Het drama van succes
Je verlies kunnen nemen
Het vermogen om te bepalen en bepaald te worden
Laveren tussen sturen en laten ontstaan, tussen daadkracht en ontvankelijkheid
Buigen of barsten?
Hoe kan het dat iemand als Louise Gunning, die een geweldige staat van dienst heeft met als kernkwaliteit het vermogen om partijen met uiteenlopende opvattingen bij elkaar te brengen, tijdens de Maagdenhuisbezetting zowel haar grip als verbinding verliest en als regentesk en autoritair wordt afgeserveerd? De kloof die ontstaan was tussen docenten en studenten enerzijds en Gunning als bestuurder anderzijds bleek onoverbrugbaar en leidde uiteindelijk tot haar aftreden.
Een vergelijkbare situatie is ontstaan bij de Nationale Politie, waar twee jaar geleden Gerard Bouman de leiding nam voor de grootste reorganisatie uit de geschiedenis van de publieke sector, waarbij hij de woorden sprak: Gerard Bouman faalt niet. Hij heeft dan al een aantal succesvolle reorganisaties achter de rug en staat bekend om zijn daadkracht, onverschrokkenheid en onconventionele aanpak, maar ook om zijn botheid en hardheid. De spanning tussen het politiepersoneel en de korpsleiding na twee jaar is op een hoogtepunt aangekomen. Wordt het buigen of barsten?
Deze twee artikelen verschijnen met twee dagen afstand in de Volkskrant in de laatste week van april. Waarom blijft mijn aandacht hierbij hangen? Welke parallel zie ik in beide berichtgevingen? Ik vroeg mij af wat er gebeurd als topmensen steeds succesvol zijn geweest en de faalervaring, de mislukking op hun CV ontbreekt? Laten we eerst eens inzoomen op de nadere analyse die in beide artikelen wordt gemaakt.
De verbinding kwijt raken
Gunning(1) blijkt vooral samen te kunnen binden als het gaat om inhoud en binnen de context van een gezamenlijk belang. Dat blijkt bijvoorbeeld uit haar reactie op de studentprotesten: ‘Ik kreeg geen inhoudelijke argumenten waarmee ik kan proberen het plan aan te passen’. Met deze houding vervreemde ze zich van de hoog oplopende sentimenten. Haar inlevingsvermogen schoot tekort. ‘Als je het niet eens met haar bent, begrijp je het blijkbaar niet, zegt OR- voorzitter Radboud Winkels, Ze praat wel met studenten, maar je hebt nooit het gevoel dat ze echt luistert, voegt voormalig Asva- voorzitter Esther Crabbendam toe.
Het commentaar van Edgar du Perron, decaan van de Amsterdamse faculteit der Rechtsgeleerdheid werpt verder licht op de kwestie: ‘als bestuurder ben je ervan overtuigd dat jouw visie de juiste is. Als iemand het niet met je eens is, denk je dat zij dat na één desnoods tweemaal uitleggen ook wel zullen begrijpen. Maar er kan sprake zijn van fundamentele verschillen in inzicht en dan werkt overtuigen niet. Voor bestuurders brengt dat met zich mee dat zij af en toe hun verlies moeten nemen.’ En daar blijkt Gunning weinig ervaring mee te hebben.
En hoe zit het dan met Bouman? Bouman(2) vond het heerlijk om een eind te maken aan de besluiteloosheid van de toenmalige politietop. Bovendien moesten politiebazen zich weer verbonden voelen met de werkvloer en weten wat het politiewerk met de agenten doet. De reorganisatie bevindt zich in een uiterst spannende fase. Sinds de benoeming van de politietop stapelen de conflicten tussen vloer en top zich op, komen een aantal problematische vraagstukken boven water zoals hoog ziekteverzuim, daling van aantal opgehelderde misdrijven, personeelstekorten in bepaalde regio’s en een haperend ICT-systeem. Voorts worden de gevolgen van de reorganisatie concreter. ‘Bij elke reorganisatie komt een moment waarop de pijn het heftigst wordt gevoeld, waarop mensen ontdekken wat het voor hen betekent. Op dat moment moet de korpsleiding de juiste woorden kiezen en zich bewust zijn van de gevoelens op de werkvloer. Of hij het nu bedoelt of niet: hij wekt de indruk niet de kant van de agent te kiezen en zijn antenne voor wat er leeft bij de mensen kwijt te zijn”, aldus Han Busker.
Bouman en Gunning zijn beiden ervaren bestuurders, hebben een geweldige staat van dienst, houden hun ogen op het resultaat dat ze willen bereiken maar raken als de spanning fors oploopt de verbinding kwijt met ‘hun mensen’. Het ontbreekt hen beiden aan inlevingsvermogen als het er op aan komt. Op één of andere manier ‘zien’ ze iets niet.
Hoe kan het dat ze iets dat levensgroot aanwezig is niet zien?
Een voorliefde voor daadkracht
Dit is één van de vragen die ik in mijn boek ‘Aandacht in interactie – de spanning tussen organiseren en laten ontstaan’ aan de orde stel. Hoe hoger in de boom, des te meer er gestuurd wordt vanuit de ratio en minder vanuit het gevoel. Succesvolle mensen identificeren zich met hun kracht, hun zelfvertrouwen, met alles wat ze tijdens hun loopbaan voor elkaar hebben gekregen, waardoor er steeds minder ruimte over blijft voor ontvankelijkheid, om iets nieuws binnen te laten komen wat ze nog niet eerder(zo) gezien hebben of wat hun onwelgevallig is omdat het niet in hun referentiekader past, in hun manier van kijken, denken en handelen. Ze zijn gewend om de situatie te bepalen, naar hun hand te zetten (daadkracht), maar als er crisis uitbreekt vinden ze het uiterst lastig de Plek der Moeite te betreden en zich voor een deel door de situatie te laten bepalen, zich open te stellen voor iets wat ze (nog) niet zien. Kortom ze raken gevangen in dat wat hen succes heeft gebracht. Er is weinig ruimte voor niet weten, voor een (ondezoeks)vraag, die je niet direct beantwoorden kan, voor reflectie op het eigen handelen, om in dialoog met de situatie, al zoekend verbinding te maken. Daarbij komt ook nog onze uiterst menselijke neiging om in crisissituaties iets te doen, dat geeft ons in ieder geval het gevoel dat we de situatie aanpakken en te lijf gaan. Terwijl het juist dan erop aan komt om de situatie aan jouw lijf te laten komen. Peter van Uhm onderkende hoe makkelijk je hoog in de hiërarchie vervreemd raakt van wat er leeft in de organisatie en formuleerde zijn advies luid en duidelijk: ‘Organiseer je eigen tegenspraak’. Opmerkelijk is dat Gunning bijvoorbeeld studenten bij haar thuis uitnodigt, waar ze kennis kunnen maken met etiquette in de zakenwereld. Dat is loffelijk, zo kunnen studenten kennis nemen van de wereld waarin zij leeft, maar het omgekeerde blijft uit. Dat zij meegaat met hen naar een kroeg en zich verdiept in wat de studenten bezig houdt, wat hun leefwereld is.
Kernkwadrant Daadkracht en Ontvankelijkheid
In de meeste organisaties verafgoden we succes en de daadkracht die ons daartoe brengt. En ondertussen hebben we aandacht en ontvankelijkheid, waardoor we verbinding kunnen krijgen met wat er zich concreet in de realiteit voordoet, weggeorganiseerd. Als we alleen oog hebben voor daadkracht, galopperen we rechtstreeks in de valkuil en forceren we processen en schieten ons doel voorbij. Waar we alleen oog hebben voor ontvankelijkheid, ontstaat de neiging om processen te vermijden. In zowel het forceren als vermijden zijn we de verbinding met het proces kwijt.
Vitaal leiderschap gaat om het vermogen om het uit te houden in spanningsvelden en dilemma’s en afwisselend van wat de situatie vraagt steeds opnieuw een ‘midden’ te kiezen.
Laveren tussen daadkracht en ontvankelijkheid
Twee voorbeelden
Frits, een zware projectmanager bij Philips, demonstreert in het volgende voorbeeld wat nodig is om je te verhouden in het spanningsveld tussen daadkracht en ontvankelijkheid.
Frits leidt een project met 200 medewerkers met een looptijd van enkele jaren. Het project is gericht op het ontwikkelen en produceren van een nieuw apparaat, dat rond deze tijd de markt op had gemoeten. Een maand geleden moest Frits zijn medewerkers gaan vertellen dat de ‘launch’ niet doorging. Dat terwijl hij de afgelopen twee jaar zich hier enorm hard voor had gemaakt en hij het uiterste van zijn mensen gevraagd had om het product toch op tijd af te krijgen. Hij vertelde mij dat hij tijdens die bijeenkomst zich met lege handen voelde staan, naakt, kwetsbaar. Want het was niet gelopen zoals hij had gezegd. Hij had het vertrouwen dat hij gekregen had van zijn menen niet waar kunnen maken. Hij had gefaald. Er ontstond een storm van reacties. En Frits kon niet anders dan incasseren en de enorme teleurstelling en woede delen met zijn mensen. Tegelijkertijd bleef hij ook in contact met zijn verantwoordelijkheid als projectmanager, want het product moest nog steeds af en de mensen mochten niet bij de pakken neer gaan zitten. Hij moest hen ook weer vooruit gaan en stimuleren de draad weer op te pakken.
Een ander voorbeeld betreft een pensioenfonds. De directeur geeft aan dat er duidelijkere functieomschrijvingen moeten komen. Tijdens de interviews die gehouden worden blijkt dat de samenwerkingsverhoudingen binnen de organisatie niet lekker liggen. We doen een suggestie om eerst aandacht te besteden aan de cultuur en samenwerking binnen de organisatie. Tijdens de eerste cultuurworkshop blijkt er een kleine oorlog te woeden tussen twee kampen in het bedrijf. Er blijkt een onleefbare en onwerkbare situatie te bestaan. Het heeft dus enige tijd gekost voor de directie om te onderkennen of erkennen dat de organisatie in een crisis verkeerd. De spanning die er in de organisatie heerste was dus vele malen groter dan de directie had ingeschat en had ook een geheel andere oorzaak als men aanvankelijk dacht. De directeur vertoonde in de workshops buitengewone moed om enerzijds veel (ook persoonlijke) kritiek van zijn medewerkers binnen te laten komen en tegelijkertijd zijn rug recht te houden en trouw te blijven aan zijn eigen waarden en grenzen. Zo ontstond er een gesprek, dat uiterst noodzakelijk en vruchtbaar was.
Twee prachtige demonstraties van laveren tussen ontvankelijkheid en daadkracht.
Noten
[1] Van Walsum, S., Van charmant naar regentesk, Volkskrant 20 april 2015, blz 12
[2] Van Es, A. en Stoker, E., 'Blauwe Baas' Bouman heeft imago van botterik, Volkskrant 22 april 2015, blz 6
[3] Van Paassen, M. (2014), Aandacht in interactie – de spanning tussen organiseren en laten ontstaan, Utrecht, Stili Novi
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Over de politie het volgende, uit mij bekende bronnen is duidelijk dat de nieuwe leiders zich aan de reorganisatie vertild hebben. Teveel optimisme en dadendrang leiden bij het onderschatten van de problemen al gauw tot inschattingsfouten, bij de uitvoering van zo'n beladen en grote reorganisatie. Bouman is een ruwe bolster blanke pit , een soort man die het normaliter goed doet bij de politie. Hij heeft het privé erg moeilijk gehad de laatste tijd. Ook bij hem, net als bij Louise het punt dat hij echt de symboolfunctie van de reorganisatie bekleedt, en dat partijen hem als mikpunt voor kritiek nemen. Dat is niks erg, maar dan moet je wel heel precies reageren op berichten en moet je niets onoirbaars zeggen. Bij hem valt dat wel mee, en de versleten kreet dat hij het contact met de achterban kwijt is speelt bij hem veel minder dan bij Louise Gunning, die echt (zoals het hoort bij de UVA) in een ivoren toren is geplaatst. Bij de politie is er een grote operatie bezig waarbij verschillende zaken tegelijk spelen: korpsen worden samengevoegd, heel lang gegroeide en verschillende culturen moeten samenwerken. Daarnaast is er sprake van centralisatie, een ander heet hangijzer in reorganisatieland. De vraag is een beetje: kan je het goed doen? Naast inschattingsfouten vooraf, heeft Bouman niet veel fout gedaan.
Ik vind dat je er weinig tegenover stelt, met dat model dat vooral veel bij trainingen wordt gebruikt, maar verder niet veel diepgang heeft. Het beeld van "laveren tussen daadkracht en ontvankelijkheid" is niet helemaal terecht voor de twee genoemde personen, vooral omdat ze op een rijdende trein gesprongen zijn, niet vergelijkbaar met Frits, die een nieuw apparaat ontwikkelt: een heel simpel gegeven vergeleken bij Politie en UVA. Je kan topbestuurders niet vergelijken met een projectmanager, die laatste staat direct in contact met de hele groep. Ik voel in dit kader veel meer voor een model waarbij het verschil tussen het snelle denken (intuïtie, gevoel, associatie) en het langzame denken (ratio, statistiek, onderzoek, constructie) wordt getrokken, hoe meng je die twee en combineer je ze om te laveren, maar ook besluitvormend te zijn als het nodig is.
Uit eerdere onderzoeken is al gebleken dat mensen met een psychopathische of narcistische persoonlijkheid vaker op hoge posities terecht komen. Vraag blijft of ze dat al waren of zijn geworden in die hoge positie. De ellende is er niet minder om.
Mevrouw Gunning is natuurlijk niet de oorzaak van alle ellende op de UVA, net zo min als Bouman dat is bij de politie. Ze zijn echter wel de verpersoonlijking van dat soort door veel onderdanen verafschuwde ontwikkelingen.
Zowel een universiteit als een politieapparaat is een moeilijk te leiden en 'managen' organisatie, met bergen grote en gekrenkte ego's en oud zeer.
In de jaren 90 werkten machinisten slechts 37% van hun werktijd echt. De rest reden zij mee of pauzeerden.
Hij werd naar huis gestuurd omdat hij een rationele oplossing had, die bij andere vervoersvormen volkomen normaal is, maar wat bij de NS negatief werd geframed als "het rondje om de kerk". Nog steeds zitten we bij verstoringen met de ellende, dat deze rationalisatie van de NS-planning niet doorgevoerd is.
Maar nu de analogie: hier is sprake van 3 (ik vermoed vrij goede) capabele bestuurders, bij organisaties waarin de politiek gestuurde overheid een belangrijke rol speelt. En die overheid geeft het personeel (agenten, NS-medewerkers, studenten/docenten, vakbonden) alle vrijheid om bottom-up te managen, maar ook te rommelen. En wat zie je gebeuren: de politiek laat goede mensen gewoon vallen als een baksteen, door zich te identificeren met vage en vaak volkomen onterechte protesten van personeel. In dit geval liet minister Tineke Netelenbos Huisinga vallen als een baksteen.
Dat personeel ziet zijn kans schoon dankzij de houding van de politiek en gaat als een aasgier verder om de stoelpoten van de vermaledijde bestuurder af te zagen. En dan is er geen houden meer aan, en is het wegsturen van de bestuurder bijna nog de enige oplossing.
Dit komt dus niet door gebrek aan kwaliteit of zelfreflectie van de bestuurder, maar door volstrekt incompetent ondermijningsgedrag van de politiek/overheid, en vooral aan links kant, die zich meer identificeert met klagende en protesterende medewerkers dan met de zakelijke belangen van NS-reizigers.
En naar analogie: is het wegsturen van Gunning door Jet Bussemaker echt in het belang van UvA, personeel en studenten en van Nederland? En is het mogelijk komende wegsturen van Bouman echt in het belang van de veiligheid in Nederland? Ik geloof daar helemaal niets van.
Het is eerder het zoveelste bewijs van de volstrekte management incompetentie bij (vnl. linkse/PvdA) politieke bestuurders in Den Haag, die zich aan de verkeerde belangen committeren!
Een duidelijk verhaal over een structureel probleem! Een zeer herkenbare dynamiek waar iedere leidinggevende in gevangen kan raken. Tenzij hij of zij er op verdacht is.
Terecht dat je regelmatig termen gebruikt als 'verbinding' en 'aandacht'. Deze verwijzen naar wat ik de kern vind, namelijk de aard van de relatie tussen partijen in termen van macht en afhankelijkheid.
De relatie top-basis is vatbaar voor een negatieve dynamiek. Zo'n relatie roept al gauw iets op dat het gedrag van betrokkenen stevig beinvloedt. Zo stevig dat beide partijen zich op op een zeer voorspelbare manier van elkaar verwijderen. De 'verbinding' gaat verloren en 'aandacht' wordt vervangen door toenemend wantrouwen en stereotype negatieve beelden. (Zie https://www.managementsite.nl/oerconflict-organisaties )
Wat dat betreft vind ik dat de remedie vooral ook gezocht moet worden in de bestuurlijke wijsheid om zich bewust te zijn van deze Hoog versus Laag dynamiek en daarnaar te handelen. Een bewustzijn dat aan beide kanten heilzaam kan werken.
Soms is het wantrouwen zo lang opgebouwd en gevoed door telkens weer nieuwe incidenten dat het een onderdeel is geworden van de bedrijfscultuur. De situatie die Jan vd Zanden schetst bij NS vind ik daar een voorbeeld van.
[Het is eerder het zoveelste bewijs van de volstrekte management incompetentie bij (vnl. linkse/PvdA) politieke bestuurders in Den Haag, die zich aan de verkeerde belangen committeren!]
Wel heel erg makkelijk om naar linkse partijen te wijzen temeer deze projecten over meerdere kabinetten hebben gelopen en meerdeels dit door rechtse partijen is ingezet. De privatisering komt van rechts niet van links. Daarnaast zijn genoeg bestuurders ook door de VVD geofferd. Dus graag geen drogredenen of politieke spelletjes, daar gaat het stuk niet over. En daarnaast: waarom stond VVD het dan toe? zit toch ook in het kabinet. Zwartepieten helpt niemand en is vaak een teken van kortzichtigheid.
Wat wel terecht is, dat de aangehaalde voorbeelden een zware politiek lading hebben en de politiek over tijd nogal van mening verandert, mede onder invloed van electorale ontwikkelingen en bewegingen.
Dat kan je niet leuk vinden maar is wel de essentie van democratie. Om dat voor te blijven poogt de politiek nog al eens om daadkrachtig te zijn. Grote dingen te doen, waaraan we ons snel vertillen en de bestuurder geslachtofferd wordt. Die oplossing ligt bij de politiek door de misplaatste daadkracht eens achterwege te laten en werkelijk eens een visie op de toekomst van nederland te ontwikkelen ipv dat een olifant in de kamer te vinden [als je niet weet waar je heen gaat, weet je ook niet of je op de juist weg zit]
Bij dergelijke grote projecten is het ook raadzaam te realiseren dat je tijdens de verschillende fases, mogelijk ander leiderschap nodig heb. Sommige bestuurders hebben de capaciteiten om van 'jas' te wisselen. Anders is het opportuun om met fluwelen handschoen het leiderschap over te dragen.
ander probleem dat vaak over het hoofd gezien wordt is dat men verwacht dat resultaten uit het verleden garantie bieden voor de toekomst.
Dat een bestuurder bij bedrijd xyz goed presteert, betekent niet noodzakelijkerwijs dat hij bij een ander bedrijf dat ook is. De omstandigheid verandert en er is dan geen zekerheid dat het 'truukje' van de bestuurder wederom zal werken. het zou ook naief zijn om dat te veronderstellen.
De selectie van de bestuurder zal mogelijk zorgvuldiger moeten. De omstandigheid, met name in politiek sensitieve moet continue gemonitored worden. Want het drama van Maagdenhuis was voorzienbaar, gezien de maatschappelijk commotie die begon te ontstaan door de plannen van het kabinet. De vele stelselwijzigingen in onderwijs zorgden voor een duidelijk onstabiele situatie. Dan is er nog maar weinig nodig om de vlam in de pan te laten slaan.
maar hebben de vernoemde bestuurders nu echt gefaald? Ik denk het niet. De immense complexiteit van de omgeving waarbinnen zij opereerden,zorgden automatische voor een behoorlijke mate van onzekerheid over het verloop en de uitkomst.
Wat de NLP betreft is het een zware misser geweest van Opstelten, want de vooronderzoeken hebben het gekozen traject duidelijk bestempeld als te risicovol en veels te optimistisch in tijd en geld. maar ja, daadkracht moest getoond worden.
Hartelijk dank voor jullie zowel hartstochtelijke als inhoudelijke reacties op mijn artikel. Ze verrijken het, vullen het aan, spreken het tegen. Het is mooi om zowel bijval als tegenspraak te oogsten.
In mijn artikel komen vooral het individuele en het interactie niveau aan de orde. Dus dank Gerben, Jan. Peter en H. Groen voor het verschaffen van meer inzicht in de organisatiecontext en omgevings en politieke context. Dat doet zonder meer recht aan de complexe vraagstukken waar Bouman, Gunning en Huisinga zich voor gesteld zien en zagen. Ik deel de vraag die Gerben stelt: kan iemand het op zo’n positie wel goed doen?
Ik ga er nog steeds vanuit dat genoemde bestuurders capabel en integer zijn. Dit artikel is beslist niet bedoeld om hen te kijk te zetten of door de gehaktmolen te halen. (Alhoewel ik het eens ben met Peter dat er mensen aan de top komen met een psychopathische of narcistische persoonlijkheid, heb ik geen redenen om aan te nemen dat dit hier het geval is.) Maar wat mij juist fascineert is wat gebeurt er als bestuurders op de ‘plek der moeite’ komen waar hun bestaande repertoire, manieren van kijken, denken en handelen niet meer toereikend zijn. Wat zie je (nog) niet en kun je je blik lang genoeg openhouden om dat te ontdekken (ontvankelijkheid) en kun je lang genoeg op je handen blijven zitten waardoor ruimte ontstaat om de situatie in ogenschouw te nemen (doseren van daadkracht). Binnen deze context vind ik het nieuwe spanningsveld dat van Gerben aan het eind van zijn betoog beschrijft zeer aanvullend: ‘Het gaat om het verschil tussen het snelle denken (intuïtie, gevoel, associatie) en het langzame denken (ratio, statistiek, onderzoek, constructie) wordt getrokken, hoe je die twee mengt en combineer om te laveren.’
De kwestie van te sterke dadendrang wordt door Gerben en H. Groen terecht breder getrokken. Niet alleen gaat het om het gedrag van individuele bestuurders, maar ook om onze organisaties als geheel, de politiek en onze samenleving. ‘ Teveel optimisme en dadendrang leiden bij het onderschatten van de problemen al gauw tot inschattingsfouten’ schrijft Gerben. ‘Grote dingen te doen, waaraan we ons snel vertillen en de bestuurder geslachtofferd wordt. Die oplossing ligt bij de politiek door de misplaatste daadkracht eens achterwege te laten en werkelijk eens een visie op de toekomst van Nederland te ontwikkelen’, vult Groen aan.
Een te sterke dadendrang veroorzaakt bewustzijnsvernauwing, we laten de complexiteit en weerbarstigheid van de problematiek niet in volle omvang binnen en kunnen ons daardoor niet verbinden met die weerbarstige werkelijkheid, waardoor we in de lucht gaan fietsen.
Willem Mastenbroek benadrukt het belang van verbinding en aandacht. ‘Als deze verdwijnen neemt het wantrouwen toe evenals stereotype negatieve beelden’. Hij benoemt de altijd aanwezige spanning en dynamiek tussen Hoog en Laag het oerconflict in organisaties. En dan gaat het dus niet om het individuele gedrag van topbestuurders, maar om de dynamiek tussen leiding en werkvloer. Je zou kunnen zeggen dat de oervraag van managers is: waarom komen ze niet in beweging? De oervraag van medewerkers is: waarom luisteren ze niet naar ons?
En ik realiseer me nu terwijl ik dit schrijf, dat de managers vragen om daadkracht en de medewerkers om ontvankelijkheid……
Als beiden meer bewustzijn hebben dat ze zich steeds moeten verhouden in het spanningsveld tussen beiden en zich niet langer identificeren met één kant van de polariteit, dan ontstaat er verbinding en kunnen we vanuit die verbinding in beweging komen.
De schuldvraag die in enkele bijdragen aan de orde komt (de politiek, de bestuurders, de anarchistische werkvloer) brengt ons mijns inziens geen steek verder (net zo min als het wegsturen van Gunning en Huisinga). Sterker nog het leidt af om werkelijk te doorgronden in welke dynamiek wij gezamenlijk ‘gevangen’ zitten, en wat nodig is om beweging te genereren.
.