Volgens het onlangs verschenen rapport van de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (WRR) (Engbersen e.a., 2020) ervaart bijna de helft van alle werkenden weinig autonomie in het werk, en deze autonomie is de afgelopen jaren bovendien afgenomen.
Afnemende autonomie
De WRR oordeelt tegelijkertijd dat autonomie juist belangrijk is voor de kwaliteit van het werk en bescherming tegen stress. Autonomie in het werk, voldoende vrijheid om het werk zelf vorm te geven, is ook nodig om de intensivering van het werk het hoofd te bieden. Als oorzaak van de afnemende autonomie noemt de WRR de flexibilisering en de grotere inzet van technologie, maar ook de toegenomen controle en grip die managers en werkgevers uitoefenen op werkprocessen en professionals, mede als uitvloeisel van de crisis in 2008. De WRR pleit voor democratisering van het werk en roept bedrijven en instellingen op hun verantwoordelijkheid te nemen.
Dat autonomie voor organisatieleden onder druk komt te staan in tijden van crisis werd ook aangetoond in het promotieonderzoek naar ‘Zelfsturing, empowerment en macht’. In dat onderzoek is gekeken welke rol macht speelt in organisatievormen die gebaseerd zijn op empowerment, zoals de zelfsturende organisatie.
Zelfsturing; van democratisering naar motivatie
Het onderzoek is relevant omdat zelfsturing de laatste jaren weer volop in de belangstelling staat. Het concept is echter niet nieuw maar vindt haar oorsprong in de jaren ’60 van de vorige eeuw toen geëxperimenteerd werd met autonome groepen, onder andere in de Zweedse automobiel industrie. Doel was democratisering van het werk. Aanvankelijk ging het om het delen van macht met de werkvloer. Toen het concept werd opgepikt door de managementliteratuur veranderde dat echter en ging het veel meer over het motiveren van organisatieleden om effectief bij te dragen aan de organisatiedoelstellingen. Managementstrategieën als zelfleiderschap en zelfmanagement deden in de jaren ‘80 hun intrede en in de jaren ’90 werd de discussie over autonome groepen gerelateerd aan empowerment. Bij deze benaderingen bleef de rol van het management een cruciale factor.
De oorspronkelijke focus van daadwerkelijk delen van macht genegeerd
In het promotieonderzoek (Sinteur, 2018) is de oorspronkelijk focus weer opgepakt. Daartoe is het begrip empowerment onderscheiden naar psychologisch empowerment en structureel empowerment.
Psychologisch empowerment, wat vrijwel alle aandacht heeft gekregen in de wetenschappelijke en managementliteratuur, is erop gericht organisatieleden het gevoel te geven dat ze zeggenschap hebben in hun werk.
Structureel empowerment gaat over de daadwerkelijke distributie van zeggenschap.
Meer verantwoordelijkheid maar per saldo onmachtiger
Dit onderscheid is cruciaal omdat, volgens Hardy en Leiba-O’Sullivan (1998), het niet waarmaken van beloftes van het delen van macht een van de belangrijkste redenen is van het mislukken van empowerment programma’s. De afgelopen jaren hebben we dat in de praktijk veelvuldig kunnen zien, bijvoorbeeld in de gezondheidszorg. Onder het mom van zelfsturing kregen professionals meer verantwoordelijkheden. Door te snijden in middelmanagement werden de nodige besparingen gerealiseerd. Alleen de zeggenschap die toebehoorde aan dat middelmanagement werd niet gedistribueerd naar de werkvloer maar bleef grotendeels voorbehouden aan de top. Zo hadden de zelfsturende teams bij thuiszorgorganisatie Cordaan bij de aanschaf van een telefoon of de aanname van een nieuwe collega alsnog drie handtekeningen nodig van een manager (Zandstra, 2019). Wanneer organisatieleden wel meer verantwoordelijkheden krijgen en niet de daarbij behorende zeggenschap worden zij per saldo onmachtiger dan voorheen. Deze onmacht maakt effectief functioneren onmogelijk en dergelijke initiatieven zijn dan ook gedoemd te mislukken. Het is daarom niet verwonderlijk dat de nodige organisaties op hun schreden terugkeren.
Invoering van psychologisch empowerment zonder structureel empowerment is niet duurzaam.
Dat is uitvoerig aangetoond in het promotieonderzoek door enkele organisaties in Nederland, met tussen de 100 en 200 medewerkers en werkzaam in de zakelijke dienstverlening (financiële en ICT diensten), diepgaand met elkaar te vergelijken. Daarnaast is een van deze organisaties, welke deel uit maakte van een volledig zelfsturende organisatie van 500 medewerkers, gedurende veertien jaar gevolgd.
Dat psychologisch empowerment wordt ingevoerd zonder structureel empowerment kan verklaard worden door te kijken naar de rol van macht. Zoals Mulder (1984) op basis van wetenschappelijke experimenten aantoonde, ervaren mensen voldoening in het beschikken over en uitoefenen van macht. Hoe meer macht iemand heeft, des te sterker de inzet om deze macht te behouden en de afstand ten opzichte van minder machtigen te vergroten. In die zin werkt macht verslavend. Minder machtigen proberen de afstand ten opzichte van meer machtigen juist te verkleinen, hoe kleiner de machtsafstand hoe sterker dat streven. Wanneer de machtsverschillen groot zijn, leggen de minder machtigen zich bij het machtsverschil neer.
Mensen in formele machtsposities, denk aan managers, directieleden en bedrijfseigenaren, willen graag de veelvuldig in wetenschappelijk onderzoek aangetoonde voordelen van empowerment. Denk aan een hogere arbeidstevredenheid, groter commitment, minder verloop en minder verzuim. Daarom omarmen zij organisatieconcepten gebaseerd op empowerment, zoals zelfsturing. Tegelijkertijd willen ze hun macht niet uit handen geven.
Het resultaat is dat empowerment vaak alleen een verhaal is.
In het promotieonderzoek worden enkele organisaties met elkaar vergeleken. Deze organisaties zijn opgebouwd uit autonome groepen en hebben een sterke bedrijfsfilosofie gebaseerd op empowerment. Met deze bedrijfsfilosofie onderscheiden zij zich in de markt. De empowerment filosofie wordt dan ook niet alleen gehanteerd vanwege verwachte opbrengsten als arbeidstevredenheid. Deze dient ook om de externe reputatie van de organisatie te verbeteren. Dat een dergelijke strategie werkt, blijkt uit onderzoek van Staw en Epstein (2000) die aantoonden dat als een organisatie zich identificeert met populaire managementtechnieken, de externe reputatie van de organisatie verbetert overigens onafhankelijk van de daadwerkelijke implementatie van deze technieken. Dus door je als organisatie te verbinden aan het populaire organisatieconcept zelfsturing kun je ook zonder het daadwerkelijk in te voeren je externe imago verbeteren.
Dit psychologisch empowerment kan tijdelijk voldoende zijn om organisatieleden te motiveren en de beoogde voordelen te behalen. Organisatieleden geloven het verhaal van zeggenschap en verantwoordelijkheid en handelen daarnaar. Met dat handelen maken zij het verhaal tot realiteit. Uit het promotieonderzoek blijkt echter ook dat ondanks een sterk empowerment verhaal, uitoefening van macht wordt waargenomen. Organisatieleden kunnen aangeven wie binnen de organisatie macht uitoefenen en op basis van welke machtsbronnen. Denk daarbij aan de formele zeggenschap van bedrijfseigenaren (formele macht), het vermogen om anderen te straffen of te belonen op basis van de formele (management)positie (sanctiemacht) of besluitvorming die voorbehouden is aan specifieke organisatieleden of groepen zoals een managementteam omdat alleen zij beschikken over de benodigde informatie (expertmacht). Van de discrepantie tussen het verhaal van democratisering enerzijds en de machtuitoefening op basis van grote machtsverschillen anderzijds, tonen organisatieleden zich echter niet altijd bewust.
In een van de organisaties uit het promotieonderzoek is binnen de autonome groepen sprake van een managementstructuur, in een andere organisatie is management afwezig. In interviews vertellen leden van beide organisaties dat iedereen zelfstandig beslissingen kan nemen. Doorgevraagd naar concrete voorbeelden van die besluitvorming, geven leden van de organisatie zonder managementstructuur vele voorbeelden van besluiten die ze zelfstandig dan wel in overleg met collega’s nemen. Daarbij betreft het niet alleen besluiten op operationeel niveau (zoals de gevolgde werkmethode) maar ook besluiten op tactisch en strategisch niveau (zoals het salaris en de te leveren diensten, aan welke klanten en voor welke prijs). Doorgevraagd naar concrete voorbeelden bij de organisatie met managementstructuur blijkt dat medewerkers uitsluitend enkele beslissingen nemen op operationeel niveau (zoals de werkvolgorde) en dat medewerkers overige beslissingen “wel even afstemmen met hun manager natuurlijk”. Ook bij managers komt de discrepantie tussen verhaal en realiteit terug in uitspraken die zij doen:
Discrepantie in uitspraken van managers over besluitvorming door leden van autonome groepen
Het bewustzijn van de machtsverschillen in organisaties verandert in tijden van crisis, zoals een economische crisis of een specifieke crisis in de interne organisatie. Organisaties hebben de neiging om op een crisis te reageren met centralisatie van macht (Drabek en McEntire, 2003). Meer machtigen gaan dan hun macht gebruiken om meer controle en grip uit te oefenen. De discrepantie tussen de perceptie van kleine machtsafstanden en de feitelijke machtsconfiguratie zonder distributie van macht wordt dan duidelijk zichtbaar.
In de organisatie waarin sprake is van een managementstructuur wordt tijdens een crisis waarin de financiële bedrijfsresultaten onder druk staan, ingegrepen in de autonome groepen door het topmanagement. Managers worden gedegradeerd, medewerkers worden ontslagen en het topmanagement neemt tijdelijk het bestuur van autonome groepen over. Dit ingrijpen wordt nadien door organisatieleden bestempeld als noodzakelijk, het zou zelfs weer kunnen gebeuren. Eenmaal ingegrepen is echter duidelijk waar de verantwoordelijkheid ligt. Op de vraag wie verantwoordelijkheid draagt, is antwoord van het overgrote deel van de organisatieleden “de eindverantwoordelijkheid ligt bij het management”. In de organisatie zonder managementstructuur doorstaan de organisatieleden gezamenlijk een vergelijkbare crisis, “iedereen zet een stapje extra”. De zeggenschap en macht blijven in deze organisatie gedistribueerd.
Autonomie in de gangbare managementconcepten niet geborgd
Het promotieonderzoek laat zien dat de roep om democratisering van het werk waarvoor de WRR nu pleit al een lange historie heeft. Het maakt ook duidelijk dat in de gangbare organisatieconcepten autonomie niet geborgd is.
Het wordt tijd om onder ogen te zien dat democratisering van het werk alleen duurzaam werkt wanneer macht daadwerkelijk gedistribueerd wordt in organisaties. Onder meer door de zeggenschap te distribueren naar het laagste niveau in de organisatie waar een vakkundig besluit genomen kan worden, vergezeld van de daarbij behorende informatie en financiële middelen.
Dat een vergaande mate van structureel empowerment mogelijk is zien we in het promotieonderzoek bij de organisatie zonder managementstructuur. De grootste uitdaging is dat de initiatiefnemers van een dergelijke sociale innovatie doorgaans organisatieleden zijn in formele machtsposities zoals directieleden, managementteams en bedrijfseigenaren. Dit vraagt om het doorbreken van een taboe en het bespreekbaar maken van het onderwerp macht. Dit is niet alleen een verantwoordelijkheid van de meer machtigen. Ook de minder machtigen hebben hierin een verantwoordelijkheid. Zij kunnen, door zich te organiseren, meer macht uitoefenen dan zij doorgaans denken teneinde de status quo te doorbreken en machtsverschillen te verkleinen.
Noten
- Drabek, T.E., D.A. McEntire (2003) Emergent phenomena and the sociology of disaster: lessons, trends and opportunities from the research literature, in: Disaster Prevention and Management, Vol. 12, No. 2, 97-112.
- Engbersen, G.B.M., M. Kremer, R.C.P.M. Went, A.W.A Boot (2020) Het betere werk, De nieuwe maatschappelijke opdracht, advies aan de regering uit naam van de voltallige Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid.
- Hardy, C., S. Leiba-O’Sullivan (1998) The power behind empowerment: Implications for research and practice, in: Human Relations, Vol. 51, No. 4, 451-484.
- Mulder, M. (1984) Omgaan met macht: ons gedrag met en tegen elkaar, Elsevier, Amsterdam/Brussel.
- Sinteur, I. (2018) Autonomous groups between power and empowerment, Dissertatie Vrije Universiteit Amsterdam.
- Zandstra, P. (2019) Verguisd maar toch onmisbaar: de manager, NRC handelsblad, 01-02-2019.
Gerelateerde artikelen
Zogenaamd Nieuw Organiseren. 4.
Lenette Schuijt
Je vakmensen zijn het geweten van je organisatie
Jaap Peters
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
https://www.skipr.nl/blog/collegiale-crowdfunding-geeft-medewerkers-invloed/
Schijnbevoegdheden? Gauw mee stoppen. Bij verantwoordelijkheid, horen tijd en geld (zie het werk van prof. dr. Kees Ahaus). Medezeggenschap die zo de lade in gaat? Succes ermee, dat redden ze ook wel zonder ons. Vroeger kon het voortetteren in het middenmanagement, nu disable-t de top flauwekul gewoon uit de systemen. ´FF out of de box brainstormen over Q3, jongens!´ Leuk, maar niet als het geen taak voor mij is volgens het systeem, en als ik er niet verantwoordelijk voor ben.
Sandmann en Workfront hebben er onderzoek naar gedaan, en Nederlandse kenniswerkers komen slechts 43 % van de tijd aan hun werk toe: https://www.workfront.com/nl/campaigns/state-of-work
Hilarische taferelen in Sandmann´s artikel op Frankwatching.com (marketingtitel): https://www.frankwatching.com/archive/2020/01/23/zinvolle-werkinvulling-multitasken/
In Nederland kun je in één jaar overspannen raken van het vele werk én ontslagen worden wegens overcompleet. Als je dan niet naar de film Office Space zit te kijken, is er iets structureel mis. Het ligt meestal niet aan de werkvloer, weten venture capitalists die zieke organisaties gezond maken voordat hun investering teloor gaat: de vis rot aan de kop. De werkvloer vindt het heerlijk om met een duidelijk doel voor ogen, lekker nuttig bezig te zijn. En kan een heleboel verantwoordelijkheid aan, zoals blijkt uit de verantwoordelijkheden die ze nemen voor al die taken die niet beschreven zijn.
Ik denk dat het verwarrend is om nu opeens over structureel empowerment te spreken als je echt de macht distribueert. Als je dat doet, ga je namelijk stappen verder dan bij empowerment.
Er zijn ook al complete, werkende organisatieconcepten voor beschikbaar, zoals holacracy.
Maar, wil je die invoeren dan moeten managers echt macht opgeven. Want dergelijke concepten kennen helemaal geen managers meer.
Lees ook:
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/321-holacracy-en-empowerment
"Dit vraagt om het doorbreken van een taboe en het bespreekbaar maken van het onderwerp macht. Dit is niet alleen een verantwoordelijkheid van de meer machtigen. Ook de minder machtigen hebben hierin een verantwoordelijkheid. Zij kunnen, door zich te organiseren, meer macht uitoefenen dan zij doorgaans denken teneinde de status quo te doorbreken en machtsverschillen te verkleinen."
Medezeggenschap wordt vaak heel mooi meegenomen in dit soort trajecten maar nemen vaak te weinig positie in om dit vooraf te bevechten.
Naar mijn idee zou in menig organisatie aan de hand van de bevindingen in dit artikel een stevige evaluatie en herinrichting moeten plaatsvinden. En na die evaluatie alsnog te realiseren wat ooit verkocht is als het model dat het vervolgens niet geworden is.
Ondernemingsraden neem dit artikel ter hand en ga dat gesprek aan over het 'naar beneden brengen van de bevoegdheden naar de werkvloer.
Hoe je dat het beste kan doen?
gebruik deze methode
https://hbu-training-advies-ondernemingsraad.nl/Ondernemingsraad-tips/essentie-van-medezeggenschap-voor-de-ondernemingsraad/
Veel OR-en hebben in het verleden geen bezwaar gehad tegen invoering van zelfsturing/organisatie juist vanwege de toegezegde vergroting van de autonomie. Nu enkele jaren later lijkt me dit een uitstekend moment de evaluatie op te pakken. Dit kan eenvoudig vanuit hun vertegenwoordigende rol. Wel is het van belang dat zij de achterban hierbij goed betrekken. Zij zijn tenslotte de dragers waarop de medezeggenschap steunt, ondanks dat zij uiteraard zonder last en ruggespraak mogen besluiten.
Voor hulp en eenvoudige in beginselen vastgelegde methode verwijs ik graag naar : https://bit.ly/374lh1V
Is het onderscheid tussen psychologisch en structureel empowerment kunstmatig?
Uit mijn promotieonderzoek blijkt dat wanneer sprake is van structureel empowerment, ofwel de daadwerkelijke distributie van zeggenschap en verantwoordelijkheid, dit leidt tot een sterkere mate van psychologisch empowerment, ofwel het gevoel dat sprake is van distributie van zeggenschap en verantwoordelijkheid. In die situaties zou het onderscheid tussen beide als kunstmatig ervaren kunnen worden.
In de praktijk blijkt echter vaak dat uitsluitend sprake is van psychologisch empowerment en niet van structureel empowerment; zelfsturing is een verhaal zonder distributie van macht. En dat organisatieleden zich onvoldoende bewust zijn van de discrepantie tussen beide. Dat gebrek aan inzicht zou er ook toe kunnen leiden dat het onderscheid als kunstmatig wordt ervaren, het verschil wordt immers in de praktijk niet herkend. Organisatieleden die onder het mom van een mooi empowermentverhaal meer verantwoordelijkheden krijgen maar niet meer zeggenschap (en dus regelvermogen) worden per saldo onmachtiger. In die situatie is er niets kunstmatigs aan het onderscheid, het is een belangrijke verklaring voor het mislukken van initiatieven tot democratisering van het werk.
Overigens is het een interessante suggestie om de daadwerkelijke distributie van macht een ander label te geven dan structureel empowerment. Ware het niet dat het woord waar het nu juist om gaat, in het label is omsloten.
Is Holacracy een compleet, werkend organisatieconcept van structureel empowerment?
Compleet lijkt het zeker. Of het om structureel empowerment gaat, hangt af van de vraag of zeggenschap gedistribueerd wordt naar het laagste niveau in een organisatie waar een vakkundig besluit genomen kan worden. De strakke regels, gestructureerde rollen en hiërarchisch georganiseerde cirkels in Holacracy definiëren de (institutionele) macht die wordt gegeven. Het gaat om vaste eigenschappen van het sociale systeem die onafhankelijk van individuen functioneren (zoals in Holacracy wordt gezegd, de rol wordt los gezien van het individu dat de rol vervult) en om macht verbonden aan normerende regels en sociale identiteiten die zowel mogelijkheden als beperkingen biedt. In Holacracy hebben organisatieleden per saldo autonomie om hun werk uit te voeren naar eigen inzicht, ofwel zij hebben behoorlijke mate van autonomie in hoe zij hun werk uitvoeren (daarom ook wel zelforganisatie genoemd). Het wat en waarom van hun werk wordt bepaald. Van structureel empowerment is sprake als organisatieleden niet alleen zeggenschap hebben over hoe ze hun werk doen maar ook over wat ze doen en waarom (daarom wel zelfsturing genoemd).
Is crowdfunding in ziekenhuis De Gelderse Valei structureel empowerment?
In 2017 kreeg iedere medewerker een cheque van 50 euro die hij of zij kon besteden aan een idee van iemand in de organisatie. In totaal 562 medewerkers hebben meegedaan waarmee 7 doelen zijn bereikt. Dat zou kunnen betekenen dat met 562 deelnemende medewerkers in totaal 28.100 euro is uitgegeven. En dat op de totale bedrijfslasten in 2017 van 232,4 mln dit 0,01% van de totale bedrijfslasten betekent. In dat geval stel ik graag de vraag, is met deze crowdfunding actie de zeggenschap en verantwoordelijkheid gedistribueerd in ziekenhuis De Gelderse Valei? Of draagt deze sympathieke actie bij aan het creëren van een gevoel bij medewerkers dat ze invloed hebben.