Channels

11 Reacties

Beste Margret. Ik ken Louise Gunning van de verhalen in de media, en verder ken ik de universitaire wereld. Het is een rangen en standen wereld ten top. En zeker in de hogere regionen is niemand zijn of haar leven zeker. Haar reactie op de maagdenhuisbezetting en op de bezetters was een schoolvoorbeeld van een ernstige misser, en dat kan bij het besturen van de publieke sector de beste overkomen. Een onnozel artikel in het plaatselijke sufferdje kan je de kop kosten als de landelijke pers zich er meester van maakt, en dan is het één tegen velen. Daar moet je niet over zeuren vind ik, het hoort bij het beroep, zeker bij het beroep van voorzitter van het college van bestuur. Haar kop is dan typisch een kop die dan rolt. Heeft zij persoonlijk alle fouten gemaakt waarvan het bestuur van de UVA wordt beschuldigd? Waarschijnlijk helemaal niet. Maar ze symboliseert wel dat bestuur en dan moet je je woorden heel zorgvuldig kiezen, en je daden op een goudschaaltje wegen bij zo’n conflict. Dat modelletje van die kernkwaliteiten zegt eigenlijk niks over het conflict bij de UVA. Dat haar gevoel te weinig een rol speelde bij haar reactie wens ik te betwijfelen: ze heeft juist wat te impulsief (lees te geëmotioneerd) gereageerd, altijd wel op overrationele toon, dat hoort bij de universiteit, nu eenmaal het speelveld van (would be) intellectuelen.
Over de politie het volgende, uit mij bekende bronnen is duidelijk dat de nieuwe leiders zich aan de reorganisatie vertild hebben. Teveel optimisme en dadendrang leiden bij het onderschatten van de problemen al gauw tot inschattingsfouten, bij de uitvoering van zo’n beladen en grote reorganisatie. Bouman is een ruwe bolster blanke pit , een soort man die het normaliter goed doet bij de politie. Hij heeft het privé erg moeilijk gehad de laatste tijd. Ook bij hem, net als bij Louise het punt dat hij echt de symboolfunctie van de reorganisatie bekleedt, en dat partijen hem als mikpunt voor kritiek nemen. Dat is niks erg, maar dan moet je wel heel precies reageren op berichten en moet je niets onoirbaars zeggen. Bij hem valt dat wel mee, en de versleten kreet dat hij het contact met de achterban kwijt is speelt bij hem veel minder dan bij Louise Gunning, die echt (zoals het hoort bij de UVA) in een ivoren toren is geplaatst. Bij de politie is er een grote operatie bezig waarbij verschillende zaken tegelijk spelen: korpsen worden samengevoegd, heel lang gegroeide en verschillende culturen moeten samenwerken. Daarnaast is er sprake van centralisatie, een ander heet hangijzer in reorganisatieland. De vraag is een beetje: kan je het goed doen? Naast inschattingsfouten vooraf, heeft Bouman niet veel fout gedaan.
Ik vind dat je er weinig tegenover stelt, met dat model dat vooral veel bij trainingen wordt gebruikt, maar verder niet veel diepgang heeft. Het beeld van “laveren tussen daadkracht en ontvankelijkheid” is niet helemaal terecht voor de twee genoemde personen, vooral omdat ze op een rijdende trein gesprongen zijn, niet vergelijkbaar met Frits, die een nieuw apparaat ontwikkelt: een heel simpel gegeven vergeleken bij Politie en UVA. Je kan topbestuurders niet vergelijken met een projectmanager, die laatste staat direct in contact met de hele groep. Ik voel in dit kader veel meer voor een model waarbij het verschil tussen het snelle denken (intuïtie, gevoel, associatie) en het langzame denken (ratio, statistiek, onderzoek, constructie) wordt getrokken, hoe meng je die twee en combineer je ze om te laveren, maar ook besluitvormend te zijn als het nodig is.

De vraag is dus zeer of die mensen wel capabel zijn, of dat ze gewoon dankzij een combinatie van geluk, brandende ambitie en connecties een functie hebben weten te bereiken waarvoor ze in feite totaal ongeschikt zijn.

Uit eerdere onderzoeken is al gebleken dat mensen met een psychopathische of narcistische persoonlijkheid vaker op hoge posities terecht komen. Vraag blijft of ze dat al waren of zijn geworden in die hoge positie. De ellende is er niet minder om.

Mevrouw Gunning is natuurlijk niet de oorzaak van alle ellende op de UVA, net zo min als Bouman dat is bij de politie. Ze zijn echter wel de verpersoonlijking van dat soort door veel onderdanen verafschuwde ontwikkelingen.
Zowel een universiteit als een politieapparaat is een moeilijk te leiden en ‘managen’ organisatie, met bergen grote en gekrenkte ego’s en oud zeer.

Daarbij ben ik van mening dat we van de zogenaamde topbestuurders af moeten stappen en meer zouden mogen gaan werken met kernteams en projectgroepen. Kopstukken en koppen die zouden moeten rollen als het mis gaat met besluitvormingen zijn uit. Een kernteam met echte aansluiting op de lagen eronder zorgt voor een groter draagvlak.

Succes en falen vindt overal plaats in de organisatie, maar aan de top worden hogere eisen gesteld, is men kwetsbaarder (verkeerd gedeclareerd bonnetje), het politieke spel minder transparant en is het afbreukrisico groter. De context speelt een belangrijke rol; is die stabiel of vinden er grote veranderingen plaats waarbij door de top ook vervelende en ingrijpende besluiten moeten worden genomen die spanningen in de organisatie aanwakkeren. Het belang van de organisatie voorop stellen, bescheidenheid, focus op samenwerking en denken in (veranderings)processen helpt om succesvol te zijn. Naast competenties speelt wie je bent als leider daarin een centrale rol.

Oh wat is het fijn als je weer eens een parel van een artikel als deze mag lezen! Ogenschijnlijk bekende materie die echter simpel, met ervaringen gesteund evenwichtig en krachtig wordt verwoord. Zonder lijstjes, (ver)oordelen of pasklare oplossingen! Dank.

Beste Margret. Ik ken Louise Gunning van de verhalen in de media, en verder ken ik de universitaire wereld. Het is een rangen en standen wereld ten top. En zeker in de hogere regionen is niemand zijn of haar leven zeker. Haar reactie op de maagdenhuisbezetting en op de bezetters was een schoolvoorbeeld van een ernstige misser, en dat kan bij het besturen van de publieke sector de beste overkomen. Een onnozel artikel in het plaatselijke sufferdje kan je de kop kosten als de landelijke pers zich er meester van maakt, en dan is het één tegen velen. Daar moet je niet over zeuren vind ik, het hoort bij het beroep, zeker bij het beroep van voorzitter van het college van bestuur. Haar kop is dan typisch een kop die dan rolt. Heeft zij persoonlijk alle fouten gemaakt waarvan het bestuur van de UVA wordt beschuldigd? Waarschijnlijk helemaal niet. Maar ze symboliseert wel dat bestuur en dan moet je je woorden heel zorgvuldig kiezen, en je daden op een goudschaaltje wegen bij zo’n conflict. Dat modelletje van die kernkwaliteiten zegt eigenlijk niks over het conflict bij de UVA. Dat haar gevoel te weinig een rol speelde bij haar reactie wens ik te betwijfelen: ze heeft juist wat te impulsief (lees te geëmotioneerd) gereageerd, altijd wel op overrationele toon, dat hoort bij de universiteit, nu eenmaal het speelveld van (would be) intellectuelen. Over de politie het volgende, uit mij bekende bronnen is duidelijk dat de nieuwe leiders zich aan de reorganisatie vertild hebben. Teveel optimisme en dadendrang leiden bij het onderschatten van de problemen al gauw tot inschattingsfouten, bij de uitvoering van zo’n beladen en grote reorganisatie. Bouman is een ruwe bolster blanke pit , een soort man die het normaliter goed doet bij de politie. Hij heeft het privé erg moeilijk gehad de laatste tijd. Ook bij hem, net als bij Louise het punt dat hij echt de symboolfunctie van de reorganisatie bekleedt, en dat partijen hem als mikpunt voor kritiek nemen. Dat is niks erg, maar dan moet je wel heel precies reageren op berichten en moet je niets onoirbaars zeggen. Bij hem valt dat wel mee, en de versleten kreet dat hij het contact met de achterban kwijt is speelt bij hem veel minder dan bij Louise Gunning, die echt (zoals het hoort bij de UVA) in een ivoren toren is geplaatst. Bij de politie is er een grote operatie bezig waarbij verschillende zaken tegelijk spelen: korpsen worden samengevoegd, heel lang gegroeide en verschillende culturen moeten samenwerken. Daarnaast is er sprake van centralisatie, een ander heet hangijzer in reorganisatieland. De vraag is een beetje: kan je het goed doen? Naast inschattingsfouten vooraf, heeft Bouman niet veel fout gedaan. Ik vind dat je er weinig tegenover stelt, met dat model dat vooral veel bij trainingen wordt gebruikt, maar verder niet veel diepgang heeft. Het beeld van “laveren tussen daadkracht en ontvankelijkheid” is niet helemaal terecht voor de twee genoemde personen, vooral omdat ze op een rijdende trein gesprongen zijn, niet vergelijkbaar met Frits, die een nieuw apparaat ontwikkelt: een heel simpel gegeven vergeleken bij Politie en UVA. Je kan topbestuurders niet vergelijken met een projectmanager, die laatste staat direct in contact met de hele groep. Ik voel in dit kader veel meer voor een model waarbij het verschil tussen het snelle denken (intuïtie, gevoel, associatie) en het langzame denken (ratio, statistiek, onderzoek, constructie) wordt getrokken, hoe meng je die twee en combineer je ze om te laveren, maar ook besluitvormend te zijn als het nodig is.

Aan dit rijtje wil ik Hans Huisinga van de NS toevoegen. Zie https://www.managementsite.nl/oorzaken-vertragingen-ns

In de jaren 90 werkten machinisten slechts 37% van hun werktijd echt. De rest reden zij mee of pauzeerden.

Hij werd naar huis gestuurd omdat hij een rationele oplossing had, die bij andere vervoersvormen volkomen normaal is, maar wat bij de NS negatief werd geframed als “het rondje om de kerk”. Nog steeds zitten we bij verstoringen met de ellende, dat deze rationalisatie van de NS-planning niet doorgevoerd is.

Maar nu de analogie: hier is sprake van 3 (ik vermoed vrij goede) capabele bestuurders, bij organisaties waarin de politiek gestuurde overheid een belangrijke rol speelt. En die overheid geeft het personeel (agenten, NS-medewerkers, studenten/docenten, vakbonden) alle vrijheid om bottom-up te managen, maar ook te rommelen. En wat zie je gebeuren: de politiek laat goede mensen gewoon vallen als een baksteen, door zich te identificeren met vage en vaak volkomen onterechte protesten van personeel. In dit geval liet minister Tineke Netelenbos Huisinga vallen als een baksteen.

Dat personeel ziet zijn kans schoon dankzij de houding van de politiek en gaat als een aasgier verder om de stoelpoten van de vermaledijde bestuurder af te zagen. En dan is er geen houden meer aan, en is het wegsturen van de bestuurder bijna nog de enige oplossing.

Dit komt dus niet door gebrek aan kwaliteit of zelfreflectie van de bestuurder, maar door volstrekt incompetent ondermijningsgedrag van de politiek/overheid, en vooral aan links kant, die zich meer identificeert met klagende en protesterende medewerkers dan met de zakelijke belangen van NS-reizigers.

En naar analogie: is het wegsturen van Gunning door Jet Bussemaker echt in het belang van UvA, personeel en studenten en van Nederland? En is het mogelijk komende wegsturen van Bouman echt in het belang van de veiligheid in Nederland? Ik geloof daar helemaal niets van.

Het is eerder het zoveelste bewijs van de volstrekte management incompetentie bij (vnl. linkse/PvdA) politieke bestuurders in Den Haag, die zich aan de verkeerde belangen committeren!

Vitaal leiderschap heeft alles te maken met het vinden en houden van evenwicht. Dat blijkt ook weer uit dit goede verhaal. Reden temeer voor leidinggevenden om goed oog te blijven houden voor hun persoonlijke ontwikkeling . En te werken aan zelfkennis. Van onschatbare waarde in posities waarin veel van je gevraagd wordt.

Beste Margret

Een duidelijk verhaal over een structureel probleem! Een zeer herkenbare dynamiek waar iedere leidinggevende in gevangen kan raken. Tenzij hij of zij er op verdacht is.

Terecht dat je regelmatig termen gebruikt als ‘verbinding’ en ‘aandacht’. Deze verwijzen naar wat ik de kern vind, namelijk de aard van de relatie tussen partijen in termen van macht en afhankelijkheid.

De relatie top-basis is vatbaar voor een negatieve dynamiek. Zo’n relatie roept al gauw iets op dat het gedrag van betrokkenen stevig beinvloedt. Zo stevig dat beide partijen zich op op een zeer voorspelbare manier van elkaar verwijderen. De ‘verbinding’ gaat verloren en ‘aandacht’ wordt vervangen door toenemend wantrouwen en stereotype negatieve beelden. (Zie https://www.managementsite.nl/oerconflict-organisaties )

Wat dat betreft vind ik dat de remedie vooral ook gezocht moet worden in de bestuurlijke wijsheid om zich bewust te zijn van deze Hoog versus Laag dynamiek en daarnaar te handelen. Een bewustzijn dat aan beide kanten heilzaam kan werken.

Soms is het wantrouwen zo lang opgebouwd en gevoed door telkens weer nieuwe incidenten dat het een onderdeel is geworden van de bedrijfscultuur. De situatie die Jan vd Zanden schetst bij NS vind ik daar een voorbeeld van.

@Jan vd Zanden
[Het is eerder het zoveelste bewijs van de volstrekte management incompetentie bij (vnl. linkse/PvdA) politieke bestuurders in Den Haag, die zich aan de verkeerde belangen committeren!]

Wel heel erg makkelijk om naar linkse partijen te wijzen temeer deze projecten over meerdere kabinetten hebben gelopen en meerdeels dit door rechtse partijen is ingezet. De privatisering komt van rechts niet van links. Daarnaast zijn genoeg bestuurders ook door de VVD geofferd. Dus graag geen drogredenen of politieke spelletjes, daar gaat het stuk niet over. En daarnaast: waarom stond VVD het dan toe? zit toch ook in het kabinet. Zwartepieten helpt niemand en is vaak een teken van kortzichtigheid.

Wat wel terecht is, dat de aangehaalde voorbeelden een zware politiek lading hebben en de politiek over tijd nogal van mening verandert, mede onder invloed van electorale ontwikkelingen en bewegingen.

Dat kan je niet leuk vinden maar is wel de essentie van democratie. Om dat voor te blijven poogt de politiek nog al eens om daadkrachtig te zijn. Grote dingen te doen, waaraan we ons snel vertillen en de bestuurder geslachtofferd wordt. Die oplossing ligt bij de politiek door de misplaatste daadkracht eens achterwege te laten en werkelijk eens een visie op de toekomst van nederland te ontwikkelen ipv dat een olifant in de kamer te vinden [als je niet weet waar je heen gaat, weet je ook niet of je op de juist weg zit]

Bij dergelijke grote projecten is het ook raadzaam te realiseren dat je tijdens de verschillende fases, mogelijk ander leiderschap nodig heb. Sommige bestuurders hebben de capaciteiten om van ‘jas’ te wisselen. Anders is het opportuun om met fluwelen handschoen het leiderschap over te dragen.

ander probleem dat vaak over het hoofd gezien wordt is dat men verwacht dat resultaten uit het verleden garantie bieden voor de toekomst.
Dat een bestuurder bij bedrijd xyz goed presteert, betekent niet noodzakelijkerwijs dat hij bij een ander bedrijf dat ook is. De omstandigheid verandert en er is dan geen zekerheid dat het ‘truukje’ van de bestuurder wederom zal werken. het zou ook naief zijn om dat te veronderstellen.

De selectie van de bestuurder zal mogelijk zorgvuldiger moeten. De omstandigheid, met name in politiek sensitieve moet continue gemonitored worden. Want het drama van Maagdenhuis was voorzienbaar, gezien de maatschappelijk commotie die begon te ontstaan door de plannen van het kabinet. De vele stelselwijzigingen in onderwijs zorgden voor een duidelijk onstabiele situatie. Dan is er nog maar weinig nodig om de vlam in de pan te laten slaan.

maar hebben de vernoemde bestuurders nu echt gefaald? Ik denk het niet. De immense complexiteit van de omgeving waarbinnen zij opereerden,zorgden automatische voor een behoorlijke mate van onzekerheid over het verloop en de uitkomst.

Wat de NLP betreft is het een zware misser geweest van Opstelten, want de vooronderzoeken hebben het gekozen traject duidelijk bestempeld als te risicovol en veels te optimistisch in tijd en geld. maar ja, daadkracht moest getoond worden.

Beste Gerben, Peter, Edwin, Branko, Jan, Marie Christine, Willem en H. Groen,

Hartelijk dank voor jullie zowel hartstochtelijke als inhoudelijke reacties op mijn artikel. Ze verrijken het, vullen het aan, spreken het tegen. Het is mooi om zowel bijval als tegenspraak te oogsten.

In mijn artikel komen vooral het individuele en het interactie niveau aan de orde. Dus dank Gerben, Jan. Peter en H. Groen voor het verschaffen van meer inzicht in de organisatiecontext en omgevings en politieke context. Dat doet zonder meer recht aan de complexe vraagstukken waar Bouman, Gunning en Huisinga zich voor gesteld zien en zagen. Ik deel de vraag die Gerben stelt: kan iemand het op zo’n positie wel goed doen?

Ik ga er nog steeds vanuit dat genoemde bestuurders capabel en integer zijn. Dit artikel is beslist niet bedoeld om hen te kijk te zetten of door de gehaktmolen te halen. (Alhoewel ik het eens ben met Peter dat er mensen aan de top komen met een psychopathische of narcistische persoonlijkheid, heb ik geen redenen om aan te nemen dat dit hier het geval is.) Maar wat mij juist fascineert is wat gebeurt er als bestuurders op de ‘plek der moeite’ komen waar hun bestaande repertoire, manieren van kijken, denken en handelen niet meer toereikend zijn. Wat zie je (nog) niet en kun je je blik lang genoeg openhouden om dat te ontdekken (ontvankelijkheid) en kun je lang genoeg op je handen blijven zitten waardoor ruimte ontstaat om de situatie in ogenschouw te nemen (doseren van daadkracht). Binnen deze context vind ik het nieuwe spanningsveld dat van Gerben aan het eind van zijn betoog beschrijft zeer aanvullend: ‘Het gaat om het verschil tussen het snelle denken (intuïtie, gevoel, associatie) en het langzame denken (ratio, statistiek, onderzoek, constructie) wordt getrokken, hoe je die twee mengt en combineer om te laveren.’

De kwestie van te sterke dadendrang wordt door Gerben en H. Groen terecht breder getrokken. Niet alleen gaat het om het gedrag van individuele bestuurders, maar ook om onze organisaties als geheel, de politiek en onze samenleving. ‘ Teveel optimisme en dadendrang leiden bij het onderschatten van de problemen al gauw tot inschattingsfouten’ schrijft Gerben. ‘Grote dingen te doen, waaraan we ons snel vertillen en de bestuurder geslachtofferd wordt. Die oplossing ligt bij de politiek door de misplaatste daadkracht eens achterwege te laten en werkelijk eens een visie op de toekomst van Nederland te ontwikkelen’, vult Groen aan.
Een te sterke dadendrang veroorzaakt bewustzijnsvernauwing, we laten de complexiteit en weerbarstigheid van de problematiek niet in volle omvang binnen en kunnen ons daardoor niet verbinden met die weerbarstige werkelijkheid, waardoor we in de lucht gaan fietsen.

Willem Mastenbroek benadrukt het belang van verbinding en aandacht. ‘Als deze verdwijnen neemt het wantrouwen toe evenals stereotype negatieve beelden’. Hij benoemt de altijd aanwezige spanning en dynamiek tussen Hoog en Laag het oerconflict in organisaties. En dan gaat het dus niet om het individuele gedrag van topbestuurders, maar om de dynamiek tussen leiding en werkvloer. Je zou kunnen zeggen dat de oervraag van managers is: waarom komen ze niet in beweging? De oervraag van medewerkers is: waarom luisteren ze niet naar ons?
En ik realiseer me nu terwijl ik dit schrijf, dat de managers vragen om daadkracht en de medewerkers om ontvankelijkheid……
Als beiden meer bewustzijn hebben dat ze zich steeds moeten verhouden in het spanningsveld tussen beiden en zich niet langer identificeren met één kant van de polariteit, dan ontstaat er verbinding en kunnen we vanuit die verbinding in beweging komen.

De schuldvraag die in enkele bijdragen aan de orde komt (de politiek, de bestuurders, de anarchistische werkvloer) brengt ons mijns inziens geen steek verder (net zo min als het wegsturen van Gunning en Huisinga). Sterker nog het leidt af om werkelijk te doorgronden in welke dynamiek wij gezamenlijk ‘gevangen’ zitten, en wat nodig is om beweging te genereren.
.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x

Inloggen op ManagementSite.nl

Wachtwoord vergeten?

Heeft u nog geen account?

Word gratis lid
x

Inloggen

of