Channels

Leiderschap is een boeiend thema vol geheimen. Er zijn talloze publicaties over dit thema met evenzovele interessante benaderingen en toch blijft het naar mijn mening een geheim, een mysterie. In een jarenlang onderzoek naar leiderschap, waarin ik veel leiders op het thema leiderschap ondervroeg, kwam zelden of nooit een theorie aan de orde, maar had iedere leider een heel persoonlijk antwoord op deze vraag.

Leiderschap is persoonlijk

Ook viel mij op dat bekende leiderschapsauteurs zoals Covey, Quinn of Kotter, maar ook meer onbekende auteurs, hun leiderschapstheorie of -model baseren op een persoonlijk gekozen uitgangspunt. Ze kiezen een uitgangspunt zoals vertrouwen en betrouwbaarheid, of communicatie tussen leidinggever en leidingnemer, of meerwaarde creëren en resultaten boeken, of veranderingen en innovaties initiëren en realiseren, of het verschil manager – leidinggevende.

Lees ook:

Vernieuwing in Toezicht 1

Leiderschap, zo concludeerde ik, is gebaseerd op het persoonlijk verworven kapitaal. Je kunt slechts jezelf en anderen leiden aan de hand van wat je zelf verworven hebt en je kunt het slechts beschrijven aan de hand van een zelf gekozen uitgangspunt. Wat uiteindelijk leidt tot een eigen leiderschapspraktijk met een eigen concept of -model.

De essentie van positief leiderschap

Wel trof mij terugkijkend, dat leiderschap altijd verbonden is met het wel en wee van de gemeenschap en dat wanneer wij met elkaar over leiderschap spreken dan ook direct belangrijke issues op tafel komen waar de personen mee worstelen in hun leef en werkpraktijk. Een gemeenschappelijke essentie van positief leiderschap is daarbij, hoe de ene mens de andere mens kan helpen tot eigen initiatieven te komen en verantwoordelijkheid te dragen. In de praktijk echter zien we ook talloze voorbeelden hoe leiders de gemeenschap in de problemen brengen, goedwillende medewerkers blokkeren, de samenwerking frustreren en ongepast het machtswoord spreken.

Leiderschap in de gezondheidszorg

Vele jaren adviseer ik organisaties in de gezondheidszorg en in de afgelopen 40 jaar vervulde ik ook Raad van Toezicht functies. De gezondheidszorg, die voorheen erg rustte op het liefdevolle vermogen van haar verzorgers voor patiënten, is nu een bedrijfstak geworden. Veel specialisten domineren de zorgorganisaties waar vooral gestreefd wordt naar een behandelcultuur. De basale zorg lijdt daaronder, ze komt tekort.

Het leiderschap van deze instellingen is gegroeid naar een managementsysteem dat alles probeert in de greep te houden. Dat wordt ook afgedwongen door financiers als overheid en verzekeraars. Alles moet worden verantwoord, in statistieken worden aangetoond, en dat vraagt van de managers en vervolgens de professionals een voortdurende administratieve inspanning die weer ten koste gaat van de zorg voor de cliënt. Dat bevordert niet hun leiderschap.

Voorbeeld.
In een ziekenhuis maakte de eindverantwoordelijke bestuurder zich zorgen om het vraagstuk van de zorg voor de cliënt. Hij had het idee eens na te gaan hoe lang patiënten nu concreet in het ziekenhuis verblijven en waarom deze tijdsduur er is en niet een andere. Tot zijn ontzetting kwamen er reeksen van gevallen voorbij waar niemand precies het antwoord wist op deze vraag. Patiënten zelf niet, dokters en verplegers niet, huisartsen niet, managers niet. Hij besloot elke maandagmorgen met zijn managementteam de concrete gevallen die opdoken te bewerken en ter plekke besluiten te krijgen van verantwoordelijken.

Dat gaf een schokeffect in het ziekenhuis. Iedereen was dermate druk met van alles, dat de patiënt min of meer uit het oog was verloren. Vervolgens introduceerde deze directeur een onderzoek naar de verschillende werkprocessen en hoe daarin samengewerkt werd door verschillende afdelingen en hoe managers en professionals daarin leiderschap toonden. Een chirurg, die in dit eigen ziekenhuis geopereerd moest worden, leverde schrikbarende beelden aan over hoe hij toch als een bekende van de organisatie ervoer hoe er geen enkele gemeenschappelijke visie was op het omgaan met patiënten, er niet samengewerkt werd, hij vooral zijn eigen proces als patiënt moest sturen, eigen beslissingen moest nemen, en op zijn strepen staan.

Het werd erg duidelijk dat hier een leiderschapsprobleem heerste. Er was geen duidelijke sturing op klanten vanuit de top, de managers deden hun eigen ding evenals de artsen, het verplegend personeel was druk met al haar gespecialiseerde taken, waardoor dus de patiënt telkens anderen aan zijn bed vond die van niets wisten. In dit ziekenhuis werd dit een kern vraagstuk voor managers en professionals en werden er leiderschapsgesprekken gevoerd tussen betrokkenen die uitzochten waar de patiënt bleef in het verhaal en hoe dit te verbeteren.

Daar bleken opeens heel grote stappen in te maken zijn. Het bleek mogelijk een patiënt die voor een acuut onderzoek zich meldde en normaal een dag al wachtend moest doorbrengen, binnen een uur door het proces te leiden met een eindoordeel van de verantwoordelijke arts. Klantafspraken werden beter gepland en de artsen en andere specialisten konden op tijd hun werk doen. Op afdelingen waar vroeger de een de medicijnen uitdeelde en de ander de patiënt verzorgde en morgen weer een ander aan het bed stond voor weer iets anders, werd het werkproces zo veranderd dat patiënten vertrouwde gezichten aan het bed zagen die de verschillende handelingen deden. Zij konden ook alle vragen van patiënten beantwoorden en hun zorgen delen.

Als er een mentale omstelling komt, aangestoten door de eindverantwoordelijke, en mensen er plezier in krijgen hun samenwerking weer op de patiënt af te stemmen, en managers en artsen elkaar in begrijpelijke taal toespreken, dan opeens is er een merkbaar verschil te bespeuren voor de patiënt, voor de manager en voor de professional.

Meer voorbeelden
In een verpleeghuis voor demente bejaarden wordt al jaren gesproken over klantbehandeling en klantzorg. In een horizontaal georganiseerd gesprek tussen directeur, afdelingshoofden, teamleiders en verzorgers komt naar voren dat er weliswaar veel over gesproken wordt, maar dat er in de praktijk weinig van terechtkomt. De druk op de verzorgenden is de laatste jaren enorm toegenomen, de protocollen voor al het handelen verscherpt opgesteld, wat ertoe leidt dat de verzorgende in zoveel minuten de patiënt onder de douche moet zetten en op een enkele dag een precies aantal bewoners in dit doucheprotocol moet doorvoeren. Het blijkt een onmogelijke eis, die tot heel rare toestanden leidt.

In dit gesprek blijken veel maatregelen juist anti-klant te zijn. De directeur bezint zich op het gevoerde beleid en erkent dat hij het eigenlijk graag anders wil, maar dat van hogerhand andere eisen worden gesteld. Toch worden er processen in gang gezet waarin managers en professionals de ruimte krijgen andere praktijken uit te proberen en eigen leiderschap te tonen. Dit leidt er bijvoorbeeld toe dat afgestapt wordt van een voor het hele huis gelijke etenstijd en dat de verschillende afdelingen in overleg met de keuken hun eigen programma kunnen draaien. Dit leidt tot variëteit en veel gerichtere zorg voor cliënten.

De demente bejaarde die vroeg opstaat wordt niet dwangmatig in zijn bed gehouden, maar kan direct aan de slag, terwijl de lang slapende dame op de afdeling dit gerust kan doen. Het leidt tot een merkbare ontspanning bij bewoners en medewerkers, een betere samenwerking, een gerichte blik op iedere bewoner, een verrassend en verblijdend resultaat voor allen. En ook nog effectiever en efficiënter.

Juist in de zorg kunnen we goed leiderschap zien werken. Als eindverantwoordelijken, managers en professionals een daadwerkelijk gemeenschappelijk focus hebben, dan kunnen er met weinig middelen mooie dingen worden gedaan.

Een prachtig voorbeeld lees ik omtrent een bejaardenhuis in India met tachtig bewoners, dat door de mensen zelf is opgericht en waarin iedereen een rol en een taak heeft, er zorg is voor elkaar, alle processen zelf worden gedaan en er een vervulde gemeenschap is ontstaan die met minimale middelen uitstekend functioneert.

Horizontaal leiderschap

 Juist in de zorg zou horizontaal leiderschap een werkelijke verbetering kunnen bewerkstelligen, die veel van bovenaf door politiek en verzekeraar gedicteerde en door het hogere management verordonneerde maatregelen ruimschoots overbodig zouden maken en de verbinding van leiderschap met het kernproces van de organisatie, het goed bedienen van de klanten, zou kunnen versterken.

Een geïnspireerde eindverantwoordelijke met hart voor de patiënt en zijn naaste familie, een samenwerkend management dat alle betrokkenen begeleidt in het vinden van de goede weg, gemotiveerde verzorgers en behandelaren die het leven van de patiënt ondersteunen maar niet de verantwoordelijkheid geheel overnemen. Dat samen kan tot een andere leef-werkelijkheid leiden, een leefbare georganiseerde werkelijkheid voor alle betrokkenen.

Leiderschap als organisatie-proces

Al meer dan veertig jaar is mij opgevallen dat er een duidelijke samenhang is tussen het goed functioneren van een organisatie als gemeenschap en goed leiderschap. Er is echter geen recept te vinden dat vanzelfsprekend tot een goed resultaat leidt. Op geheel verschillende wijzen wordt goed leiderschap uitgeoefend en kunnen organisaties succesvol zijn of mislukken.

Ik ben leiderschap steeds meer gaan zien als een proces in de organisatie, als een bijzonder werkproces en tegelijkertijd een ontwikkelproces van de gehele georganiseerde gemeenschap, veel meer dan als een model dat zich richt op het functioneren van de leider.

Tevens is mij gaandeweg duidelijk geworden dat leiderschap alles te maken heeft met de morele vragen die wij ons vandaag moeten stellen. Morele vragen zijn de zingevingsvragen en die kunnen vooral gesteld worden als waarom vragen. Waarom doen we dit en waarom doen we dit zo. De praktijk van alledag verdeelt de mensen, ieder doet zijn ding. Het stellen van de waarom vraag brengt de mensen samen. Daarbij kunnen morele criteria gehanteerd worden. Bijvoorbeeld de werking van ons optreden op de klant, op de leverancier, de samenwerkende gemeenschap maar ook het milieu, de vrijheid en veiligheid van betrokkenen.

Leiderschap heeft een bestemmende macht, het is een morele kracht die werkt in de gemeenschap. Leiderschap heeft  te maken met zingevende vragen, met waarom – vragen, en deze vragen kunnen wij niet langer uitserveren aan de enkele leider die ons lot bestemt.

We zien om ons heen talloze ingrijpende gebeurtenissen die onze maatschappij en haar organisaties raken. Daarin valt direct goed of slecht leiderschap op en vooral ook het wijzen met de vinger naar de ons lot bepalende leider. Die leiders kunnen echter vandaag alleen existeren als de leden van de gemeenschap ook zelf leiderschap tonen. Niemand van ons kan de verantwoordelijkheid geheel uitserveren aan de bepalende leiders.

We worden allen deel van het leiderschapsproces en dragen daarin morele verantwoordelijkheid. Dat is een dimensie van leven die helemaal niet vanzelfsprekend wordt aangesproken in organisaties en in onze maatschappij. Het is tijd dat we daar op brede schaal mee beginnen.

Dit idee, waarbij leiderschap wordt gezien als een proces van de gemeenschap met een moreel karakter, heeft mij ertoe gebracht nauwlettender waar te nemen welke dimensies van een leiderschapsproces en van het morele karakter van leiderschap er verschijnen in organisaties van geheel verschillende aard, opgave en plek in de wereld, en in organisaties met een verschillende cultuur en plaats in de maatschappij.

Natuurlijk en georganiseerd leiderschap

Allereerst is mij opgevallen dat leiderschap van oudsher getoond wordt in de traditionele natuurlijke gemeenschap zoals een familie of een volk of een religie en dat er leiderschap getoond wordt in de georganiseerde verbanden waarin wij vandaag werken en vaak ook leven.

In de natuurlijke gemeenschap is leiderschap gebonden aan de vaste wetmatigheden van de natuur zoals natuurlijke opvolging van vader op zoon respectievelijk moeder op dochter en streeft dit leiderschap ernaar de natuurlijke gemeenschap met haar tradities en gewoonten voort te zetten. Daar zit als-het-ware een impliciete morele dimensie in verborgen. Je misbruikt en mishandelt je kinderen bijvoorbeeld niet en als het gebeurt zijn we geschokt. In de georganiseerde gemeenschap daarentegen is dit leiderschap veeleer verbonden met management en functionele opgaven en kan in principe iedereen in dit leiderschap aantreden. Bovendien wordt daar voortdurend veranderd, meer nog dan er wordt gestreefd naar behoud van hetzelfde. Daar is het niet vanzelfsprekend de morele vraag te stellen.

We doen dingen die we eigenlijk niet kunnen en willen verantwoorden maar onder de druk van presteren elkaar toestaan of opdringen. Het welzijn van mensen en natuur wordt in de georganiseerde gemeenschap voortdurend op het spel gezet.

Leiderschap als organisatie-proces met een moreel karakter

Leiderschap in organisaties kan goed en moreel functioneren als proces wanneer er aan drie condities is voldaan.

  1. De eerste conditie is dat de eindverantwoordelijken een geïnspireerde visie hebben op het wel en wee van de organisatie, een visie die verbonden is met de kernopgave van deze organisatie. Deze visie is verbonden met waarden die grotendeels gedeeld worden in de gemeenschapspopulatie en die corresponderen met wat in haar omgeving moreel wordt nagestreefd. Bepaalde dingen doen we dan ook niet zoals de klant oplichten, de manager onder een onverantwoorde druk zetten, de medewerker uitbuiten of de natuur misbruiken.
  2. De tweede conditie is dat de managers/leidinggevenden van de organisatie in staat zijn zowel hun functionele, gespecialiseerde verantwoordelijkheid waar te maken alsook dat zij bereid en in staat zijn samen te werken als het om veranderingen en vernieuwingen gaat en zich daar persoonlijk in te brengen. Het gaat dan niet alleen om het wat en hoe maar ook om het waarom. Die vraag mag altijd gesteld worden.
  3. De derde conditie is dat de professionals van de organisatie op hun klanten gericht zijn en deze op een eigen manier bedienen met specifieke producten en diensten en dat zij hun eigen werkprocessen daartoe steeds verbeteren alsook daartoe voortdurend in een lerende houding staan.

Wanneer nu deze drie condities een verbinding aangaan, dat wil zeggen de inspirerende visie van de top staat in verhouding tot de horizontale stuurpraktijken van de managers, en deze staan in verhouding tot de professionals die de kern van het klantproces uitmaken, en allen bereid zijn de waarom vraag te (laten) stellen, dan floreren deze organisaties. Doen zij dit niet, dan heeft de organisatie ernstige problemen om de goede volgende stappen in haar bestaan te vinden.

Organisaties en hun leiders worden vandaag allen uitgedaagd hun maatschappelijke verantwoordelijkheid te nemen en zij kunnen deze verantwoordelijkheid alleen meesteren als ieder van ons zijn eigen leiderschap wil inbrengen.

Kloof tussen theorie en praktijk

Er is naar mijn idee een grote kloof ontstaan tussen hoe wij denken dat leiderschap werkt, getoond in al die mooie functionele managementtheorieën, en de praktijk van alledag waarin moreel leiderschap voor het gemeenschapsproces gevraagd wordt en wel of niet werkt en getoond kan worden. Een veelheid aan weerbarstige identieke praktijksituaties die ik gedurende meer dan veertig jaar meemaakte, in verhouding tot de steeds maar voortschrijdende uitgebreide management literatuur, die daar geen antwoord op had, hebben mij dit laten zien. We zullen in het brede maatschappelijke verband dringend moeten komen tot een herijking en vernieuwing van visies op leiderschap, tot een uitstijgen boven de vaak simpele sterke-manbeelden of juist complexe functionele constructen zoals matrixconstructen waarin het leiderschap moet werken.

Twee aanknopingspunten
Met deze verkenning wil ik twee aanknopingspunten bieden voor een meer fundamentele visie op leiderschap in organisaties. Deze aanknopingspunten richten zich op leiderschap als gemeenschapsproces in de organisatie en leiderschap als een morele opgave voor ieder mens die daar deel van is. Die aanknopingspunten bieden volgens mij een nieuw en uiterst belangrijk leiderschapsperspectief voor eenieder die vanuit het eigen leiderschap daaraan wil deelnemen.

Bij de Hanze Hogeschool Groningen verschijnt in dit licht binnenkort het E-book van Adriaan Bekman met als titel “Het mysterie leiderschap”.

 

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Uitstekende uiteenzetting en positiebepaling. De focus op moreel leiderschap is volkomen terecht. Compliment! Ben benieuwd wanneer de bekende modellen van McGregor, Blake & Mouton, Hersey & Blanchard etc. in studieboeken wel worden genoemd, maar meteen als ‘verouderd’ of ‘achterhaald’ betiteld worden.

Beste heer Bekman,

Vooreerst… mag ik u van harte danken voor het delen van deze hele mooie, sterk geargumenteerde en ook bruikbare analyse! U verwoordt in mijn ogen perfect waar ik dagdagelijks mee worstel in mijn eigen praktijk (organisatie ontwikkeling). Er is sprake van ontmenselijkte (gemechaniseerde, gemeten, met managementinstrumenten overladen, …) organisaties. We zijn meer en meer het noorden kwijt omdat we de mens weggerationaliseerd hebben. Zonder mensen geen richting, en dus geen visie en antwoord op de waarom vraag.
Vorige week nog sprak ik van het ontbreken van het cement of de ‘jus’ tussen alle puzzelstukken (instrumenten) die we voortdurend bouwen, en zelfs niet afmaken in organisaties.
Uw analyse gaat op voor elke organisatie! De private onderneming heeft ook morele uitgangspunten, of ze dat nu wil of niet. Waarom kiest de ene ondernemer om te downsijzen en de andere niet? Dat zijn keuzes die ook moreel gedreven zijn. Het zogenaamde rationele model is in die zin illusoir. En het is maar goed ook.
Mijn ervaring met leidinggevenden is niet dat het mensen zijn zonder duidelijke standpunten, ook morele. Mijn ervaring is vooral dat ze niet durven. Ik denk door de afwezigheid van het collectief dat ook beschermt. Daarom zijn de leidinggevenden eigenlijk alleen. En op onszelf kunnen we alleen met onszelf bezig zijn. Ik ken de andere en zijn agenda zelfs niet. Waarom moet ik risico lopen? Dat doe je pas als je ‘samen’ bent. Daarom vind ik uw definitie van leiderschap als proces zo schitterend juist.

Dus dank hiervoor, Patrick

x
x