Channels

De laatste tijd is veel te doen over nieuw leiderschap, maar we zien de achilleshiel nog wel eens over het hoofd. Die is dat nieuw leiderschap voor een groot deel neerkomt op nieuw communiceren, en op dat gebied hebben veel leidinggevenden in Nederland nog geen geweldig trackrecord. Toch zijn zij het die het voortouw moeten nemen.

De afgelopen jaren wordt er zo veel geschreven en gesproken over ‘nieuw leiderschap’ en ‘nieuwe organisaties’ dat we ons langzaam in een STER-reclame wanen. NIEUW leiderschap met NIEUWE formule, wast NOG witter!! In alle hype zit echter wel een kern van waarheid: er is wel degelijk iets aan de hand met zowel het leiderschap als de organisaties. Bedrijven en instellingen veranderen op fundamentele manier, meestal niet omdat ze dat zelf willen, maar omdat ze worden gedwongen.

In dit artikel laat ik zien dat het nieuwe leiderschap voor een belangrijk deel neerkomt op nieuw communiceren. De vraag is of onze huidige leiders dit makkelijk zullen oppakken.

Wat bedoelen we met nieuw leiderschap?

Nieuw leiderschap, wat bedoelen we daarmee? In de meeste omschrijvingen komen de woorden flexibiliteit en autonomie terug. De omgeving waarin organisaties opereren verandert steeds sneller, en organisaties moeten in staat zijn flexibel op nieuwe uitdagingen te reageren. Dat gaat lastig in de klassieke ‘command & control’-omgeving, waarin de baas het werk in stukjes hakt en de stukjes onder de werknemers verdeelt. Die werknemers staan dichtbij de klant, weten wat er speelt, en moeten de vrijheid hebben om autonoom te handelen. Alleen dan ben je met zijn allen snel genoeg, en gebruik je de ‘ogen en oren’ van de organisatie, en de aanwezige kennis, optimaal.

1 op 3 ondernemingen op de helling
Dat deze noodzaak tot meer handelingssnelheid, geen door veranderconsultants bedacht sprookje is, bleek recent uit een onderzoek van de Week van de Ondernemer. 50.000 MKB-ondernemers werden ondervraagd over hun uitdagingen. Liefst 33 procent gaf aan dat het hele bedrijf op de helling moet: strategie, organisatie, businessmodel, alles. (*1) Onze omgeving (lees vooral internet) zit niet stil. Als wij dat wel doen, worden we voorbijgelopen.

Autonomie is niet het hele verhaal

De autonomie lager in de organisatie neerleggen wordt vaak gezien als de kern van het nieuw leiderschap. Maar autonomie is niet het hele verhaal. Met een andere verdeling van verantwoordelijkheden verandert de informatiehuishouding in de organisatie. Het traditionele informatiemonopolie van het management wordt disfunctioneel. Om effectieve besluiten te kunnen nemen, moeten zelfstandige werknemers goed weten hoe hun werk in het grotere geheel van het bedrijf past. Ze moeten ook hun collega’s goed op de hoogte houden van wat ze doen. Anders verandert de autonoom opererende groep medewerkers in een mierenhoop met blinde mieren, die allemaal een andere kant op rennen.

Transparantie is net zo essentieel voor nieuwe organisaties als autonomie.

Meer verantwoording nodig

Een andere trend in leiderschap anno 2016 is dat steeds meer verantwoording nodig is. Die trend is zowel in de publieke als private sector te zien. In de publieke sector was het rapport Halsema uit 2013 een belangrijke waterscheiding. Een commissie onder voorzitterschap van Femke Halsema was door de regering gevraagd onderzoek doen naar een serie bestuurlijke calamiteiten in de semipublieke sector. De lezer herinnert zich ongetwijfeld namen als Rochdale, Vestia, Woonbron, Amarantis, Maevita en veel andere instellingen waar de zaken flink uit de hand waren gelopen.

Lees ook:

Naar constructieve tegenspraak in 4 stappen

De bestuurders in veel van die organisaties, concludeerde de commissie, waren behoorlijk losgezongen van hun bedrijf. Het advies van de commissie: “Bestuurders en interne toezichthouders organiseren tegenkracht voor zichzelf en voor anderen in de organisatie. Dit houdt in dat de organisatie zodanig is ingericht dat onderlinge feedback op de behoorlijkheid van gedrag mogelijk is.”

Governance-codes en accreditaties

Verschillende ministeries hebben gezorgd dat het advies niet zonder gevolgen bleef. Sinds 2014 zijn bijvoorbeeld in het onderwijs nieuwe governance-codes van kracht. Bestuurders moeten laten zien hoe ze tegenspraak organiseren in hun instelling. De toezichthouders houden een oogje in het zeil.

In de zorg zijn de accreditaties aangescherpt: bestuurders moeten ‘aantoonbaar zelfreflectief vermogen’ demonstreren om hun werk te mogen doen.

Wetgeving in de maak

Ook bij verschillende ministeries zelf wordt inmiddels gesleuteld aan de bedrijfscultuur, die ook minder hermetisch moet worden. “We willen opener zijn”, verklaarde Siebe Riedstra, de nieuwe secretaris-generaal op het veelgeplaagde ministerie van Veiligheid en Justitie, eerder dit jaar (*2). Hij wil het management in zijn organisatie zo ver krijgen om meer informatie met hun mensen te delen.

ArrayIn de private sector wordt de roep om verantwoording al jarenlang geleidelijk sterker. Grote bedrijven zijn er inmiddels aan gewend dat in- en externe toezichthouders meer informatie over de bedrijfsvoering eisen. Nu is ook nieuwe wetgeving in de maak die grote bedrijven verplicht om niet-financiële prestaties openbaar te maken.

Meer verantwoording en openheid zijn geen managementmode. Als toezichthouders, partners en klanten er aan gewend zijn dat organisaties veel informatie over zichzelf beschikbaar stellen, zullen ze niet meer terug willen. Openheid wordt een onmisbaar element van het leiderschapsrepertoire.

Openheid als tweede natuur

Dat openheid het leiderschap-van-de-toekomst kenmerkt, merk je als je een bedrijf binnenstapt waar veel jonge mensen werken. Méér dan voorheen zijn jongeren immers gewend dat naar hun mening wordt gevraagd. Op de middelbare school hebben ze hun docenten beoordeeld. Openheid is voor de aanstormende generatie vaak een tweede natuur, niet voor niets heet wat ze de hele dag op social media doen ‘delen’. Als je deze mensen in je organisatie wilt hebben, kun je daar niet aan voorbijgaan.

Bij organisaties die voor hun voortbestaan afhankelijk zijn van jonge, goed opgeleide professionals, zie je dit terug. Softwarebedrijven zijn een voorbeeld: ze zijn kansloos zonder talentvolle jonge techneuten. Wie de literatuur van nieuw leiderschap en de ‘nieuwe organisaties’ bestudeert, zal merken dat softwarebedrijven oververtegenwoordigd zijn. Uiteenlopende vormen van zelfsturing, holacratie en georganiseerde tegenspraak zijn in ruime mate in de ICT terug te vinden.

ArrayIllustratief is het Amerikaanse bedrijf Buffer. Op het gebied van de transparantie is het bedrijf waarschijnlijk wereldkampioen.

Het social media-softwarebedrijf Buffer heeft voor zichzelf de missie van de ‘default to transparency’ geformuleerd. Dat houdt in dat de bedrijfsvoering zich in het volle daglicht van de publiciteit afspeelt. De maandomzet, het aantal klanten dat van de gratis dan wel betaalde software gebruikmaakt, het aantal gebruikers dat afhaakt, de verdeling van de aandelen, het salaris dat de ongeveer 100 werknemers verdienen en welke bonussen ze krijgen: alles is online te vinden.
Niet alleen is dat soort informatie beschikbaar, Buffer doet zijn best om de gegevens in overzichtelijke real time dashboards te presenteren. Je kunt nagaan wat de verwachte omzet per klant gedurende de abonnementsduur zal zijn, hoeveel creditcardincasso’s zijn geweigerd (en hoeveel omzet dat heeft gekost), op welke dag van de week de meest abonnementen worden opgezegd en veel meer.
Volgens Buffer heeft de openheid veel voordelen. De innovatie krijgt een open source-karakter: plannen voor productverbeteringen worden in een vroeg stadium bekendgemaakt. Op de webpagina ‘How can we improve Buffer?’ wordt levendig gediscussieerd. Volgens Buffer leidt de openheid bovendien tot betere besluiten. Elke werknemer heeft inzage in alle e-mails die door zijn of haar collega’s worden verstuurd. Iedereen kan van elkaar nagaan waar de ander mee bezig is.
De verschillende barometers van Buffer zijn hier te vinden.

Initiatief van de CEO

Kenmerkend aan de Buffer-case is dat de ‘default to transparency’ een initiatief was van de CEO Joel Gascoigne. Je kunt je ook moeilijk voorstellen dat zo’n ingrijpende maatregel kans van slagen had gehad als hij was bedacht door iemand op de werkvloer, waarbij de CEO tegen was.

Daarmee is meteen de zwakke plek aangegeven van veel cultuurveranderprogramma’s gericht op transparantie. Het werkt alleen als het management er in gelooft en er zijn best voor doet. Zonder steun van de top, is zo’n programma kansloos.

ArrayWat dat betekent is dat ministers nog zo kunnen willen dat hun ministeries of semipublieke instellingen meer transparantie organiseren: als de top van zo’n instelling niet meedoet, komt het niet van de grond. Evenzo kan DNB willen dat de Nederlandse bankiers hun tegenspraak beter organiseren (want dat wil DNB): het is moeilijk afdwingbaar.

Toen Siebe Riedstra, de nieuwe SG van het ministerie van Veiligheid, de medezeggenschapsorganen vroeg naar de gesloten cultuur op het ministerie, kreeg hij te horen: het is niet makkelijk om fouten toe te geven, als je manager dat ook niet doet.

62% van de managers doet er niks aan

Transparantie ‘werkt’ pas als de baas het wil. Dat geeft te denken, want het trackrecord van de Nederlandse managers op dit gebied is niet indrukwekkend. Uit onderzoek dat ik in 2014 voor het magazine Management Team deed, bleek dat 62 procent van de managers weliswaar open stond voor tegenspraak, maar geen initiatieven nam om het te organiseren. Overigens vond 92 procent dat georganiseerde tegenspraak de kwaliteit van de besluiten kan verbeteren.

Waarom niet?

We kennen het gezegde dat ‘een goede leider zijn tegenspraak organiseert’. We snappen ook waarom dat een slim idee is. Maar het komt er niet van. Tja, waarom eigenlijk niet? Het kost tijd. Het kan soms een onrustige stemming geven als besluiten onder vuur komen te liggen.

Maar misschien zijn de managers er ook wel een beetje bang voor dat ze op hun eigen autoriteitspositie inleveren. Zijn hun keuzes eigenlijk wel zo goed als je ze in het volle daglicht bestudeert? Je besluiten openstellen voor kritiek – wat transparantie inhoudt – geeft stress.

De realiteit is dat de huidige generaties managers en bestuurders in onze organisaties weinig getraind zijn in de communicatievaardigheden die nodig zijn, nu de omstandigheden waarin hun organisatie terecht is gekomen, om meer transparantie vragen. Dat is een probleem. Het is des te meer een probleem omdat diezelfde managers en bestuurders, in hun leidinggevende positie, degenen zijn waar het initiatief om die vaardigheden aan te vullen vandaan zou moeten komen.

Fatalistische conclusie

Bij sommige grote organisaties en in sommige sectoren (zoals ik eerder op Managementsite heb geschreven, zie: ‘Veranderen? Tegenspreken!’) zijn goede resultaten geboekt met cultuurveranderprogramma’s gericht op betere communicatie. Overigens zie je ook in die voorbeelden dat steun en bij voorkeur actieve medewerking van het topmanagement, een grote rol spelen.

Moeten we dan de fatalistische conclusie trekken dat als de baas geen trek in transparantie heeft, de hele zaak kansloos is? Nee, maar we moeten ons wel realiseren waar de inspanningen van andere functies die meer openheid willen, op moeten worden gericht. Toezichthouders zoals commissarissen die vinden dat transparantie nodig is in de organisatie waarop ze toezicht houden, kunnen hun invloed op de raad van bestuur mobiliseren. De OR en HR-afdeling kunnen bijvoorbeeld best practices verzamelen en hun management voorlichten. Opleiders kunnen op zijn minst zorgen dat de volgende generatie topmanagers en -bestuurders de benodigde vaardigheden in hun bagage hebben.

Baron von Münchhausen
Als de optimist die ik ben verwacht ik dat de komende jaren veel leidinggevenden die weinig ervaring met openheid hebben, zichzelf als Baron von Münchhausen omhoog zullen trekken uit hun informatiemonopolie, en zichzelf ter discussie durven te stellen. Doen ze dat niet dan mogen ze onder meer vrezen voor minder innovatie in de organisatie, minder aanpassingsvermogen, afnemende aantrekkelijkheid op de arbeidsmarkt en minder medewerkersbetrokkenheid.

Noten
1. Radicaal vernieuwen, hoe doe je dat? Column Ben Tiggelaar. NRC Handelsblad, 3 september 2016
2. ‘Hier zat een olifant van problemen.’ Interview Siebe Riedstra. NRC Next, 3 maart 2016

U heeft een gratis lidmaatschap

Upgrade naar een PRO-abonnement voor € 4 per maand of € 30 per jaar en ontvang:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
UPGRADE NAAR PRO-ABONNEMENT >>
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Herkenbaar verhaal, en ook veel managers zullen dat beamen. Weten we ook hóe we daarin andere stappen nemen? En durven leidinggevenden die controle los te laten, of in ieder geval anders te verdelen? Stel dat managers de antwoorden niet meer als enige hebben, dan hoeven we ook niet meer ‘tegenspraak’ of ‘inspraak’ te organiseren. Beide constructen van ‘ik heb een (mogelijk) antwoord en jullie mogen meepraten’. Een alternatief zou gaan over ‘samenspraak’, mét medewerkers (klanten, afnemers etc) in dialoog gaan over ‘wat is het beste antwoord dat wij op dit moment kunnen bedenken’. En dan vervolgens ruimte geven om aan die gewenste toekomst te werken met teams die zich verbonden voelen omdat zij zelf een deel van dat antwoord hebben vormgegeven. Hoe zou dat zijn?

Interessante uitleg en bevestiging van wat werknemers al langer ondervinden.
Welke invloed heeft een werknemer, werknemersteam, op dit ontwikkelingsproces?
Of blijft het lijdzaam toezien dat de organisatie van binnenuit uitgehold wordt?

Ik zie toch nog veel narcisten in de echte top. Te beginnen bij Trump. Zolang het bedrijf heel goed gaat werkt flexibiliteit en inspraak. Als ’t wat minder wordt weer even niet.

Hoe belangrijk transparantie ook moge zijn, ik denk dat de kern van het nieuwe organiseren niet zozeer ligt in het toestaan van of zelfs organiseren van tegenspraak maar in de vaardigheid een echte dialoog te voeren. Een manager draagt dagelijks meerdere petten en een daarvan heeft betrekking op stakeholdermanagement. Excellente leiders bouwen stelselmatig aan alignment; niet alleen met externe groepen maar ook (allereerst) met interne. Dat betekent concreet dat zij de dialoog zoeken met als doel wederzijdse waarde te creëren. Dat is echt iets anders dan zelf beleid maken en vragen om commentaar.

Ik had de eer het boek “Tegenspraak” van Peter van Lonkhuyzen te mogen recenseren en was zeer lovend over het boek. Ik ben ook zeer lovend over deze column, waarbij gezegd moet worden dat ik “aansloeg” op de titel “Zijn de Nederlandse leiders klaar voor Nieuw leiderschap”.

In mijn perceptie zijn (te) veel Managers, Ondernemers, Directeuren, Bestuurders en Toezichthouders er absoluut niet klaar voor. En dat is zorgwekkend want dat gaat uiteindelijke ten koste van hun bedrijf of organisatie. (en van van hun medewerk(st)ers, klanten en leveranciers. In sommige gevallen ook ten koste van de belastingbetaler).

Wat een extra punt van zorg is, is gegeven dat ook veel Organisatieadviseurs en Consultants nog “Old Skool” adviseren en dat er nog trainingen, masterclasses en workshops worden gegeven die geen bijdrage leveren aan nieuw leiderschap.

PS: Aan mijn visie op NIEUW Leiderschap ligt het “Handvest Nieuw Leiderschap” (Charter new leadership) ten grondslag. Dit handvest / de Charter is een mooie tool om wel klaar te zijn voor nieuw leiderschap! Dat gaat niet alleen op voor de hierboven genoemde doelgroep, maar ook voor mensen die bezig zijn met HRM en P&O.

Tot slot: Mandy Schherder schreef in haar scriptie: Nieuwe leiders kijken naar de horizon. managers (die er nog niet klaar zijn voor nieuw leiderschap) kijken naar de bottomline.

Interessant artikel over een van de meest prangende vragen in organisatieland! Waarom praten we zoveel over nieuw organiseren en zien we het zo weinig gebeuren (zie ook Mastenbroek).
Dit artikel vraagt om een Socratische dialoog over de veronderstellingen die in het artikel geponeerd worden. Bijvoorbeeld de zin “Bedrijven en instellingen veranderen op een fundamentele manier, meestal niet omdat ze dat zelf willen, maar omdat ze worden gedwongen”. Deze zin roept bij mij direct de vraag op of dit wel kan, fundamenteel veranderen door dwang. Dwang leidt immers tot angst en vanuit angst is volgens mij nog nooit iets nieuws gecreëerd.
Een andere frase: “traditioneel informatiemonopolie wordt disfunctioneel”. Volgens mij en met mij een heleboel goed geïnformeerde organisaties-adviseurs (zie o.a. het boek Nieuwe Business modellen in Consulting, De Man, De Man en Stoppelenburg) is het traditioneel informatiemonopolie al sinds midden jaren tachtig op z’n retour en eind jaren 90 met de algemene invoering van pc’s, internet en wereldwijde supersnelle datacommunicatie, definitief voltooid verleden tijd. Welke reden kun je bedenken om desondanks ook nu nog vast te houden aan dit idee van een monopolie?
Ik wil mijn reactie niet te lang maken en nodig daarom iedereen uit in dialoog op zoek te gaan naar de werkelijke reden waarom de huidige leiders (de gevestigde orde) het zo moeilijk vind om nieuw te organiseren (en types als Ronald van den Hof er helemaal geen moeite mee hebben), terwijl de principes achter nieuw organiseren veel ouder zijn (namelijk natuurlijk) dan de principes van command & control (eind 19e, begin 20e-eeuw)

Goed artikel, wat ik ook mooi vind is dat het onderliggende probleem dat mijns inziens aan de basis staat van de kloof tussen het zeggen en het doen ook terloops steeds genoemd wordt: Angst. Mensen die bang zijn of zich niet veilig voelen om te veranderen, zullen dat ook niet doen. En hoe hoger in de top, hoe groter het probleem.

Veel mensen die steeds worden bevestigd in hun visie en die opklimmen in een organisatie zullen steeds meer overtuigd raken van hun eigen gelijk. Daarmee zullen zij steeds minder mensen als geschikt of capabel genoeg achten om hen van feedback te mogen voorzien. Veel topbestuurders gaan daarmee steeds meer alleen maar op hun eigen inzichten vertrouwen en dat maakt hen ook kwetsbaar om heel hard van hun voetstuk te vallen. En daarmee groeit zijn angst en zal hij tegenspraak steeds meer buiten de deur houden.

Ik denk dat we in het bedrijfsleven veel meer moeten gaan kijken naar de onderliggende drijfveren van het niet in actie komen. En dat we ook moeten kijken hoe we deze kloof kunnen overbruggen door na te denken over het HOE van de verandering. Want bij veel inzichten en analyses kunnen we allemaal denken: Ja klinkt logisch… Maar wat moet de bewuste bestuurder er nu mee? Hoe gaat hij geholpen worden om uit de impasse te geraken? We vertellen in onze artikelen welk gerecht het beste smaakt, maar we geven niets prijs over hoe we dit dan moeten maken. Hoe kunnen we dan verwachten dat er wel gekookt gaat worden?

Hoe krijgen we organisaties bijvoorbeeld minder bang? Hoe gaat een manager dan ook daadwerkelijk een eerste stap zetten?

Heel leuk dat managementsite hieraan mee wil werken, aangezien ik voor managementsite een vier-delige reeks en handleiding heb geschreven over angst in bedrijven, waarvan deze week het eerste deel zal worden gepubliceerd.

Ik mis in deze discussie dat veel leiders onderdeel zijn geworden van een parasitaire cultuur, waarbij transparantie geen factor meer is. Het heeft meer te maken met de maffia. Bedrijfstakken als banken, verzekeringsmaatschappijen,accountants en advocaten hebben te maken met een niet meer te tellen aantal fraude zaken. Het wordt tijd dat integriteit oá tot uitdrukking komend in zorgplicht voor de klant centraal komt te staan. Zolang als de westerse wereld geen afstand neemt van de vele parasieten heeft discussie over nieuw leiderschap weinig zin. Er is geen geloofwaardigheid. Ik zal binnenkort op deze site een artikel schrijven over de uitholling van de middenklasse, dus ook het merendeel van de 85000 abonnees op deze site, die hier het gevolg van is,.

Zonder dat ik recht kan doen aan alle waardevolle reacties, toch een paar antwoorden van mijn kant.

De HOE-vraag komt meermalen terug. Openheid wordt steeds belangrijker, maar hoe dan? De hele grap is dat het niet bijster ingewikkeld is. Leiders die hun mensen regelmatig bij elkaar halen, feiten geven in plaats van kant-en-klare conclusies, hun besluiten ter discussie durven te stellen (ook de besluiten waar ze onzeker over zijn), en zorgen dat iedereen die dat wil, zijn zegje kan doen, hebben het belangrijkste werk al gedaan.

De vraag is daarom dan ook vooral: als het niet moeilijk is, waarom gebeurt het dan zo weinig? De antwoorden (er zijn meerdere) liggen met name op het terrein van de psychologie. Angst (zoals Inge Mink suggereert) is een factor, maar zelfoverschatting is bijvoorbeeld een andere. Onkunde/onhandigheid is weer een andere.

Dan de reactie van Rost van Tonningen. Mocht hij naïviteit van mijn kant willen impliceren, dan kan ik hem niet tegenspreken. Ik schrijf voor leiders die de intentie hebben om het beste uit zichzelf, hun organisatie en/of hun mensen te halen. Naar mijn overtuiging de overgrote meerderheid. Daarbij wil ik de processen beschrijven die maken dat we ondanks goede wil dingen doen die de samenwerking in organisaties kunnen torpederen.
Frauduleuze leiders hebben geen behoefte aan openheid, dat mag duidelijk zijn. Neem Poetin… Ik heb hen buiten beschouwing gelaten.
Ben erg benieuwd naar Rost van Tonningens artikel, overigens.

Ik ben bezig met een proefschrift naar hedendaags leiderschap. Daartoe o.m. gesproken met 20 leiders -uit uiteenlopende organisaties-. Aan die leiders ben ik gekomen via bekenden en vervolgens via de leiders zelf. Zodoende gesproken met leiders die ik niet kende en dus ook nog nooit vangehoord had. Uit de gesprekken vallen meerdere conclusies te trekken. Aansluitend bij de column: leiders die ik sprak zijn zich zeer bewust van de veranderingen, de consequenties daarvan en ook van hun wijze van opstellen en anderen tegemoet treden. Daarbij komen zij allerlei dilemma’s en spanningen tegen. Bijvoorbeeld ben ik meer binnen -betrokkenheid bij de medewerkers en organisatie- of meer buiten-contact met stakeholders-? Of: hoe houd ik mijn geloofwaardigheid, en die van de organisatie, wanneer voortschrijdend inzicht eerder gemaakte afspraken op losse schroeven zet? Alle leiders waren zich bewust van de impact van hun communicatieve vaardigheden, en wellicht nog relevanter, van hun mentaliteit en grondhouding. De zoektocht bij de leiders ligt minder in het bij de tijd brengen van hun communicatieve vaardigheden maar meer in hoe te dealen met deze dilemma’s en daar communicatief een weg in te vinden.

Toon alle 10 reacties
x
x