Zijn de Nederlandse leiders klaar voor nieuw leiderschap?

De laatste tijd is veel te doen over nieuw leiderschap, maar we zien de achilleshiel nog wel eens over het hoofd. Die is dat nieuw leiderschap voor een groot deel neerkomt op nieuw communiceren, en op dat gebied hebben veel leidinggevenden in Nederland nog geen geweldig trackrecord. Toch zijn zij het die het voortouw moeten nemen.

De afgelopen jaren wordt er zo veel geschreven en gesproken over ‘nieuw leiderschap’ en ‘nieuwe organisaties’ dat we ons langzaam in een STER-reclame wanen. NIEUW leiderschap met NIEUWE formule, wast NOG witter!! In alle hype zit echter wel een kern van waarheid: er is wel degelijk iets aan de hand met zowel het leiderschap als de organisaties. Bedrijven en instellingen veranderen op fundamentele manier, meestal niet omdat ze dat zelf willen, maar omdat ze worden gedwongen.

In dit artikel laat ik zien dat het nieuwe leiderschap voor een belangrijk deel neerkomt op nieuw communiceren. De vraag is of onze huidige leiders dit makkelijk zullen oppakken.

Wat bedoelen we met nieuw leiderschap?

Nieuw leiderschap, wat bedoelen we daarmee? In de meeste omschrijvingen komen de woorden flexibiliteit en autonomie terug. De omgeving waarin organisaties opereren verandert steeds sneller, en organisaties moeten in staat zijn flexibel op nieuwe uitdagingen te reageren. Dat gaat lastig in de klassieke ‘command & control’-omgeving, waarin de baas het werk in stukjes hakt en de stukjes onder de werknemers verdeelt. Die werknemers staan dichtbij de klant, weten wat er speelt, en moeten de vrijheid hebben om autonoom te handelen. Alleen dan ben je met zijn allen snel genoeg, en gebruik je de ‘ogen en oren’ van de organisatie, en de aanwezige kennis, optimaal.

1 op 3 ondernemingen op de helling
Dat deze noodzaak tot meer handelingssnelheid, geen door veranderconsultants bedacht sprookje is, bleek recent uit een onderzoek van de Week van de Ondernemer. 50.000 MKB-ondernemers werden ondervraagd over hun uitdagingen. Liefst 33 procent gaf aan dat het hele bedrijf op de helling moet: strategie, organisatie, businessmodel, alles. (*1) Onze omgeving (lees vooral internet) zit niet stil. Als wij dat wel doen, worden we voorbijgelopen.

Autonomie is niet het hele verhaal

De autonomie lager in de organisatie neerleggen wordt vaak gezien als de kern van het nieuw leiderschap. Maar autonomie is niet het hele verhaal. Met een andere verdeling van verantwoordelijkheden verandert de informatiehuishouding in de organisatie. Het traditionele informatiemonopolie van het management wordt disfunctioneel. Om effectieve besluiten te kunnen nemen, moeten zelfstandige werknemers goed weten hoe hun werk in het grotere geheel van het bedrijf past. Ze moeten ook hun collega’s goed op de hoogte houden van wat ze doen. Anders verandert de autonoom opererende groep medewerkers in een mierenhoop met blinde mieren, die allemaal een andere kant op rennen.

Transparantie is net zo essentieel voor nieuwe organisaties als autonomie.

Meer verantwoording nodig

Een andere trend in leiderschap anno 2016 is dat steeds meer verantwoording nodig is. Die trend is zowel in de publieke als private sector te zien. In de publieke sector was het rapport Halsema uit 2013 een belangrijke waterscheiding. Een commissie onder voorzitterschap van Femke Halsema was door de regering gevraagd onderzoek doen naar een serie bestuurlijke calamiteiten in de semipublieke sector. De lezer herinnert zich ongetwijfeld namen als Rochdale, Vestia, Woonbron, Amarantis, Maevita en veel andere instellingen waar de zaken flink uit de hand waren gelopen.

De bestuurders in veel van die organisaties, concludeerde de commissie, waren behoorlijk losgezongen van hun bedrijf. Het advies van de commissie: “Bestuurders en interne toezichthouders organiseren tegenkracht voor zichzelf en voor anderen in de organisatie. Dit houdt in dat de organisatie zodanig is ingericht dat onderlinge feedback op de behoorlijkheid van gedrag mogelijk is.”

Governance-codes en accreditaties

Verschillende ministeries hebben gezorgd dat het advies niet zonder gevolgen bleef. Sinds 2014 zijn bijvoorbeeld in het onderwijs nieuwe governance-codes van kracht. Bestuurders moeten laten zien hoe ze tegenspraak organiseren in hun instelling. De toezichthouders houden een oogje in het zeil.

In de zorg zijn de accreditaties aangescherpt: bestuurders moeten ‘aantoonbaar zelfreflectief vermogen’ demonstreren om hun werk te mogen doen.

Wetgeving in de maak

Ook bij verschillende ministeries zelf wordt inmiddels gesleuteld aan de bedrijfscultuur, die ook minder hermetisch moet worden. “We willen opener zijn”, verklaarde Siebe Riedstra, de nieuwe secretaris-generaal op het veelgeplaagde ministerie van Veiligheid en Justitie, eerder dit jaar (*2). Hij wil het management in zijn organisatie zo ver krijgen om meer informatie met hun mensen te delen.

In de private sector wordt de roep om verantwoording al jarenlang geleidelijk sterker. Grote bedrijven zijn er inmiddels aan gewend dat in- en externe toezichthouders meer informatie over de bedrijfsvoering eisen. Nu is ook nieuwe wetgeving in de maak die grote bedrijven verplicht om niet-financiële prestaties openbaar te maken.

Meer verantwoording en openheid zijn geen managementmode. Als toezichthouders, partners en klanten er aan gewend zijn dat organisaties veel informatie over zichzelf beschikbaar stellen, zullen ze niet meer terug willen. Openheid wordt een onmisbaar element van het leiderschapsrepertoire.

Openheid als tweede natuur

Dat openheid het leiderschap-van-de-toekomst kenmerkt, merk je als je een bedrijf binnenstapt waar veel jonge mensen werken. Méér dan voorheen zijn jongeren immers gewend dat naar hun mening wordt gevraagd. Op de middelbare school hebben ze hun docenten beoordeeld. Openheid is voor de aanstormende generatie vaak een tweede natuur, niet voor niets heet wat ze de hele dag op social media doen ‘delen’. Als je deze mensen in je organisatie wilt hebben, kun je daar niet aan voorbijgaan.

Bij organisaties die voor hun voortbestaan afhankelijk zijn van jonge, goed opgeleide professionals, zie je dit terug. Softwarebedrijven zijn een voorbeeld: ze zijn kansloos zonder talentvolle jonge techneuten. Wie de literatuur van nieuw leiderschap en de ‘nieuwe organisaties’ bestudeert, zal merken dat softwarebedrijven oververtegenwoordigd zijn. Uiteenlopende vormen van zelfsturing, holacratie en georganiseerde tegenspraak zijn in ruime mate in de ICT terug te vinden.

Illustratief is het Amerikaanse bedrijf Buffer. Op het gebied van de transparantie is het bedrijf waarschijnlijk wereldkampioen.

Het social media-softwarebedrijf Buffer heeft voor zichzelf de missie van de ‘default to transparency’ geformuleerd. Dat houdt in dat de bedrijfsvoering zich in het volle daglicht van de publiciteit afspeelt. De maandomzet, het aantal klanten dat van de gratis dan wel betaalde software gebruikmaakt, het aantal gebruikers dat afhaakt, de verdeling van de aandelen, het salaris dat de ongeveer 100 werknemers verdienen en welke bonussen ze krijgen: alles is online te vinden.
Niet alleen is dat soort informatie beschikbaar, Buffer doet zijn best om de gegevens in overzichtelijke real time dashboards te presenteren. Je kunt nagaan wat de verwachte omzet per klant gedurende de abonnementsduur zal zijn, hoeveel creditcardincasso’s zijn geweigerd (en hoeveel omzet dat heeft gekost), op welke dag van de week de meest abonnementen worden opgezegd en veel meer.
Volgens Buffer heeft de openheid veel voordelen. De innovatie krijgt een open source-karakter: plannen voor productverbeteringen worden in een vroeg stadium bekendgemaakt. Op de webpagina ‘How can we improve Buffer?’ wordt levendig gediscussieerd. Volgens Buffer leidt de openheid bovendien tot betere besluiten. Elke werknemer heeft inzage in alle e-mails die door zijn of haar collega’s worden verstuurd. Iedereen kan van elkaar nagaan waar de ander mee bezig is.
De verschillende barometers van Buffer zijn hier te vinden.

Initiatief van de CEO

Kenmerkend aan de Buffer-case is dat de ‘default to transparency’ een initiatief was van de CEO Joel Gascoigne. Je kunt je ook moeilijk voorstellen dat zo’n ingrijpende maatregel kans van slagen had gehad als hij was bedacht door iemand op de werkvloer, waarbij de CEO tegen was.

Daarmee is meteen de zwakke plek aangegeven van veel cultuurveranderprogramma’s gericht op transparantie. Het werkt alleen als het management er in gelooft en er zijn best voor doet. Zonder steun van de top, is zo’n programma kansloos.

Wat dat betekent is dat ministers nog zo kunnen willen dat hun ministeries of semipublieke instellingen meer transparantie organiseren: als de top van zo’n instelling niet meedoet, komt het niet van de grond. Evenzo kan DNB willen dat de Nederlandse bankiers hun tegenspraak beter organiseren (want dat wil DNB): het is moeilijk afdwingbaar.

Toen Siebe Riedstra, de nieuwe SG van het ministerie van Veiligheid, de medezeggenschapsorganen vroeg naar de gesloten cultuur op het ministerie, kreeg hij te horen: het is niet makkelijk om fouten toe te geven, als je manager dat ook niet doet.

62% van de managers doet er niks aan

Transparantie ‘werkt’ pas als de baas het wil. Dat geeft te denken, want het trackrecord van de Nederlandse managers op dit gebied is niet indrukwekkend. Uit onderzoek dat ik in 2014 voor het magazine Management Team deed, bleek dat 62 procent van de managers weliswaar open stond voor tegenspraak, maar geen initiatieven nam om het te organiseren. Overigens vond 92 procent dat georganiseerde tegenspraak de kwaliteit van de besluiten kan verbeteren.

Waarom niet?

We kennen het gezegde dat ‘een goede leider zijn tegenspraak organiseert’. We snappen ook waarom dat een slim idee is. Maar het komt er niet van. Tja, waarom eigenlijk niet? Het kost tijd. Het kan soms een onrustige stemming geven als besluiten onder vuur komen te liggen.

Maar misschien zijn de managers er ook wel een beetje bang voor dat ze op hun eigen autoriteitspositie inleveren. Zijn hun keuzes eigenlijk wel zo goed als je ze in het volle daglicht bestudeert? Je besluiten openstellen voor kritiek – wat transparantie inhoudt – geeft stress.

De realiteit is dat de huidige generaties managers en bestuurders in onze organisaties weinig getraind zijn in de communicatievaardigheden die nodig zijn, nu de omstandigheden waarin hun organisatie terecht is gekomen, om meer transparantie vragen. Dat is een probleem. Het is des te meer een probleem omdat diezelfde managers en bestuurders, in hun leidinggevende positie, degenen zijn waar het initiatief om die vaardigheden aan te vullen vandaan zou moeten komen.

Fatalistische conclusie

Bij sommige grote organisaties en in sommige sectoren (zoals ik eerder op Managementsite heb geschreven, zie: ‘Veranderen? Tegenspreken!’) zijn goede resultaten geboekt met cultuurveranderprogramma’s gericht op betere communicatie. Overigens zie je ook in die voorbeelden dat steun en bij voorkeur actieve medewerking van het topmanagement, een grote rol spelen.

Moeten we dan de fatalistische conclusie trekken dat als de baas geen trek in transparantie heeft, de hele zaak kansloos is? Nee, maar we moeten ons wel realiseren waar de inspanningen van andere functies die meer openheid willen, op moeten worden gericht. Toezichthouders zoals commissarissen die vinden dat transparantie nodig is in de organisatie waarop ze toezicht houden, kunnen hun invloed op de raad van bestuur mobiliseren. De OR en HR-afdeling kunnen bijvoorbeeld best practices verzamelen en hun management voorlichten. Opleiders kunnen op zijn minst zorgen dat de volgende generatie topmanagers en -bestuurders de benodigde vaardigheden in hun bagage hebben.

Baron von Münchhausen
Als de optimist die ik ben verwacht ik dat de komende jaren veel leidinggevenden die weinig ervaring met openheid hebben, zichzelf als Baron von Münchhausen omhoog zullen trekken uit hun informatiemonopolie, en zichzelf ter discussie durven te stellen. Doen ze dat niet dan mogen ze onder meer vrezen voor minder innovatie in de organisatie, minder aanpassingsvermogen, afnemende aantrekkelijkheid op de arbeidsmarkt en minder medewerkersbetrokkenheid.

Noten
1. Radicaal vernieuwen, hoe doe je dat? Column Ben Tiggelaar. NRC Handelsblad, 3 september 2016
2. ‘Hier zat een olifant van problemen.’ Interview Siebe Riedstra. NRC Next, 3 maart 2016