Machtsverhoudingen en zelforganisatie

De vele artikelen die verschijnen over zelfsturing en zelforganisatie hebben een opvallende overeenkomst: het onderwerp macht wordt genegeerd. En dat terwijl de rol van macht doorslaggevend is in het bereiken van duurzame zelfsturing.

Duurzame zelfsturing vraagt om structureel empowerment, ofwel de daadwerkelijke distributie van zeggenschap en verantwoordelijkheid naar het laagste niveau in een organisatie waar een vakkundig besluit genomen kan worden (Sinteur, 2018). In essentie vraagt dat om het delen van macht en dus om het loslaten van formele machtsposities. Veel bedrijfseigenaren en managers zijn huiverig voor dat loslaten. Halfslachtige pogingen daartoe zijn een belangrijke reden voor het mislukken van invoering van zelfsturing. Wat ontbreekt is het vertrouwen dat een organisatie zonder formele machtsposities zichzelf kan besturen. In de praktijk blijkt dat die besturing van de organisatie onder meer is geborgd in collectieve waarden.

De essentie nu is dat het niet de collectieve waarden zijn die leiden tot zelfsturing, het is de distributie van macht waarop de zelfsturing is gebaseerd, die leidt tot deze collectieve waarden. En dus begint zelfsturing met distributie van macht.

Collectieve waarden

Welke collectieve waarden ontstaan bij distributie van macht is afhankelijk van het type organisatie en haar leden. Welke waarden kunnen ontstaan blijkt uit de praktijkcase bij een IT dienstverlener.

Casus IT dienstverlener

Dit bedrijf start de transitie naar een zelfsturende organisatie door het managementteam op te heffen en de besturing van de organisatie in handen te leggen van alle organisatieleden. Drie jaar lang werken de organisatieleden aan de transitie naar een zelfsturende organisatie op basis van structureel empowerment. Externe coaching is een belangrijk instrument in dit proces. Die coaching is gericht op het gezamenlijke herontwerp van de organisatie en het bekwamen van organisatieleden in het functioneren binnen een organisatie op basis van structureel empowerment. Vier jaar na de start van de transitie wordt onderzocht welke collectieve waarden zijn ontstaan.

Gelijkwaardigheid is veruit de sterkste collectieve waarde die ontstaat bij distributie van macht. Het ontbreken van formele machtsposities impliceert een gelijke uitgangspositie voor iedereen. Beslissingen worden niet opgelegd of afgedwongen op basis van een formele positie. Gelijken overtuigen elkaar op basis van argumenten. Voor het besluitvormingsproces betekent dat bijvoorbeeld dat iedereen een voorgenomen besluit kan voorleggen. In de besluitvorming die daarop volgt, zijn niet posities maar argumenten vertegenwoordigd en wordt niet gestreefd naar consensus maar wordt afgewogen of er zwaarwegende argumenten zijn om het voorgelegde besluit te blokkeren. Dat heeft tot gevolg dat iedereen zeggenschap heeft over alles, een tweede belangrijke kernwaarde, vergaande autonomie. In die constellatie komen veranderingen tot stand bij een gedeelde visie. Daarvan is sprake als meerdere organisatieleden iets heel leuk vinden of als iets heel goed past bij hun ambities en interesses of als organisatieleden iets wellicht niet leuk maar wel heel belangrijk vinden. Die saamhorigheid leidt tot daadkracht en resultaat. Ontbreekt de gedeelde visie, dan blijft actie achterwege. Zo vindt een natuurlijke prioriteit stelling plaats. Omdat niet iedereen alles kan doen, vertrouwen organisatieleden elkaar zaken toe. Toestemming vragen is niet nodig, zaken worden niet opgelegd, in plaats daarvan zijn er kansen en is er ruimte voor initiatief. Openheid is een cruciale (voor)waarde voor gelijkwaardigheid. Alle informatie is op het laagste detailniveau toegankelijk voor iedereen. Naast deze vergaande transparantie is feedback essentieel om elkaar bij te sturen. Omdat het gaat om onderlinge gelijken die met elkaar samenwerken, is de gegeven feedback onderbouwd met argumenten en praktijkvoorbeelden en gericht op de toekomstige samenwerking. Feedbackgevers zijn immers ook feedbackontvangers. Collega’s rekenen elkaar niet af, fouten maken mag, dat faciliteert leren en persoonlijke groei. In zo’n organisatie is het niet nodig om uitgebreide regels en procedures vast te stellen die op iedereen van toepassing zijn. Afhankelijk van de situatie worden afspraken gemaakt die passen bij de specifieke omstandigheden. Hierdoor wordt de organisatie niet alleen wendbaar maar ook menselijk. In plaats van de mens te voegen naar de organisatie, voegt de organisatie zich naar de mens. Dat leidt tot wederzijdse betrokkenheid. In een organisatie waar jij als individu er toe doet, wil je zelf graag een steentje bijdragen aan het collectief. Omdat iedereen hetzelfde belang heeft bij een goed functionerend collectief en omdat er geen formele eindverantwoordelijken zijn om je achter te verschuilen, is de onderlinge hulpvaardigheid groot. In deze constellatie krijgt het vakmanschap alle ruimte en daarmee de persoonlijke ontwikkeling van organisatieleden.   

Klantervaring

Als organisatieleden met elkaar samenwerken op basis van gelijkwaardigheid en openheid dan wordt ook de klantrelatie door deze kernwaarden gevormd. Klanten ontvangen geen mooie beloften van managers die door werknemers waargemaakt moeten worden. In plaats daarvan hebben klanten rechtstreeks contact met de vakmensen die het werk gaan uitvoeren en krijgen van hen te horen welke producten en diensten zij kunnen leveren en hoe. Vakmensen bepalen zelf welke oplossing zij de klant kunnen en willen bieden en schatten zelf in welk voorstel zij daadwerkelijk waar kunnen maken. Dat kan een voorstel zijn dat anders is dan wat de klant aanvankelijk vraagt. Ook kan de klant een nee te horen krijgt als het financieel misschien wel aantrekkelijk is, maar niet goed past bij wat de klant nodig heeft of bij wat de organisatieleden willen leveren. Pas als sprake is van wederzijdse overeenstemming bestaat de intrinsieke motivatie om te leveren wat is aangeboden. Ook bij klanten die hier erg aan moeten wennen, levert het uiteindelijk vertrouwen op. Doordat er geen managementlagen tussen zitten, zijn communicatielijnen kort. Hierdoor ontwikkelen de vakmensen persoonlijke en sociale vaardigheden om gesprekken met klanten te voeren. Doordat deze vakmensen in hun eigen organisatie actief betrokken zijn bij de bedrijfsvoering - zij sturen immers zelf hun organisatie - hebben zij veel begrip voor de uitdagingen van de klant. De vakmensen nemen verantwoordelijkheid en schuiven problemen niet af. Als er iets mis gaat dan wordt dat open besproken. Hierdoor kan de klant meedenken over de oplossing. De klant wordt behandeld zoals collega’s worden behandeld en wordt daardoor ook empowered en niet afhankelijk gemaakt van haar leverancier. Uiteindelijk krijgt de klant meerwaarde voor haar geld.

Cultuur creëren

Praktijkvoorbeelden van organisaties als deze stimuleren bedrijfseigenaren en managers om de omgekeerde weg te bewandelen, namelijk door dezelfde kernwaarden na te streven. Die worden dan enthousiast geïntroduceerd door het management en komen in lijstjes aan de muur te hangen. Met de verwachting dat de kernwaarden realiteit worden met de daarbij behorende voordelen van de zelfsturende organisatie. Dit doorgaans met behoud van de bestaande managementstructuur. De belangrijkste kernwaarde, gelijkwaardigheid, laat al zien dat dit problematisch is. Een managementpositie impliceert immers formele macht, ofwel macht op basis van de formele positie die iemand inneemt (Mulder, 1984). Ook al wordt deze macht niet uitgeoefend, de potentie is voldoende om het gedrag van organisatieleden te beïnvloeden. Bijvoorbeeld omdat minder machtigen zich ervan bewust zijn dat de formele positie van de meer machtigen deze in staat stelt om minder machtigen te belonen of te straffen. Deze formele en sanctiemacht belemmert het wederzijds open overleg, het elkaar overtuigen op basis van argumenten. Daarom is voor het realiseren van de kernwaarden daadwerkelijke distributie van macht noodzakelijk. Dat betekent niet alleen distributie van verantwoordelijkheden maar ook van de bijbehorende zeggenschap. En dat vereist van meer machtigen dat zij loslaten en vertrouwen op organisatieleden. Hoewel managers en bedrijfseigenaren het falen van zelfsturing en zelforganisatie vaak wijten aan het gebrek aan verantwoordelijkheid bij organisatieleden, is vaker hun eigen uitdaging om macht op te geven de sleutel tot succes.

Zelfsturing en zelforganisatie beginnen dan ook met het verleggen van de machtsbalans.

Dat verleggen van de machtsbalans is moeilijker in crisissituaties. Daarin hebben bedrijfseigenaren en managers de neiging om meer macht uit te oefenen en organisatieleden meer behoefte aan sterk leiderschap. Als van daadwerkelijke distributie van macht geen sprake is geweest zullen kernwaarden als gelijkheid en autonomie vooral psychologisch blijken, een mooi verhaal, en niet structureel verankerd in de organisatie.

Die verankering vindt wel plaats in organisaties waarin de macht daadwerkelijk is gedistribueerd, ofwel waarin sprake is van structureel empowerment. In tijden van crisis weten organisatieleden dat zij niet naar anderen kunnen kijken maar zelf de schouders er onder moeten zetten. Deze organisaties zijn dan ook goed in staat een crisis te overleven. Al kent deze organisatievorm haar eigen uitdagingen.

Kwetsbaar

De zelfsturende organisatie die gebaseerd is op structureel empowerment, is kwetsbaar in situaties waarin sprake is van grote machtsverschillen. Relaties met klanten die een stevige managementstructuur hebben, worden bemoeilijkt als meer machtigen bij de klant controle en macht uitoefenen. Wanneer zij, voor hun te doen gebruikelijk, beslissingen afdwingen waar de vakmensen niet achter staan, dragen zij uit dat hun wil wet moet zijn en dat de vakmensen niet worden vertrouwd.

Praktijkvoorbeeld
Een team in een zelfsturende organisatie werkt voor een klantorganisatie met een sterke hiërarchie. Klant en leverancier komen tot overeenstemming over wat wordt opgeleverd, hoe het zelfsturende team dat doet is aan dat team zelf. In de klantorganisatie is het management echter gewend om haar inzichten, die nog wel eens wijzigen en zich niet zelden uitstrekken tot de operationele taken, op te leggen. En indien dit niet snel wordt nagevolgd, bedient het management zich van stevige druk, ook naar het team in de zelfsturende organisatie. Dat kan zijn door zich in krachtige bewoordingen uit te laten over wat er zou moeten gebeuren, door een escalatieniveau te eisen van de zelfsturende organisatie en door te dreigen met contractbeëindiging. De klantorganisatie bedient zich hier van formele en sanctiemacht. Omdat de zelfsturende organisatie gericht is op wederzijds open overleg gebaseerd op vertrouwen, is zij kwetsbaar voor deze machtuitoefening. Het betreffende team reageert op deze machtuitoefening met het sluiten van de gelederen. Samen staan ze sterk. In het formuleren van een gezamenlijke reactie, leveren de teamleden collectief de benodigde tegenmacht. In de relatie met de klantorganisatie blijkt dit effectief. De keerzijde is echter dat een teamcultuur ontstaat die gebaseerd is op geslotenheid en druk op consensus. Daardoor durven teamleden zich steeds minder uit te spreken en is het team bij uiteenlopende meningen steeds moeizamer in staat tot beslissingen te komen. En ook naar andere teams binnen de zelfsturende organisatie houdt dit team haar gelederen gesloten. Dit bemoeilijkt de onderlinge samenwerking. 

In de zelfsturende organisatie die gebaseerd is op structureel empowerment blijft het dus noodzakelijk om op de rol van macht te reflecteren en gezamenlijk constructieve manieren te vinden om daar mee om te gaan. Of om te kiezen om daar niet mee om te gaan.

Net als de veel gestelde vraag ‘past elke medewerker bij een zelfsturende organisatie’, is ook de vraag valide ‘past elke klant bij een zelfsturende organisatie’. Openheid en vertrouwen zijn niet alleen intern maar ook in klantrelaties een belangrijke (voor)waarde. 

Ook grote machtsverschillen binnen de organisatie zelf maken dit type organisaties kwetsbaar. Vaak is de organisatie opgericht door één of enkele personen die eigenaar en aandeelhouder zijn. Zolang zaken goed gaan, lukt het hen om op hun handen te blijven zitten en de besturing van de organisatie aan de organisatieleden over te laten. Het zelfsturende organisatiemodel leidt immers tot grote betrokkenheid, organisatieleden die verantwoordelijkheid nemen en tot hoge medewerkers-tevredenheid, met bijbehorende bedrijfsresultaten. In geval van crisis hebben deze bedrijfseigenaren vaker de neiging om gebruik te maken van hun juridische zeggenschap om invloed uit te oefenen op een ook voor hen persoonlijk onzekere situatie. Eenmaal gebruik gemaakt van hun formele macht staat echter de hele organisatiecultuur van gelijkwaardigheid en autonomie ter discussie. Organisatieleden die eenmaal aan de zelfsturing hebben geproefd zijn niet gemakkelijk bereid hun autonomie op te geven en kiezen bij dergelijke ingrepen vaak voor een nieuwe plek onder vergelijkbare omstandigheden (Sinteur, 2018; 2020). En dat kan maar zo het einde van de zelfsturende organisatie betekenen.

Wie echter lang genoeg met het zelfsturende model werkt, weet dat juist het collectief van zelfsturende professionals als geen ander wendbaar genoeg is om crisissituaties het hoofd te bieden. En dat de distributie van ook het eigendom met bijbehorende juridische zeggenschap een noodzakelijk stap is naar een duurzame zelfsturende organisatie. 

Keuze

Het zelfsturende organisatiemodel is en blijft een keuze en geen doel op zich. Ook een management gestuurde organisatie kan functioneel zijn en medewerkers een goede baan bieden. Belangrijk is echter om volstrekt helder te zijn over de machtsbalans in de organisatie en niet zelfsturing als een mooi verhaal te gebruiken om de voordelen daarvan te realiseren.

Want door het wekken van de suggestie van distributie van macht zonder de machtsbalans daadwerkelijk te verleggen worden organisatieleden per saldo onmachtiger dan ze waren. En daarmee ongelukkiger. 

Tegelijkertijd wordt het belang van meer autonomie voor organisatieleden steeds meer onderkend, bijvoorbeeld door de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (Engbersen e.a., 2020).

Empowerment programma’s die erop gericht zijn medewerkers het gevoel te geven dat ze autonomie hebben in hun werk (psychologisch empowerment) zijn niet langer afdoende, om daadwerkelijk autonomie in het werk te vergroten zal de distributie van verantwoordelijkheden gepaard moeten gaan met distributie van zeggenschap (structureel empowerment).

Ook in management gestuurde organisaties. Expliciete aandacht voor macht en de verschuiving van de machtsbalans is dan noodzakelijk. 

Noten
- Engbersen, G.B.M., M. Kremer, R.C.P.M. Went, A.W.A Boot (2020) Het betere werk, De nieuwe maatschappelijke opdracht, advies aan de regering uit naam van de voltallige Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid.
- Mulder, M. (1984). Omgaan met macht: ons gedrag met en tegen elkaar. Amsterdam/Brussel: Elsevier.
- Sinteur, I. (2018) Autonomous groups between power and empowerment. Dissertatie Vrije Universiteit Amsterdam.
- Sinteur, I. (2020) Duurzaamheid van zelfsturing, ManagementSite.