Zogenaamd Nieuw Organiseren. 4.

Hebben we met agile werken DE manier gevonden om de trage hierarchie in organisaties achter ons te laten? Waarom juicht een columnist triomfantelijk dat de hype van zelfsturing nu echt voorbij is als een zorgorganisatie teamleiders benoemt in de zelfsturende teams? Wat heeft het business model van Über nog te maken met Nieuw Organiseren?

Onder de naam Nieuw Organiseren treffen we vele vervormingen en uitwassen aan. Maar moeten we ze wel scharen onder die noemer?

Zogenaamd Nieuw Organiseren

Geïnspireerd door het voorbeeld van Spotify vormde ING in 2015 de hele klassieke hiërarchische organisatie om tot 350 squads van maximaal negen personen die samen 13 tribes vormen. Squads zijn multidisciplinaire teams binnen een locatie, met een zekere mate van autonomie en een klantgerichte doelstelling. Binnen het team zijn alle functies aanwezig om dit doel te kunnen realiseren (marketing, productie, data analyse, IT). Als het doel is bereikt, wordt het squad ontbonden. Een product ownercoördineert de activiteiten maar is geen teamleider in klassieke zin. Op deze manier wil de bank snel en wendbaar kunnen reageren op nieuwe ontwikkelingen. Bureaucratische barrières werden weggenomen en de professionals kregen meer autonomie om agile te kunnen handelen.  Het resultaat? De oplevertijd van diensten is flink gereduceerd, de productiviteit gestegen en de betrokkenheid van medewerkers toegenomen. De traditionele hiërarchie is grotendeels verdwenen, evenals formele overleggen en gedetailleerde top-down planning, en maakte plaats voor zelfsturende teams, informele netwerken en sturen op output. De medewerkers zijn enthousiast: ze hebben meer vrijheid om hun klanten goed te bedienen, zonder remmende planningen en overlegstructuren. De OR is gematigd positief, al vergt de cultuurverandering nog veel meer tijd.

Mooi voorbeeld van nieuw organiseren toch? Denken en doen zijn meer geïntegreerd, ten behoeve van de klant. De bureaucratische organisatiestructuur is afgebroken, en professionals kunnen  hun talenten meer ontplooien. Laten we aannemen dat er  op zijn minst ten dele een ander mensbeeld is. 
Maar waartoe is deze verandering ingezet? ‘Om klanten sneller te bedienen en de concurrentie voor te blijven.’ Het ontbreekt dus aan een van de voorwaarden om te spreken van Nieuw Organiseren: een purpose, een maatschappelijke betekenis die de bank wil hebben. Is de cliënt niet vooral gediend met een bank die betrouwbaar is en zorgvuldig met geld omgaat? Het geeft te denken dat de bank op de vingers werd getikt wegens witwassen. Binnenhalen en tevreden houden van klanten bleek belangrijker dan ethisch handelen. Bovendien is het de vraag of er - alle verlies aan controle en overzicht door de top ten spijt -  sprake is van de verschuiving in de machtsverdeling, een belangrijke uitkomst van Nieuw Organiseren. 

Zoals bij veel organisaties, zoals de vele zorginstellingen die zelfsturende teams omarmden, ligt bij ING de nadruk op een andere organisatievorm, een andere manier van werken. Iedereen richt zich op zijn eigen rol en niet op het geheel.

Een kritische reflectie op ‘het waartoe’ van het werk blijft achterwege. Kritisch kijken dus, naar organisaties die zich afficheren met termen als ‘agile’, ‘professionals in the lead’ en ‘platte organisatie’!

Mooie woorden, oude praktijk

Binnen het bedrijf Booking.com zijn circa honderd productteams, die als autonome en zelfsturende groepen verantwoordelijk zijn voor delen van de website. Alles is erop gericht om de klant van goede informatie en een goede prijs te voorzien. Het bedrijf legt voortdurend uit waarom ze dat belangrijk vindt, zodat de medewerkers de strategie goed begrijpen en zelf hun eigen doelen stellen. De organisatie stuurt niet alleen top-down, maar faciliteert ook bottom-up.

Het klinkt alsof er bij Booking.com een zekere integratie is van denken en doen, dat het mentale beeld is dat medewerkers capabel zijn en in staat zijn zichzelf in hoge mate te sturen en dat de leiding van het bedrijf hecht aan een missie die leidend is in het werk. Althans, zo stelt het bedrijf het graag voor als ze nieuwe medewerkers werft. In de praktijk geeft het bedrijf professionals weinig ruimte (bijvoorbeeld om met technische verbeteringen te komen), zijn de managementlagen uitgedijd van 5 naar 9, ontbreekt een duidelijke koers of strategie en zijn de besluitvormingslijnen lang en traag. Talloze ambitieuze en talentvolle medewerkers zijn inmiddels opgestapt of burnout geraakt. Mooie woorden kunnen dus een ouderwetse praktijk verhullen.

Concurrentiemonster?

Haier is een Chinees bedrijf in productie en verkoop van witgoed, met 75.000 medewerkers en slechts twee managementlagen tussen medewerkers en CEO. Het bedrijf bestaat uit zo’n vierduizend micro-ondernemingen van elk 10-15 mensen, plus een relatief klein hoofdkantoor. Besluitvorming geschiedt in de kleine autonome teams waaruit het bedrijf is opgebouwd. Op deze manier wil het bedrijf mensen vrijmaken van de ketenen van de bureaucratie en hen beschouwen als ‘eigenaars’ van hun micro-onderneming. De teams hebben ambitieuze doelstellingen en concurreren met elkaar. Beloning is direct  gekoppeld aan prestatie. Een eenheid die haar doelstellingen niet haalt moet voor haar voortbestaan vrezen. 

Is dit een kapitalistische toe-eigening van de principes van Nieuw Organiseren? Worden de wetten van de markt binnen de organisatie gehaald? Of is concurrentie en sturen op prestatie een logisch gevolg van autonome teams die verantwoordelijk zijn voor de kwaliteit van product of dienstverlening? De tijd zal het leren.

De principes van Nieuw Organiseren misbruikt

Platte organisaties kunnen -met behulp van technologie- mensen met elkaar verbinden in een gemeenschap. Zo is de deeleconomie ontstaan, sociale netwerken waar mensen via een platform bijvoorbeeld hun gereedschap uitlenen aan buren of oppas aanbieden aan buurtgenoten. Deze netwerken gaan uit van een positief mensbeeld (vertrouwen), het zijn platte organisaties waar denken & doen zijn geïntegreerd en waar elkaar helpen en gelijkwaardigheid belangrijker zijn dan geld verdienen. 

Über en AirBnB hebben de deeleconomie ontdekt, het zich voor een groot deel toegeëigend en er een business model van gemaakt. Zo verdient Über geld met een taxi-app, die via een platform chauffeurs en meerijders aan elkaar koppelt. Über levert slechts het platform en de app. De organisatie voelt zich niet verantwoordelijk voor (slechte) arbeidsvoorwaarden en beloning van chauffeurs, terwijl de top van het bedrijf miljoenen betaald krijgt. Het bedrijf vindt ook dat ze zich niet aan de wet hoeft te houden (Über-chauffeurs hebben geen taxivergunning) omdat mensen geen taxi nemen, maar gebruik maken van een vervoersdienst van Über. Boetes omdat het bedrijf de taxiwet overtreedt, calculeert men in als noodzakelijke kosten. 

Ook andere platformorganisaties zien wel brood in de principes van Nieuw Organiseren en wenden het aan voor hun eigen business model. Zo  gebuikt Facebook  het idee van 'gemeenschap van leden' die informatie met elkaar delen op het platform, om deze informatie door te verkopen aan commerciële partijen. Platformorganisaties redeneren dat zij geen organisatie zijn, maar slechts een platform (of app) dat mensen koppelt. Tot nu toe stelt de rechter hen  daarbij in het gelijk. Zo hoeft thuisbezorger Picnic zich niet aan de supermarkt-cao te houden omdat het geen supermarkt zou zijn.

Vertrouwen om aan te verdienen

AirBnB misbruikt een ander principe van Nieuw Organiseren. Het platform is ontstaan vanuit een positief mensbeeld: vertrouwen in anderen om met hen een slaapkamer of appartement te willen delen. AirBnB maakt hier handig gebruik van om flink geld te verdienen. Ook deze organisatie verschuilt zich achter ‘we zijn slechts een uitwisselingsplatform’, en neemt geen verantwoordelijkheid voor de gevolgen voor de hotelbranche. Aangezien die  zich wel moeten houden aan overheidsreguleringen, vergunningen en belastingen ontstaat oneerlijke concurrentie. Bovendien raken hele steden ontwricht door overlast van toeristen, vuil op straat en onveiligheid in huizenblokken waar niemand meer permanent woont. 

Deze bedrijven die pretenderen deeleconomie te zijn, zijn gewoon ouderwetse bedrijven, die het denken en doen extreem gescheiden hebben, die op een agressieve manier  streven naar winst en in plaats van bijdragen aan de samenleving deze juist met grote problemen opzadelen.

In deze organisaties zijn de klassieke machtsverhoudingen  (de kloof tussen goedverdienende ondernemers en medewerkers met slechte arbeidsvoorwaarden en een karig loon) alleen maar scherper geworden. Niet alleen is dit geen vorm van Nieuw Organiseren, deze bedrijven spotten met enige vorm van moraliteit door op grote schaal de wet te overtreden en belastingen te ontduiken.

Haperende ontwerpen en misbaksels

Nieuw Organiseren is een term die sterk aanspreekt en aansluit bij een breed verlangen in de werkomgeving om te zoeken naar andere vormen van organiseren en samenwerken. Een legertje consultants stort zich enthousiast op deze nieuwe markt.In de meeste organisaties is het besef doorgedrongen dat het anders moet. Om de meest uiteenlopende redenen (inclusief ‘bezuinigen’) voeren organisaties zelfsturende teams, holacracy of agile in.

Om er dikwijls achter te komen dat het oude hiërarchische denken diep geworteld zit en dat anders organiseren een fundamentele ontwikkeling van de organisatie vergt. Haperende ontwerpen, inconsistente denkwijzen en regelrechte misbaksels, ze horen bij experimenteren en een eigen weg zoeken. Maar laten we ze wel kritisch bekijken hoe we een ontwikkeling die nog in de kinderschoenen staat, vanuit de uitgangspunten van Nieuw Organiseren verder kunnen brengen.