Channels

In het eerste artikel in deze serie over Nieuw Organiseren deed ik een poging tot afbakening van dit begrip, dat steeds meer ingeburgerd raakt. Ik liet zien dat het onderdeel vormt van een bredere beweging die al langer dan een eeuw bestaat.

In dit artikel probeer ik duidelijk te maken waaruit dat ‘andere’ van nieuw organiseren bestaat.

 Ons huidige denken wordt sterk gedomineerd door scientific management (Taylor), ontstaan in een tijd dat een groot aantal laaggeschoolde mensen moesten zorgen voor massaproductie. Efficiency, schaalvoordelen, een scheiding tussen uitvoerend werk en coördinatie of beleid waren logische uitgangspunten.

Lees ook:

Nieuw Organiseren; waar hebben we het over?

In onze tijd zijn mensen beter opgeleid, velen zijn professional of kenniswerker, we leveren steeds minder vaak producten (laat staan massaproducten) en steeds vaker diensten, en deze diensten moeten steeds vaker maatwerk zijn. Het efficiënt opdelen van taken in aparte afdelingen leidt nu tot inflexibiliteit, afstemmingsfouten en lange communicatielijnen, terwijl organisaties juist sneller en wendbaarder moeten worden.

Het bestaande denken over organiseren voldoet niet meer. In de praktijk experimenteren veel organisaties met nieuwe benaderingen en zo ontstaat geleidelijk een wezenlijk nieuwe manier van denken en organiseren.

In vier opzichten verschilt nieuw organiseren van het bestaande denken over organiseren. Hier volgen deze vier verschillen.

Denken en doen geïntegreerd

Ten eerste is de scheiding tussen denken en doen opgeheven. Het uitgangspunt is dat alle activiteiten die nodig zijn om de klant een dienst te leveren zo dicht mogelijk bij de klant zijn georganiseerd en dat de medewerker die de dienst levert, verantwoordelijk is voor het gehele proces van dienstverlening. Functies als plannen, beslissen en verbeteren zijn niet ondergebracht bij een manager of stafafdeling, maar geïntegreerd in het primaire proces. Iedere medewerker heeft zeggenschap over en is verantwoordelijk voor de dienst zoals die aan de klant wordt geleverd. Om die goed te leveren is de denkkracht, creativiteit en besliskracht van iedere medewerker nodig.

 In de autonome taakgroepen bij Volvo Cars was een team verantwoordelijk voor de aflevering van één type auto’s. Voorheen werkten medewerkers aan een onderdeel van de auto, zoals motorblok, ophanging of wielen. In de autonome taakgroep zorgde het team gezamenlijk voor alle onderdelen en de kwaliteit van de afgeleverde auto.

Dit uitgangspunt vereist over het algemeen een totale herschikking van taken en verantwoordelijkheden in een organisatie. Geen organisatiehark van bovenaf bedacht, maar een ondersteuningsstructuur voor de front medewerkers die daadwerkelijk verschil maken voor de klant. Wanneer beschouwen we onze dienstverlening geslaagd en wat hebben onze medewerkers nodig om dat (telkens opnieuw) te kunnen bieden? In teams die slechts de verantwoordelijkheid hebben voor een klein deel van een productieproces, of die de dienstverlening ondersteunen (zoals een sales organisatie) is denken en doen niet geheel geïntegreerd, en zijn strikt genomen dus geen voorbeeld van Nieuw Organiseren.

Mensbeeld

Een tweede verschil met klassieke manieren van denken over organiseren is dat nieuw organiseren uitgaat van een ander mensbeeld. De aanname van het Tayloriaanse model was dat de laaggeschoolde arbeiders geen verantwoordelijkheid konden of wilden nemen. Zij moesten dus tot werken aangezet worden door hun leidinggevenden. Eigenlijk gaat dit denken uit van een negatief mensbeeld: mensen zijn liever lui dan moe, en werken alleen als daar een behoorlijke materiele beloning tegenover staat (sticks en carrots).

Nieuw organiseren gaat uit van een positiever mensbeeld, namelijk dat iedereen graag werkt, zijn best wil doen om er iets goeds van te maken en met de juiste condities ook bereid is verantwoordelijkheid te dragen. Het gaat uit van volwassen, zelfstandige mensen. Dat betekent dat de relaties tussen medewerker en manager en tussen medewerker en organisatie veel horizontaler zijn en meer wederkerig. Er is meer sprake van vertrouwen en onderling respect. Er is wel hiërarchie (bijvoorbeeld op grond van ervaring en kennis), maar niet omdat sommige mensen niet in staat worden geacht mee te denken en beslissen. In feite is dit misschien niet zo nieuw, maar voor veel werknemers ‘normaal’. Het is hoe ze hun leven leiden, hun hypotheken afsluiten en hun kinderen opvoeden. Alleen aan de poort van de organisatie worden ze geacht hun zelfstandigheid en kritische geest in de garderobe te hangen.

Als directeur van ArboNed had Paul Verburgt een onvoorwaardelijk geloof in de volwassenheid van zijn medewerkers (‘ik weiger gewoonweg te werken in een organisatie waar medewerkers worden beschouwd als onvolwassenen die je stevig onder de duim moet houden.’) Hij hanteerde slechts drie targets: omzet, klanttevredenheid en financieel resultaat. Hoe de teams die bereikten, was hun zaak, binnen de grenzen van twee kernwaarden (vakmanschap en nieuwsgierigheid) en binnen de eisen van de beroepsgroep. De resultaten schoten omhoog, het verzuim daalde indrukwekkend en de arbeidssatisfactie veerde op. 

 De implicaties van deze manier van denken zijn enorm. Veel van de control mechanismen die een organisatie heeft opgetuigd kunnen overboord. Het voornaamste doel van het bijhouden van data is nu om medewerkers in staat te stellen om hun werk te doen en beslissingen te nemen. Het vraagt een forse verschuiving in denken bij managers. Als je professionele identiteit is gebaseerd op mensen aanzetten tot werk en hen daarop monitoren, waaruit bestaat dan nog je toegevoegde waarde als mensen dat zelf kunnen? Een goede vraag, die niet op voorhand negatief moet worden beantwoord, en die een zorgvuldige reflectie waard is. Ook in een organisatie waarin medewerkers in hoge mate zelf sturen, blijven managers nodig, al is het maar om het why van het werk levend te houden (daarover straks meer).

Critici van nieuw organiseren vinden dat deze positieve mensvisie getuigt van een grenzeloze naïviteit. Mensen zijn niet altijd te vertrouwen en dus moet je ze controleren en regels en protocollen meegeven. De nieuwe manier van denken zegt juist dat vertrouwen een keuze is. Je kunt ervoor kiezen om vertrouwen te geven, om uit te gaan van vertrouwen, zelfs als mensen fouten maken. Controle, regels en protocollen leiden tot een angstige en volgzame cultuur, mensen als volwassenen aanspreken geeft energie en leidt tot innovatie. In het vorige artikel schreef ik dat een van de resultaten van zelfsturende teams is dat het leidt tot grotere betrokkenheid en motivatie van medewerkers.

Maatschappelijke betekenis centraal

Een derde verschil met klassiek denken over organiseren is dat Nieuw Organiseren niet winst of groei centraal stelt, maar purpose. In een organisatie die purpose (maatschappelijke betekenis, bedoeling, why, purpose, essentie) voorop zet wordt niet een klein groepje mensen beter van de onderneming (de aandeelhouders), maar een veel bredere groep, medewerkers, cliënten en de samenleving (Hurst, 2016). In de betekeniseconomie gaat het niet meer uitsluitend om winst, maar om het leveren van toegevoegde waarde voor de samenleving, zoals armoede bestrijden, duurzaam produceren, een menselijke maat hanteren in de zorg. Waar bedrijven lange tijd claimden amoreel te zijn (zich niet bezig te houden met moraliteit) zien we binnen Nieuw Organiseren bedrijven die een morele positie kiezen: ze willen ‘goed doen’, bijdragen aan een betere wereld.

Dat is dus volstrekt anders dan een missie of visie formuleren; het is de keuze om de purpose van de organisatie bepalend te laten zijn in alle bedrijfsbeslissingen. Het gaat dus niet om de woorden die een organisatie gebruikt (zoals bij greenwashing), maar om de daden die ze laat zien. Niet de top van de organisatie kiest, en niet de centen regeren, maar de maatschappelijke betekenis is leidend. Iedereen in de organisatie draagt verantwoordelijkheid om, naar eigen kennis en vermogen, bij te dragen aan de realisatie van de purpose, van bestuurder tot schoonmaker of receptioniste. Daardoor verschuift de machtsverdeling binnen de organisatie.

 De voormalige Staatsmijnen hadden als bedrijfsdoelstelling de exploitatie (van staatswege) van ondergrondse steenkoolreserves in Zuid-Limburg. Na sluiting van de mijnen ging het bedrijf over op petrochemische industrie. Na de verkoop van de staatsaandelen en sinds het aantreden van CEO Feike Sybesma in 2007 heeft het bedrijf een nieuwe purpose. DSM wil een vooruitstrevend duurzaam biotechnologiebedrijf zijn, dat concrete oplossingen levert voor het wereldvoedselprobleem.

 Ander krachtenveld

Een vierde verandering, die voortvloeit uit bovenstaande drie punten, is een verschuiving van de onderlinge verhoudingen. We zagen al, dat bij succesvolle pogingen tot nieuw organiseren, de machtsverdeling verandert (Sinteur, 2018). Er ontstaan meer gelijkwaardige, wederkerige relaties tussen volwassen mensen die op basis van vertrouwen en afspraken met elkaar samen werken. Zelfsturing betekent immers niet dat iedereen doet wat hij of zij wil, maar dat eenieder betrokken is bij het bepalen van wat er moet gebeuren en door wie. Alle betrokkenen werken samen om de (maatschappelijke) doelen van de organisatie te realiseren. Taken en verantwoordelijkheden worden van daaruit, horizontaal, afgebakend.

Morning Star is een tomaten verwerkend bedrijf in California met zeshonderd medewerkers, kent geen managers, geen functietitels en geen structurele hiërarchie. Binnen dit bedrijf worden jaarlijks de onderlinge verhoudingen contractueel vastgelegd. Leidend daarbij is de purpose (tomatenproducten leveren die beantwoorden aan de verwachtingen van klanten t.a.v. kwaliteit en service, op een milieuverantwoordelijke manier.) Op basis van deze purpose formuleert elke afdeling afgeleide doelen voor het komende jaar. Vervolgens onderhandelen afdelingen met elkaar en sluiten onderlinge overeenkomsten. Deze zijn leidend door het jaar heen.

Van structuur en ontwerp naar mensen en betekenis

Met de verschuiving van denken die we nieuw organiseren noemen, verplaatst de aandacht zich van structuur en ontwerp naar mensen en betekenis. Hoe kunnen we onze bedrijfsactiviteiten zodanig inrichten dat klanten werkelijk toegevoegde waarde ervaren, dat medewerkers hun talenten kunnen inzetten vanuit hun eigen motivatie en dat de organisatie verschil maakt in de samenleving waar ze deel van uit maakt?

Hoe ziet dat er in de praktijk uit? Daarover gaat het volgende artikel.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Ik volg het nieuwe organiseren al langer en kan mij vinden in de uitgangspunten. De principes zijn echter naar mijn idee niet nieuw. De sociotechniek of later de moderne sociotechniek gaat uit van dezelfde organiseer principes. Het voorbeeld van Volvo is mooi, maar zou zo een ST of MST voorbeeld kunnen zijn. We leven in een VUCA wereld (volatility, uncertainty, compexity en ambiquity). Die dynamiek in organisaties, of tegenwoordig ecosystemen, vraagt om flexibiliteit en wendbaarheid van mensen (immers organisaties zijn slechts groepen mensen). De jeugd zal hier in toenemende mate mee te maken krijgen en het zou mooi zijn als zij al ervaring kunnen opdoen in hun onderwijs. Jammer genoeg zijn veel onderwijsinstellingen nog gericht op stabiele (massa)processen en is het lastig daar flexibilisering tot stand te brengen. Uiteraard uitzonderingen daargelaten. Ben benieuwd naar artikel 3 en 4.

Dank je voor je reactie, Jos, en fijn dat je je kunt vinden in de uitgangspunten. Leuk dat je mee denkt. Inderdaad zijn deze niet nieuw. In het vorige artikel heb ik betoogd dat Nieuw Organiseren een voortzetting is van een aantal (langer bestaande ) bewegingen, waaronder de sociotechniek. (daarom is het ook geen hype!) De motivatie in een organisatie om deze beweging te omarmen, is tegenwoordig wel iets anders dan in de zestiger jaren en ook de huidige verschijningsvormen zijn eigentijds. Ik zie in het onderwijs zelf wel een beweging naar een andere mindset en betekenis (waar dragen we aan bij?), maar in de onderwijsorganisaties gaat dit vooralsnog een stuk langzamer.

@Lenette. Beide artikelen stimuleren mij om mijn eigen gedachten over Nieuw Organiseren nog eens onder de loep te nemen.

Wat is voor mij de essentie? Ik denk dan aan veranderingen van de machts- en afhankelijkheidsrelaties en aan de daarmee verbonden veranderingen in gedrag en houding. Dit sluit mooi aan bij jouw stelling over veranderende machtsverhoudingen als super-belangrijke factor.
Concreet betekent dat: minder top-down toezicht en controle, meer horizontale sturing door collega’s en klant. Meer autonomie en verantwoordelijkheid voor de mensen, ook meer openheid, respect en verbinding in de onderlinge relaties zowel verticaal als horizontaal.
Kortom, de machtsverschillen nemen af en het organisatieontwerp verandert mee. De organisatie verplat. Dat betekent minder echelons, vaak ook een kleinere staf.

Ik zie tevens een vernetwerking in de richting van ‘klein binnen groot’ en autonome, resultaatverantwoordelijke teams. Allemaal zaken die jij ook noemt. Heb ik daar nog iets aan toe te voegen? Ik denk aan 3 factoren die alle drie te maken hebben met de veranderende machts- en afhankelijkheidsverhoudingen.

In de allereerste plaats het belang van de balans sturing – zelforganisatie binnen organisaties. Een goede balans faciliteert een positieve dynamiek van motivatie en betrokkenheid. Dit patroon is beschreven in https://www.managementsite.nl/innovatief-organiseren-concurrentiekracht

In de tweede plaats veranderen de relatienetwerken tussen organisaties. Deze netwerken verdichten zich. Tegelijk expanderen de afhankelijkheids-ketens soms tot wereldomspannende netwerken. Organisaties worden afhankelijker van andere organisaties. Langdurige en betrouwbare relaties met leveranciers en afnemers worden belangrijker. De veelheid aan raakvlakken en afbreukrisico’s in deze ketens maken organisaties kwetsbaarder. Met top down toezicht en controle is dat niet meer te besturen. De professionals ter plekke moeten met de nodige snelheid kunnen handelen om onheil af te wenden. Dit lukt alleen als autonomie en verantwoordelijkheidsgevoel goed ontwikkeld zijn.

In de derde plaats worden de effecten van organisaties op mens en samenleving zichtbaarder. Of organisaties ervoor openstaan of niet, ze worden steeds meer afgerekend op duurzaamheid en moreel besef. Jij hebt een scherp oog voor deze ontwikkeling en jij geeft aan dat in deze fase ‘betekenisgeving’ en ‘purpose’ meer aandacht moeten krijgen. Je noemt ook moreel besef. Een begrip waar ik graag op voortbouw omdat het voor mij gemakkelijker concreet te maken is.
Zonder ‘moreel besef’ komt het leiderschap van bedrijven onder druk. De toets vind ik: ‘Wat doet men in de praktijk?’ Immers, mooie voornemens, credo’s of kernwaarden blijken keer op keer moeilijk in de praktijk terug te vinden. Ik vind het al heel wat als het leiderschap daadwerkelijk zijn best doet om negatieve effecten te voorkomen en te herstellen. Dus niet dat ontkennen, sjikaneren en ‘blame the other’ m.b.t. de schadelijke effecten van de gasboringen. Maar met spoed de geleden schade erkennen en vergoeden. Of het eindeloze uitstel en procedurele gezever van de Banken over het herstel van de ellende met woekerpolissen en andere louche financiële producten.

Dat de verantwoordelijkheid van organisaties zich uitstrekt over de effecten, ook de niet bedoelde effecten, van de bedrijfsvoering begint gelukkig redelijk vanzelfsprekend te worden. Maar we zijn er nog lang niet.‘De vervuiler betaalt’, ‘Arbeidsomstandigheden die gevrijwaard zijn van gezondheidsschade’. ‘ Bestrijding van omkoperij, corruptie en bedrog’, ‘Een overheid die tijdig actie onderneemt om vervuiling en ziektes als loodvergiftiging en Q-koorts uit te bannen’. En waar is het moreel besef als we nog steeds een vasthoudende vrije pers en de ene rel na de andere broodnodig hebben om de kat de bel aan te binden?

Wederom zie ik de veranderende machts- en afhankelijkheidsrelaties als de drijfkracht achter deze ontwikkeling. Hierbij vind ik inspiratie bij een van mijn leermeesters Norbert Elias. Niet alleen veranderen de interne verhoudingen maar ook de verhoudingen met de omgeving. Er ontstaat zelfs een dwang tot bezinning en moreel besef m.b.t. de rol in de samenleving. Elias ziet dergelijke veranderingen als civilisatieprocessen. Interessant is ook dat Elias beschrijft hoe civilisatieprocessen doorgaans gepaard gaan met processen van verhuftering. Processen die zelfs de overhand kunnen krijgen. Moreel besef komt niet vanzelf.
Er is dus geen rechtlijnige ontwikkeling naar meer en beter Nieuw Organiseren. Zo’n proces is kwetsbaar.

Deze inzichten sluiten volgens mij goed aan op de ontwikkeling van Nieuw Organiseren. Ik denk dat je in de volgende artikelen van deze serie daar ook op in zal haken. Ik zie ernaar uit.

Beste Willem, hartelijk dank voor je uitvoerige reactie! In feite wijs je op een aantal consequenties van de keus om nieuw en anders te gaan organiseren, zoals minder top-down sturing en meer horizontale sturing. Mijn volgende artikel (3e in de reeks) gaat precies over die consequenties. Wat betekent het nu eigenlijk als een organisatie vanuit een purpose wordt geleid? Hoe werkt een andere mindset door in de inrichting van de organisatie? En waaraan merken we dat de machtsverhoudingen veranderen?

Over dat laatste trouwens nog wel een opmerking. In mijn ervaring is een andere machtsverdeling eigenlijk het sluitstuk, en niet het startpunt van nieuw organiseren. Vaak gaat daar behoorlijke tijd overheen voordat de oude topdown structuren zijn afgebroken en medewerkers werkelijk iets te zeggen of te sturen hebben.
[overigens: het HOW report uit 2016 laat een duidelijke trend zien van verschuiving in machtsverhoudingen van sturen vanuit macht en regels, naar self-governance: Zie file:///Users/lenetteschuijt/Documents/Mijn%20documenten/HOW-REPORT-5-6-16.pdf%20-%20Google%20Drive.webarchive

Wat er soms wel aan het begin is, is de bereidheid van mensen aan de top om hun positie te gaan delen. Bijvoorbeeld omdat ze oprecht geloven in het talent in hun organisatie, en dat willen aanspreken. Of omdat ze zelf ook geen sluitende antwoorden hebben. Of omdat ze graag een andere verhouding willen tot de mensen in hun organisatie.

Het startpunt voor Nieuw Organiseren is meestal onvrede over product of dienstverlening bij de medewerkers of de top van de organisatie. Professionals balen omdat de regels het hen onmogelijk maken zinvol werk te doen, of een klant echt te helpen. Of de top merkt dat klanten afhaken en naar een meer klantgeorienteerde organisatie overstappen. Vaak vragen leidinggevenden zich af waarom zoveel medewerkers niet of nauwelijks gemotiveerd zijn.

Dat leidt binnen de organisatie tot een reflectie: Waar gaat ons werk eigenlijk over? Wat willen we bijdragen aan onze clienten, aan de wijk, aan de branche, aan de samenleving? Hoe zorgen we dat ons werk weer zinvol wordt, voor degenen voor wie we het doen, en hoe zorgen we dat de professionals weer ervaren dat ze, met hun talenten, iets zinvols bijdragen.

Verder beschrijf je in je bijdrage de – overigens zeer herkenbare – context waarbinnen nieuwe vormen van organiseren ontstaan: niet alleen binnen, maar ook tussen organisaties, in netwerken en op platformen. Ik spreek daarom ook van Nieuw Organiseren en niet van Nieuwe Organisaties. Het is een denk- en handelswijze die misschien wel opgaat voor de hele samenleving. Op veel plaatsen denkt men na over de eigen bijdrage aan de wereld. De betekeniseconomie, sociale ondernemers, bezielde start-ups die maatschappelijke problemen te lijf gaan met nieuwe technologie. Op veel plaatsen maakt de oude mindset van controle plaats voor vertrouwen en ontstaan horizontale vormen van sturen. Niet de gemeente of minister die bepaalt, maar alle betrokkenen samen. Dat is niet eenvoudig, maar het is voor veel mensen dagelijkse realiteit.

Je schrijft dat de purpose meer aandacht moet krijgen. Maar volgens mij krijgt de purpose steeds meer aandacht en zoeken we daarom andere vormen van organiseren! Natuurlijk vind ik ook dat moreel leiderschap daarbij nodig en wenselijk is, je kent me tenslotte als een onverbeterlijke idealist, maar ik zie het gelukkig ook steeds meer om me heen. Mijn hoop is gevestigd op jonge mensen die zijn opgegroeid in een veel minder hierarchische wereld dan jij en ik.
Tot slot, ja natuurlijk, mooie woorden, daar kopen we niets voor, dat de organisatie zich lat leiden door morele waarden, door een purpose, moet in de praktijk zichtbaar worden. de uitdaging voor een organisatie is om alle facetten van het uitvoerende werk en de bedrijfsvoering in lijn te brengen met die purpose. En jij weet net zo goed als ik dat de keuze om (ik noem maar wat) een ICT-systeem aan te schaffen vaker datadrive of costdriven is, dan purpose driven. Nog een hele weg te gaan!

Ik ben benieuwd of mijn volgende artikel, over de concrete vertaling van de kenmerken van Nieuw Organiseren naar de inrichting en werkwijze in een organisatie, je wat dat betreft gerust stelt. Ik zet de dialoog graag voort met je!

Toon alle 4 reacties
x
x