Channels

Geheel terecht krijgt de zogenaamde maatschappelijke antenne de laatste tijd weer veel aandacht. Een organisatie waarvan het handelen leidt tot publieke ophef, wordt al snel een “gebrekkige maatschappelijke antenne” verweten. Dit verwijt vinden wij opvallend. De vraag is namelijk of het klopt. Wij denken van niet.

Maatschappelijke antenne

De uitspraak dat een organisatie geen maatschappelijke antenne heeft, veronderstelt dat die organisatie buiten de maatschappij staat. En dat die soms tienduizenden medewerkers van die organisatie niet weten wat er speelt in de maatschappij. Alsof zij zelf geen deel uitmaken van diezelfde maatschappij. Bovendien worden bestuurders vaak omringd door zeer capabele mensen, van HR-directeur tot coach en van jurist tot communicatiedirecteur.

Deze mensen weten goed wat er speelt en samen zijn zij goed in staat zijn om een inschatting te maken van de maatschappelijke impact van bepaalde keuzes.

Groepsdruk en tunnelvisie

Waarom gaat het dan toch fout? Hoe komt het dat bestuurders blind worden voor belangrijke issues die maatschappelijk licht ontvlambaar zijn?

Wetenschappers wijzen op de rol van ‘filtering’, ‘bolstering’ en ‘distorted inference’ in de top van organisaties.

Filtering is een ander woord voor selectieve perceptie. We zien vooral wat we verwachten te zien. En als iets niet past, dan vervormen we onze kijk op de werkelijkheid om te zorgen dat het wel past. Vervolgens treedt het proces van bolstering in werking, waarbij we vooral op zoek naar bewijs dat ons eigen standpunt ondersteunt. Vinden we dat de CEO te weinig verdient? Dan benchmarken we dat net zo lang totdat het voornemen inderdaad wordt bevestigd.

Dit alles doen we omdat we psychologisch gebakken zijn om te denken dat ons eigen handelen belangrijker is dan dat van anderen, ‘distorted interference’. Oftewel, we denken dat de organisatie waar wij ons voor inzetten een veel belangrijker rol speelt, dan zij in werkelijkheid doet. Hierdoor praten we gemaakte keuzes voor onszelf goed.

Bubbel

Zo ontstaat zelfs een ‘bubbel’ in de top van de organisatie die met beide benen midden in de maatschappij staat.

Een kleine wereld van gelijkgestemden die gebruikmaakt van dezelfde inzichten, met een slecht afgestelde maatschappelijke antenne als gevolg. Tegenspraak wordt niet toegelaten of gehoord.

Het is daarom toe te juichen dat in de onlangs herziene Corporate Governance Code deze maatschappelijke antenne serieus genomen wordt. Zo staat er dat “grotere bewustwording onder bestuurders en commissarissen van de maatschappelijke context waarin zij opereren en mogelijke reputatieschade dan ook van groot belang is.”

Integriteit en Tegenspraak

Een goede reputatie begint en eindigt bij een goed product en integer gedrag, maar het vraagt ook om het stevig organiseren van tegenspraak in de top. Daarom is het noodzakelijk om dit op te nemen bij de volgende herziening van de Corporate Governance Code.

Luisteren staat aan de basis van goede tegenspraak. Intern luisteren naar die cirkel van deskundige professionals en extern luisteren naar wat er speelt in de maatschappij. Het is essentieel dat bestuurders hier rekenschap van geven bij het nemen van besluiten en hier achteraf verantwoording over afleggen.

Vernieuwende ideeën als een Raad van Tegenspraak of experimenten met Chief Listening Officers verdienen ruimte voor ontwikkeling. Want modern leiderschap vraagt om tegenspraak. Dat is in het belang van aandeelhouders, medewerkers en consumenten. En in het belang van bestuurders zelf.

Frank Körver is partner bij GKSV Reputatie I Communicatie I Public Affairs
Bartho Boer is directeur Communicatie van de Nederlandse Spoorwegen.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x
x