuning tijdens het verandertraject. ‘We hebben op een tiental onderwerpen teamtrainingen ontwikkeld, bijvoorbeeld over het onderwerp elkaar ergens op aanspreken en feedback geven. Vaak weten we niet hoe we dat moeten doen, op een constructieve manier’, stelt Wilbert Pastoor, voorheen teamleider projectrealisatie, een van de kwartiermakers en nu werkzaam als coach en trainer zelfsturing. ‘Er is geen blauwdruk voor de vorming van een goed zelfsturend team, voor elke groep is het een zoektocht. Bij het ene team gaat het soepeler en sneller dan bij het andere. En er blijft altijd dynamiek in een groep. Het proces is niet afgerond, is misschien wel nooit klaar.’

Pastoor geeft trainingen en heeft sessies met teams om te praten over hoe het gaat, maar waakt ervoor om te vertellen hoe het moet. ‘In principe moeten teams zelf hun zaakjes regelen en problemen intern oplossen. Als coaches kunnen wij hen daar alleen maar bij assisteren, bijvoorbeeld door tools aan te reiken. Indien nodig mogen en kunnen ze ook ondersteuning van buitenaf krijgen.’

Wat heeft het opgeleverd?

Allereerst is het aantal ambtenaren van 235 – uitgedrukt in voltijdse eenheden (fte) – mede door deze operatie met een twintig- tot vijfentwintigtal verminderd. Zonder gedwongen ontslagen. ‘Er is meer beweging gekomen in de organisatie’, stelt de eerder genoemde spelverdeler Jo Caris. ‘Bij een klassieke reorganisatie is het devies meestal: blijf zitten waar je zit, dan komt het goed. In ons geval zag je dat medewerkers juist actief werden. De meesten beseften dat je juist moest bewegen om te zorgen dat het goed zou komen. We zien dat bijvoorbeeld ook aan het hoge aantal deelnemers dat zich meldt voor klussen uit de klussenbank. Medewerkers pakken zaken op omdat het onderwerp hen aanspreekt, of omdat ze de kennis of kunde hebben om ermee aan de slag te gaan. Ze worden aangesproken op hun intrinsieke motivatie, en hun professionaliteit en creativiteit komen beter tot hun recht.’ Er is ook een keerzijde, stelt Caris. ‘Het ziekteverzuim is gestegen. We zijn het nog beter aan het onderzoeken. Het lijkt te komen door een hogere werkdruk in combinatie met meer onzekerheid en een groot verantwoordelijkheidsbesef bij de medewerkers.’

Een punt van aandacht is ook het belonings- en beoordelingsbeleid, want de gangbare methoden passen niet bij het systeem van zelfsturende teams. Er wordt nog gewerkt aan een nieuw model om enerzijds de teamprestatie en anderzijds de individuele inbreng in beeld te brengen. Voor dat laatste wordt gedacht aan een vorm van 360 graden feedback. Een en ander moet dan natuurlijk ook aansluiten bij de bestaande beloningsstructuren voor ambtenaren.

Dialooggroepen

Naast het invoeren van zelfsturing bij de gemeente was het betrekken van bewoners bij visie en beleid het andere cruciale idee van de startbijeenkomst begin 2015. Nadat die eerste stap intern is gemaakt, neemt de gemeenteraad het initiatief voor een werkwijze om inwoners, bedrijven en vertegenwoordigers van maatschappelijke organisaties structureel mee te laten praten over de toekomst.

Onder de titel ‘Samen aan Zet’ gaat dit project in mei 2016 van start met twee zogenaamde dialooggroepen: één op het gebied van leefstijl (sport, cultuur en gezondheid), en één op het gebied van economie en bedrijfsomgeving (werk, bedrijven en winkels, duurzaamheid en recreatie). Tientallen deelnemers melden zich aan, om het hanteerbaar te houden worden de werkgroepen zelfs ingeperkt. Zes avonden van discussie – onder begeleiding van ambtenaren – leiden eerst tot een visie en vervolgens tot concrete voorstellen. De dialooggroep leefstijl deponeert als eerste in december 2016 een veertigtal min of meer uitgewerkte plannen bij de raad, met de uitdrukkelijke toevoeging dat zij geen prioriteiten wil aangeven of uitspraken wil doen over huidig beleid dat moet verdwijnen ten koste van de nieuwe voorstellen. De gemeenteraad bespreekt hoe om te gaan met de voorstellen en besluit om in januari 2017 nog eens drie dialooggroepen van start te laten gaan om zo het hele beleidsterrein van de gemeente aan bod te laten komen.

Enigszins sceptisch

‘Nee, we wilden niet beslissen over wat wel en wat niet. Je kunt als gemeente toch niet verwachten dat vrijwilligers, die voor een deel ook nog belanghebbenden zijn, de kastanjes voor je uit het vuur halen. We hadden ook niet voldoende achtergrondinformatie, daarvoor waren zes avonden te kort, met te veel verschillende onderwerpen.’ Dat zegt Rolina van Vliet, deelnemer aan de dialooggroep leefstijl. Ze is kunstenares, auteur van een aantal boeken over abstract schilderen en voorzitter van Collage Kunstcentrum in Hoevelaken, dat vooral cursussen verzorgt. Van Vliet vindt dat ondanks alle mooie woorden kunst en cultuur toch een beetje een ondergeschoven kindje zijn en blijven. Al enkele jaren dreigt het kunstcentrum ten onder te gaan aan bezuinigingen, terwijl de sport nog steeds kan rekenen op voldoende ondersteuning. Dat maakt haar enigszins sceptisch. ‘Ik ga al wat langer mee en heb dit soort gespreksrondes al vaker meegemaakt in het verleden.’

Toch vindt ze de dialoog op zich een mooi initiatief. ‘Maar het is nog niet duidelijk wat men er precies mee wil en hoe de gemeenteraad met de uitkomsten om zal gaan. Het is goed dat de gemeente lef toont om een nieuwe weg in te slaan, zonder te weten waar die toe leidt. Maar is dit project niet te groot?’

Lijnen kort

Rob Veltink, Jumbo-ondernemer en voorzitter van de Nijkerkse Ondernemers Vereniging (NOV) nam deel aan de dialooggroep economie en bedrijfsomgeving. ‘Bewonersparticipatie is een nobele gedachte. Maar het kost ook veel tijd en energie, ik ben er de afgelopen tijd gemiddeld misschien wel meer dan een dag in de week mee bezig geweest. Ik kan me niet aan de indruk onttrekken dat het wellicht ook een soort van verkapte bezuiniging is.’  ‘Toch is het goed dat alle betrokkenen vanaf het begin over visie en beleid meedenken’, stelt Veltink. ‘De lijnen zijn nu kort en voorheen was het meer wij en zij, nu is het meer samen. Dat is even wennen, ook voor ondernemers. Het blijft natuurlijk een spanningsveld, want zoiets schept ook verwachtingen. De politiek buitenspel? De wethouder mag er natuurlijk nog wel zijn plasje over doen, als het maar in het potje is. Voorstellen helemaal afschieten gaat niet meer, dan verdwijnt de energie natuurlijk snel uit de groep.’

Anderzijds kun je beslissingen over prioriteiten en zaken die zo van invloed zijn op de lange termijn, niet bij zo’n groep vrijwilligers leggen, vindt de ondernemersvoorman. Des te belangrijker is het naar zijn idee dat in zo’n proces duidelijk moet zijn wat wel en niet mogelijk is en waar de grenzen liggen. ‘Onze werkgroep kwam er gaandeweg achter dat het budget niet erg beïnvloedbaar zal zijn. Je merkt ook dat er nog volop beweging is binnen de gemeente. Wie zit precies op welke plek en spreekt met welk mandaat? Ook de ambtenaren zelf zijn nog zoekende, het is een proces waarbij we met z’n allen al doende leren.’

De website samenaanzet.nijkerk.eu geeft alle informatie over de dialooggroepen, de deelnemers, de visie die is geformuleerd, de voorstellen en de stand van zaken rond de besluitvorming.

Ervaringen elders

Er zijn meer gemeenten die nieuwe manieren van organiseren en managen realiseren. De volgende box verschaft een overzicht.

Gemeenten zoeken nieuwe wegen

De burger wordt mondiger en verwacht enerzijds meer en beter service en wil anderzijds meer inspraak en vrijheid. Als antwoord hierop zoeken gemeenten naar de juiste manier van werken, zowel binnen de eigen organisatie als in het democratisch proces naar buiten toe.

Net als Nijkerk werkt Doesburg met zelfsturende teams. Zo ook de gemeente Hollands Kroon in de punt van Noord-Holland, die zich in de kijker speelt met haar werkwijze: geen controle op gewerkte uren en declaraties, maar aansturing op resultaat en ontwikkeling. Medewerkers geven zelf invulling aan hun taken. De gemeente maakt het zo makkelijk mogelijk voor burgers. Bij een digitale aanvraag voor een vergunning komt een ambtenaar langs om de situatie te bekijken en te bespreken, en kan de zaak meteen afhandelen.
Ook Molenwaard, net als Hollands Kroon een fusiegemeente, koos bij de samenvoeging voor een nieuwe koers. Geen nieuw gemeentehuis, ambulante ambtenaren en veel digitale diensten. Een deel van de gemeente Venlo en het stadsdeel Zuid van de gemeente Amsterdam voerden holacratie in als besturingsmodel, met een duidelijke rol en meer zelfstandigheid en verantwoordelijkheden voor medewerkers.

Op weg naar de participatiesamenleving experimenteren Breda, Deventer en Oldebroek met vormen van de zogenaamde burgerbegroting: inwoners mogen meepraten over visie, beleid en een deel van de budgettering en worden betrokken bij de uitvoering. Groningen doet dit via het model van de coöperatieve wijkraad. In Papendrecht mochten inwoners online meedenken en meepraten over de vorming van een coalitie. Onder de naam Code Oranje is sinds vorig jaar een vernieuwingsbeweging voor lokale democratie actief op het platform civocracy.org, dat speciaal is ontwikkeld voor discussie en gesprek tussen overheden en burgers.

Auteur: Walter van Hulst, dit artikel is ook verschenen in het zomernummer 2017 van Slow Management.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

en Zelfsturing kan ook gaan over (open) Zelfevaluatie als team: voor onderlinge steun en ontwikkeling en minder ziekteverzuim. Naast de vier verplichte rollen van controler, ontwikkelaar, zorgdrager en netwerker, adviseer ik om een gespreksleider aan te wijzen die spelregels voor het gesprek bewaakt. in werkoverleggen en tijdens de zelfevaluatie van het team als geheel en de individuele leden… en als teams ook hun eigen budget beheren, zouden ze dan ook zelf beloningsafspraken kunnen maken? en beoordelingscriteria?
De dialoog met bewoners moet je maximaal faciliteren omdat zij nog veel andere rollen in de samenleving hebben en overvraagd kunnen worden…

Ik zoek mede via Code Oranje en het project Democratic Challenge van de VNG, een gemeente die voor een thema, wijk/buurt of gemeente als geheel Sociocratie als volwaardig alternatief voor (partijpolitieke) democratie mee wil vormgeven… Zou dat iets voor de gemeente Nijkerk zijn? Let me know!

Interessant artikel. Heeft de gemeente bewust voor zelfsturing gekozen of is dit toch een vorm van zelforganisatie. Volledige zelfsturing binnen een overheidsorgaan lijkt me nogal een uitdaging. Er ligt een dun lijntje naar chaos (tip: YouTube filmpje van Monty Python 100m dash for people with no sense of direction) en ik kan me niet voorstellen dat kaders en richtlijnen ontbreken, bijvoorbeeld wet en regelgeving of budget waar men zich, uiteindelijk, aan dient te conformeren.
Ik ben zeer benieuwd naar de ideeën en mogelijke uitwerking over de gewenste verandering van het belonings- en beoordelingsbeleid. Het laten aansluiten bij bestaande beloningsstructuren voor ambtenaren is begrijpelijk maar lijkt me ook een obstakel die een succesvolle praktische uitvoering in de weg kan staan.

Dag Mischa, hier Menno Spaan van Haagse Beek. Wij begeleiden het traject in Nijkerk. De taken van een leidinggevende worden in Nijkerk binnen een team in rollen verdeeld. In ieder team is er onder meer een zorgdrager, een controller, ontwikkelaar (innovatie) en een netwerker. De teams maken een teamplan dat de basis is voor hun werk en dat door de directeur wordt geaccordeerd. Beloningsbeleid wordt gebaseerd op 360 graden feedback. Er zijn geen leidinggevenden meer in de organisatie. Als er binnen een team een conflict is, dan lost men dat zelf op. Op de achtergrond is er een groep interne coaches die kunnen bijspringen als dat niet lukt. Verder is er een aantal personen die helpen om verbinding te leggen over de teams heen. In het artikel komen de medewerkers zelf niet aan het woord. Om inzicht te geven in het traject organiseerden wij een symposium waarin de keuze voor zelfsturing door medewerkers werd uitgelicht. Mocht je daarover meer willen weten, dan kun je deze video bekijken (8’57”): http://www.haagsebeek.nl/nieuws/het-verhaal-van-nijkerk.
Vanaf 2’16” gaan medewerkers in op de volgende vragen:

– Hoe richt je zelfsturende teams in zonder zelf te sturen?
– Hoe hebben mensen de omslag naar werken in teams ervaren?
– Hoe zorg je dat teams van elkaar weten wat ze doen en dat ze afstemmen?
– In hoeverre heb je bezuinigd?
– In teams moeten mensen elkaar aanspreken. Hoe zorgen jullie ervoor dat dat gebeurt?
– Wat brengt zelfsturing teweeg in je organisatie?
– Hoe ga je om met beoordelingsgesprekken?
– Wat heeft het je opgeleverd?

Mooi en inspirerend artikel, waarbinnen het geloof in de ontwikkelingsgezindheid van mensen centraal staat. En dan blijkt maar weer eens, waartoe goed gemotiveerde mensen met elkaar in staat zijn. De toename van het ziekteverzuim is wellicht toe te schrijven aan het gegeven, dat overheidsinstellingen meer dan gemiddeld mensen in dienst hebben met een afhankelijkheids- of vermijdende persoonlijkheidsdimensie. Dit type mensen komt vaak in de problemen, als de organisatie minder formele kaderstelling aanbiedt en er meer gevraagd wordt van de eigen mentale weerbaarheid. Soms, maar lang niet altijd, kan dit probleem ondervangen worden met (therapeutische) coaching / training.

Hoi Rob, natuurlijk kun je helemaal gelijk hebben, maar hoe kun je van buitenaf beoordelen of bij de mensen die daar werken een steekje los zit, of dat ze in een gestoorde organisatie werken? Of komt het misschien wel van twee kanten? Mederwerkers met een … houden een gestoorde instantie in stand die op zijn beurt hun … in stand houdt? Wat ik bijvoorbeeld een goed voorbeeld vind van een gestoorde organisatie is een organisatie waarin de medewerker én initiatief moet nemen, én dat volgens de overdaad aan regels en bureaucratie die dat totaal onmogelijk maakt. Compleet gestoord dus. Of is dan de oplossing: werken volgens het zelfmanagement van de burgerlijke ongehoorzaamheid?

Positief verhaal.
Interessant en paradoxaal aspect van zelfsturung dat flexibiliteit en uitbreiding van het persoonlijk repertoire altijd rust in stabiliteit. De supermarkt kent zelfsturing, zelfbediening. En dit lukt omdat we als klant weten waar de suiker en het zout staan: stabiliteit.
Het is ook zaak waar de formele managemt aansturing wegvalt geen verkapte hierarchien toe te laten. Dit betekent in de praktijk het opbouwen vann een evenwichtige aanspreekcultuur en intervisie. Bijgaand artikel van van Boxtel en Alblas bevat een aantal concrete tips&tricks. Dank voor uw artikel!
http://www.fransvanderreep.com/wp-content/uploads/2014/03/artikel-Management-Executive-korte-versie.pdf

Wat mij opvalt is dat het hele verhaal gaat over de teams, de medewerkers en het proces daaromheen. ‘Er is meer beweging gekomen in de organisatie’ is typerend. Het aantal medewerkers is verminderd en dat het ziekteverzuim omhoog is gegaan wordt als ‘keerzijde’ genoemd. Het artikel doet vermoeden dat de energie op het proces vooral bij de teams, de coaches, veranderaars en in de teams zit en niet bij waar de lokale samenleving om vraagt. In ieder geval kan ik daar niets over vinden in het artikel. Wat ik graag zou willen weten is hoe de inwoners merken dat dit proces van organisatieverandering en zelfsturing binnen de gemeentelijke organisatie het leven en wonen in en om Nijkerk beïnvloedt?

Een mooi en inspirerend verhaal. Vooral ook omdat het gelukt is om voorbij de ideefase te komen en de uitvoering is gestart. Begrijpelijk dat er ook de nodige hobbels zijn, maar ook hier geldt “als je de problemen op tafel legt, kun je met elkaar aan de slag om ze op te lossen”. Voor wat betreft de burgerparticipatie heb ik het beeld dat dit niet alleen voor visie en beleid zinvol kan zijn, maar dat het ook meerwaarde biedt om te kijken wat burgers en overheid in de uitvoering voor elkaar kunnen betekenen. Specifieke deskundigheid en vooral ook de binding met de lokale situatie en buren kunnen een ander perspectief en meerwaarde genereren.

Interessant artikel! Ik ben erg enthousiast. Thuisteams, ontwikkelteams, klussenbank! In de titel van het stuk is prominent gekozen voor de toevoeging: “en dialoog met inwoners”. Tot mijn grote teleurstelling en verbazing – want aangehaald in de titel – staat daar in het stuk nauwelijks iets over. Het gaat 90% over de interne organisatie, waar ik nogmaals ethousiast van word. Maar de externe prestatie – dienstverlening aan haar inwoners – blijft in het artikel onderbelicht. Kan de auteur meer vertellen over die dialoog? Hoe vergroten de thuisteams, ontwikkelteams en klussenbank uiteindelijk de effectiviteit van haar externe prestaties? En hoe is die dialoog met inwoners dan georganiseerd? En welke verbeteringen zijn daarbij geboekt? Heel benieuwd. En alvast dank voor het delen van de inzichten over de interne organisatie. Groet, Patrick Voet

Zeer interessant. Thanks for sharing beste Walter. Vraagje: bepalen medewerkers zelf (vanuit het thuisteam) of in welk ontwikkelteam / projecten ze daarnaast willen werken? Hoe gaat dat?

Zeer interessant. Thanks for sharing beste Walter. Vraagje: bepalen medewerkers zelf (vanuit het thuisteam) of in welk ontwikkelteam / projecten ze daarnaast willen werken? Hoe gaat dat?

Dit is een heel mooi en glorieus verhaal over de gemeente Nijkerk, over zelfsturing, met vrijwel alleen maar positieve kanten. Als bedrijfskundige (in mijn opleiding alles over autonome groepen, overgewaaid uit de industrie geleerd) en organisatieadviseur met veel ervaring met zelfsturing en met gemeenten ergert dit ronkende artikel me toch wel enigszins. Ik heb zelf recentelijk een jaar voor de gemeente Nijkerk gewerkt, met de gemeente als opdrachtgever. Uit mijn ervaringen met de gemeente komt toch een ‘iet’ wat genuanceerder beeld naar voren, waarbij er zeker ook andere kanten aan het halleluja verhaal zitten.

In en met autonome teams / groepen werken vraagt heel veel inzet en zeer lange adem, een ontzettend goede voorbereiding en begeleiding, een al heel goed functionerende organisatie met zeer volwassen communicerende, zeer competente mensen, heldere procedures en veel onderling vertrouwen en duidelijke verantwoordelijkheden. Het helpt niet als de eigenlijke drijfveer afslanking van de organisatie is en / of een politiek wensenlijstje vanuit de raad.

Dag Leonie en Patrick, hier Menno Spaan van Haagse Beek. Wij begeleiden het proces in Nijkerk, onder meer als het gaat om de nieuwe rol van college en raad. Het accent in het artikel ligt inderdaad bij de interne organisatie. In aanvulling daarop:

Extern heeft de gemeente heel sterk ingezet op een dialoog met de samenleving. Al het beïnvloedbare budget is door de gemeente bij de samenleving neergelegd. Een groep raadsleden uit alle fracties heeft nagedacht over de kaders waarbinnen dit kan gebeuren. Deze zijn vervolgens door de raad geaccordeerd in een raadsbesluit dat in essentie zegt dat de samenleving bepaalt wat er gebeurt. Hiervoor is een werkwijze ingericht met vijf dialooggroepen waarin alle belanghebbenden zijn vertegenwoordigd. Deze dialooggroepen worden begeleid door medewerkers van de gemeente. De dialooggroepen leveren een visie op een beleidsgebied en werken deze uit. Dit proces is in volle gang.

Op deze site kun je per cluster zien wat de actuele stand van zaken is: http://www.nijkerk.eu/samen-aan-zet. Uiteraard moet vertrouwen groeien in de samenleving en is het zoeken naar de nieuwe rollen: de raad faciliteert en geeft ruimte, het college faciliteert en stuurt op het proces, en de samenleving neemt verantwoordelijkheid. Dat de werkwijze werkt wordt zichtbaar in een proces dat al eerder in Nijkerk is opgestart: inwoners, ondernemers en instellingen hebben zelf een visie ontwikkeld op de binnenstad met als onderdeel de keuze voor een nieuw stadhuis en voor een uitbreidingslocatie. Meer dan 120 bewoners waren hierbij betrokken in een traject dat zij zelf vormgaven en dat meer dan een jaar duurde. De raad heeft ingestemd met het voorgenomen besluit uit de samenleving, waarbij het college in de raadszaal niet werd bijgestaan door ambtenaren, maar door de inwoners die er het meest bij betrokken waren. Uiteraard was er ook weerstand tegen het besluit en op punten dienen zaken nog vervolg te krijgen. Maar de omslag was exemplarisch.

En wat hebben de zelfsturende teams hieraan bijgedragen? In het filmpje ‘Het Verhaal van Nijkerk’, geeft een medewerker uit Nijkerk daar antwoord op: men zit heel dicht tegen de samenleving aan. Er zijn geen schotten tussen afdelingen waardoor medewerkers snel en flexibel kunnen reageren op wat in de samenleving gebeurt.
https://haagsebeek.nl/nieuws/het-verhaal-van-nijkerk (v/a 7’27”)

Toon alle 13 reacties
x
x